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생각의 속도로 실행하라

생각의 속도로 실행하라

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품목정보

품목정보
발행일 2010년 01월 15일
쪽수, 무게, 크기 392쪽 | 552g | 153*224*30mm
ISBN13 9788993322248
ISBN10 8993322244

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

역자 : 안시열
서울대학교 화학교육학과를 졸업하고, 서강대학교 경영대학원 MBA과정을 수료한 뒤 한국외국어대학교 통역번역대학원을 졸업했다. 한국네슬레, 인터브랜드코리아, 옥시레킷벤키저 등에서 일했으며, 현재는 출판 기획 번역 네트워크 '사이에'의 위원으로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『소크라테스 카페』, 『여성의 행복한 인생을 위한 101가지 이야기』, 『정리형 인간』, 『엄마와 딸』 등이 있다.

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그토록 많은 교육훈련, 경영컨설팅, 조직 연구가 또 그토록 많은 책과 논문들이 실제 관리 관행에는 별다른 변화를 일으키지 못하는 이유가 궁금한 적은 없었는가? 간혹 작은 변화가 일어날 때조차도 왜 그렇게 힘겹게 간신히 일어나는지 궁금한 적은 없는가? 책을 읽고 세미나에 참석한 뒤 리더들은 깨달음과 지혜를 얻었다 말하지만, 그들이 이끄는 조직에서는 별다른 변화가 일어나지 않는 건 왜일까?
--- 1장 지식의 부족이 아닌 실행의 부족이 문제! 중에서

조직에 불행한 소식이 있다. 똑똑하게 말하는 최상의 방법 중 하나가 남의 아이디어를 비판하는 것이다. 타인에게 비판적으로 굴면 더 똑똑하게 보인다는 아이디어는 우리의 조직 연구에서만 얻어진 것이 아니다. 조직에서 말이 중시되는 또 다른 이유는 사람들이 말 많은 사람을 영향력과 지위가 있는 것으로 그리고 리더라고 판단하는 경향이 있기 때문이다. 남들보다 더 긴 시간을, 더 많이 말할 수 있는 허락을 다른 사람에게 받았다는 사실 자체가 그룹 내에서 높은 위상을 이미 달성했다는 신호가 된다. 똑똑하게 말하기와 많이 말하기를 강조하는 현실이 ‘말은 지금, 행동은 나중’이라는 널리 퍼진 암묵적 믿음을 반영해 주는 것 같다. 이 믿음은 마치 ‘올바른 일에 대해 우리가 말을 하는 한, 우리는 시간을 지혜롭게 쓰고 있으며, 앞으로 실제 올바른 일을 직접 하지 않더라도 시간은 지혜롭게 사용될 것’이라고 말한다.
--- 2장 말이 행동을 대신할 때 중에서

두려움은 지식을 행동으로 옮기는 능력도 저해한다. 왜냐하면 사람들은 상사를 두려워한 나머지 회사에 대한 나쁜 소식의 전달자가 되지 않기 위해 온갖 노력을 기울이기 때문이다. 예를 들어 미 항공우주국의 국장들도 스페이스 셔틀의 실패에 대해 부정확한 이미지를 가지고 있었다. 노벨상 수상자인 리처드 파인만은 챌린저 스페이스 셔틀 폭발 조사를 위한 로저스 위원회에서 활동했다. 파인만은 엔지니어들에게 셔틀의 주 엔진이 폭발을 일으킬 확률을 물었고 그들의 추정치는 200분의 1에서 300분의 1의 오차범위를 보였다. 파인만이 그 엔지니어들의 상사에게 추정치를 묻자 그는 10만분의 1이라고 대답했다. 파인만은 이것을 나사 전체에 걸쳐 관리자들이 현실과 얼마나 동떨어져 있는지를 보여주는 여러 가지 사례 중 하나라고 주장했다. 듣기 싫은 뉴스를 전해주는 부하직원들에게 리더들이 느끼는 양가적 감정에 대해 할리우드 영화 제작자이자 감독인 새뮤얼 골드윈이 농담 반 진담 반으로 한 말이 있다. “나는 예스맨을 원하지 않는다. 잘릴 걸 각오하고라도 다들 내게 진실을 말해주길 바란다.”
--- 4장 두려움이 지식의 실행을 방해할 때 중에서

경쟁에서 ‘이기기’와 ‘잘하기(또는 성공하기)’는 마치 동일한 것처럼 취급되고 있다. 그러나 이 동일시 가정에 대해서 생각해 보면, 제로섬 게임에서 다른 사람을 압도하는 것은 성공의 한 형태에 불과할 뿐임을 금세 깨닫게 된다. 우리는 경쟁이 나쁘기만 하다는 말을 하려는 게 아니다. SAS 인스티튜트, AES, 더 멘즈 웨어하우스, 사우스웨스턴 항공과 같은 조직들은 맹렬한 ‘경쟁꾼’들로서 느긋한 한가로움을 즐기는 기업들이 아니다. 바로 그런 이유로 이 회사들이 그렇게 성공적일 수 있다. 단지 그들의 경쟁적 피는 외부 경쟁자를 향해서만 뜨거울 뿐, 회사 내 다른 지역, 다른 유닛, 다른 부서에 있는 사람들을 향해 또는 동료들을 향해 끓어오르지 않는다.
--- 6장 내부 경쟁이 친구를 적으로 만들 때 중에서

바클레이즈 글로벌 인베스터즈, IDEO, 브리티시 페트롤리엄이 지식 실천에서 큰 어려움을 겪고 있는 많은 조직들과 다른 점이 있다면 전자의 기업들에 더 똑똑하고 더 낫고 더 멋진 사람들이 있어서가 아니다. 그 차이는 시스템과 일상적 경영 관행들에 있다. 이 기업들은 지식 구축 및 전파와 지식 실천을 소중히 여기는 문화를 창출하고 구현하는 시스템과 일상적 경영 관행들을 가지고 있다. 리더들은 환경을 만들고, 규범을 강화하며, 말이 아닌 행동을 통해 다른 사람들에게 무엇을 얼마나 기대하고 있는지 알려준다.
--- 8장 지식을 실행으로 옮기는 방법 중에서

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