품목정보
발행일	2024년 02월 27일
쪽수, 무게, 크기	212쪽 \| 21029020mm
ISBN13	9791171520299
ISBN10	1171520298

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1.X의 좌절 1. X의 좌절, 내가 피터라구? 리더가 된 X X가 갑자기 무능해진 이유 2. 보고 배운 것이 통하지 않는 이유 구성원의 성장을 돕는 다양한 방법 X, 새로운 리더십을 만나다 2.부드럽고 솔직한 일터의 대화를 위한 5가지 리얼 스킬 1. 첫 번째 스킬, 친밀감 형성 ‘나'와 ‘너' 모두를 행복하게 만드는 웃음 친밀감은 ‘다름'에 대한 인정에서 시작된다 2. 두 번째 스킬, 적극적 경청 당신의 경청 DNA를 꺼내라 ‘공감'과 ‘동의'는 다르다 적극적 경청은 이렇게! 3. 세 번째 스킬, 인정과 칭찬 칭찬은 사람을 춤추게 한다 진짜 인정과 칭찬은 이렇게! 인정과 칭찬은 무조건 공개적으로? 4. 네 번째 스킬, 명료한 질문 사람은 자신의 ‘내면의 목소리'에 더 큰 영향을 받는다 질문에 ‘답'을 하지 않는 사람들! 가짜 질문이 아닌 진짜 질문을 하라! 5. 다섯 번째 스킬, 진심어린 피드백 피드백은 언제 해야 할까요? 질책과 피드백은 다르다 감정을 손상시키는 말, 감정을 전하는 말 3.누구나 따라할 수 있는 부드럽고 솔직한 대화 1. 대화의 효과를 높이기 위해 알아둬야 할 것들 2.대화에도 공식이 있다 1단계. 대화의 주제와 목표를 합의하라 ① 가짜 주제가 아니라 진짜 주제를 찾아라 ② 진짜 주제를 찾아 목표를 합의하라 ③ 진짜 주제를 찾고, 목표 설정을 도와주는 질문들 2단계. 현재 상황을 점검하라 ① 현상과 원인은 다르다. 현상이 아닌 원인을 찾아라 ② 아는 것(Knowing)과 하는 것(Doing)은 다르다 ③ 현실을 넘어, 인식의 확장을 돕는 질문들 3단계. 가능한 대안을 탐색하라 ① 다양한 대안을 탐색할 때는 ‘질'보다 ‘양'이어야 한다 ② To-be와 As-is사이의 Gap을 제거하라! ③ 대안 창출을 돕는 질문들 4단계. 실행 의지를 확인하라 ① 자신의 입을 통해 직접 말해야 실행력이 올라간다 ② 의지와 행동은 다르다. 실행만이 행동이다 ③ 실행력을 높이는 질문들 4.일터에서의 실전대화 1. 실전 상황, 이럴 때는 어떻게? 리더의 대화는 상황에 따라 달라야 한다 두괄식으로 말하라고? 그것이 꼭 최선일까? 불평과 불만에는 ‘공감'과 ‘진심어린 피드백'이 필요하다 피드백보다 ‘인정/칭찬'이 먼저여야 한다 행동의 변화는 ‘적극적 경청'으로부터 시작된다 질문이 명료해야, 스스로 ‘답'을 찾고, 실행력도 높아진다 2. 대화 후에는 리더십 오답노트를 쓰자 리더십에 정답은 없다 나만의 리더십 오답 노트가 필요하다 진짜 리더가 되려면 의식적 연습(Deliberate Practice)이 필요하다 5. X, 리더십을 다시 쓰다 1. 아는 것(Knowing)과 하는 것(Doing)만으로 충분한가? 양의 탈을 쓴 늑대! 가짜 리더와 진짜 리더 2. 진짜 리더의 비밀병기 10가지 리더가 영향력을 발휘해야 하는 이유는 목표를 달성하는 데 있다 I’m OK, You’re OK의 관점을 지녀라 목표를 달성하는 것은 ‘감정’을 가진 사람이다 신뢰 계좌의 잔고를 쌓아라 이슈(issue)가 아니라 사람(people)에 초점을 맞춰라 책임은 혼자 지는 것이 아니다. 함께 지는 것이다 보이지 않는다고 변화가 없는 것은 아니다 상대를 높이기 위해 ‘나'를 낮추지 말아라 리더십에는 정답이 없다. 다양한 해답이 존재할 뿐 진짜 리더는 상자 밖에서 세상을 본다 에필로그 참고문헌

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저자 소개 (1명)

저 : 김선영 이동 관심작가 알림신청

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X는 이제 전통적 리더십에서 벗어나, 새로운 방법, 새로운 관점, 새로운 관계를 바탕으로 새로운 리더십을 펼쳐야 합니다. 기존의 보고 배운 리더십에서 새로운 리더십으로 전환해야 하는 이유입니다.
--- p.23

진짜 경청은 자신의 에고(Ego)를 내려놓아야만 가능합니다. 에고는 자기 자신이 가장 중요한 존재라고 믿는 자의식을 말합니다. 쉽게 말해 경청은 ‘나 중심(Me-Centered)’이 아니라 ‘상대방 중심(You-Centered)’이어야합니다. 자의식이 강한 리더는 구성원과 대화할 때 ‘나’에게 집중하다 보니 제대로 경청하지 못합니다.
--- p.46

누군가는 공개적인 석상에서 스포트라이트를 받는 것을 즐기기도 하지만, 누군가는 자신에게 시선이 집중되는 것에 불편을 느낄 수 있습니다.
--- p.65

질문을 할 때는 상대의 직무 성숙도와 심리적 성숙도를 고려해야 합니다. 업무에 대한 직무 성숙도가 낮으면 대답을 하고 싶어도 아는 것이 없어 답을 하지 못합니다. 반면 일에 대한 전문성은 있지만 심리적으로 불안하거나 질문하는 사람에게 반감을 가지고 있다면 대답을 못하는 것이 아니라 하지 않는 것입니다.
--- p.74

불편하더라도 용기를 내서 솔직한 피드백을 해야 합니다. 그것이 리더의 역할이고, 그것이 구성원의 성장을 돕는 방법입니다.
--- p.81

사람들은 대체로 자신이 생각하는 상대와의 심리적 거리보다 더 가깝게 누군가가 다가오면 우선 방어 자세를 취합니다. 만약 누군가 방어 자세를 취한다면 더 가깝게 가려 하기보다는 한 발짝 물러나는 것이 현명합니다.
--- p.99

대화의 주제는 구성원의 관심사로부터 출발해야 합니다. 자신이 원하는 주제로 대화를 하면 구성원은 스스로 의미를 부여하고, 대화에 몰입합니다. 그리고 이 과정에서 주제에 대한 목표를 설정할 때는 자율성, 유능성, 관계성을 고려한 목표 합의를 통해 구성원의 내재적 동기가 강화될 수 있도록 해야 합니다.
--- p.111

미괄식 대화는 상대와 신뢰를 구축해야 하는 경우, 주제가 복잡하고 자세한 설명이 필요한 경우에 효과적입니다
--- p.138

리더가 혼자 책임을 짊어지기 보다는 구성원이 함께 책임을 질 수 있도록 리더십을 발휘해야 합니다.

--- p.187

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