품목정보
발행일	2014년 04월 02일
쪽수, 무게, 크기	260쪽 \| 404g \| 14221020mm
ISBN13	9791185711003
ISBN10	1185711007

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카이스트 기술경영전문대학원 교수. 도쿄 대학교에서 공학박사학위를 취득한 뒤 도쿄 공업대학교 조수, 도쿄 대학교 조수, 경제산업성 경제산업연구소 객원연구원을 역임했다. 과학기술지식 유통과 활성화를 지원하는 ‘오픈 놀리지’를 일본 도쿄에서 창업하고 경영했다. 전공 분야는 지식 비즈니스, 서비스 이노베이션, 산업의 서비스화, 생산정보공학이다. 지은 책으로 『융합시대 핵심 키워드: 지식 비즈니스가 뜬다!』『오픈 놀리지: 지식은 어떻게 비즈니스가 되는가』『상대를 합리적으로 설득하는 막강 데이터력』 등 다수가 있다.

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맥도날드는 주로 햄버거를 판매한다는 의미에서는 식음료업이다. 그러나 전 세계 요지에 매장이 있기 때문에 부동산업이라고 볼 수도 있다. 혹은 짧은 시간에 표준화된 햄버거를 대량으로 제공한다는 의미에서는 제조업이라고 할 수도 있다. 이제 어떤 기업을 하나의 업으로 규정한다는 것은 불가능할뿐더러 불필요하다. _p.15

어린이들은 백지에 그림을 그리면서 상상의 날개를 편다. 그림을 보면서 혼자만의 세계에 빠져들기도 한다. 비즈니스 모델을 설계할 때에도 상상력이 필요하다. 만약 제약 회사와 딸기농장이 경쟁한다면 어떻게 될까? 만약 조선소와 신문사가 경쟁한다면 어떻게 될까? 상상에는 한계가 없다. 지금은 현실이 아니지만 미래에는 현실이 될지 누가 알겠는가? _p.104

기업의 경영 활동에는 판매 행위가 포함되는데 이는 근본적으로 고객이 존재한다는 것을 의미한다. 그런데 고객은 누구인가를 생각하는 것이 그렇게 단순한 문제는 아니다. 고객은 누구인가? 고객은 무엇을 원하는가? 혹은 무엇을 원하지 않는가? 이는 기업이 의문을 가지고 지속적으로 궁구해야 할 과제다. _p.143

마트에서 판매하는 제품 포장 단위나 판매 단위를 보면 고객의 요구와 관계없이 기업의 편의를 기준으로 정한 경우가 많다. 그러나 제품 판매 단위는 고객의 요구에 맞추어서 정해야 한다. 휴일에 야외로 놀러 갔다고 생각해보자. 오랜만에 야외에 나오니까 바비큐를 하면서 휴일 한때를 즐겁게 보내고 싶어진다. 그런데 갑자기 나오느라 아무런 준비를 못했다면 어떨까? 싱가포르의 어느 해안에서는 사람 수에 맞추어서 바비큐 세트를 판매한다. 만약 다섯 명이라면 다섯 명이 먹을 만큼의 음식 재료만 판매하고 조리 기구는 빌려준다. 세 명이면 세 명 분량으로 판매한다. 이와 같이 상품을 재조합하는 것만으로도 새로운 상품을 만들 수 있다. _p.173

버리는 용기가 있는 기업은 그 당시에 가장 중요하다고 여겨지던 가치를 버림으로써 더 큰 것을 얻었다. 예를 들어 페이스북은 사용자의 익명성을 버렸다. 그전까지 소셜 네트워크 서비스는 익명으로 이용할 수 있었다. 그래서 많은 사람들이 자신을 숨기고 글을 쓰거나 소통할 수 있었다. 그런데 페이스북은 가장 중요한 가치라고 여겨지던 익명성을 버렸다. _p.222

혁신의 목표는 크고 높은 벽을 뛰어넘으면서 계속 변하는 것이다. 그러나 이 계단은 작고 낮은 여러 개의 계단으로 다시 나누어야 한다. 높은 계단을 한 번에 올라가는 것보다는 작고 낮은 계단을 매일 올라가는 편이 실행하기 수월하다. _p.256

--- 본문 중에서

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혁신을 외치는 기업이 흔히 착각하는 것들 
‘혁신’이라는 말이 진부하다고 느껴진다면 그것은 당신이 혁신의 의미를 오해하고 있기 때문이다. 혁신은 어느 날 갑자기 튀어나온 탁월한 아이디어가 아니라 단계적인 개선과 실행 과정을 통해 얻어진다. 큰 목소리로 혁신을 외치는 기업은 많다. 그러나 냉철하게 분석해보면 사실은 알맹이가 아무것도 없다는 것을 알게 된다. 언제 어떤 방식인지는 모르겠지만 반드시 혁신할 거라고 말만 하고 있으면 결국 아무것도 이룰 수 없다. 혁신은 지금 내 손에서 바로 시작되어야 한다. 그렇다면 남은 문제는 하나다. 과연 어떻게 혁신할 것인가? 
 
우리가 서비스 이노베이션에 주목해야 하는 이유 
지금까지 화장품은 화장품 업계에 속한 회사가 만드는 제품이었다. 그런데 후지필름과 로토제약이 화장품 생산에 뛰어들면서 업계 구도가 극변했다. 음료수를 만드는 기업 산토리는 물 관련 지식을 이용해 식물 인테리어 비즈니스에 성공적으로 진출했다. 일본의 이발소 체인 QB 하우스는 미용이라는 전통적인 서비스업에 제조 공정 기술을 도입해 고객 만족을 극대화했다. 건설장비 회사 코마츠는 IT기술을 이용해 고객 서비스를 중시하는 서비스업으로 탈바꿈했다. 그런가 하면 자포스는 이전까지 인터넷 비즈니스의 핵심 역량이라고 여겨지던 효율성을 버리고 배려와 소통을 무기 삼아 업계를 장악했다. 
이처럼 업(業)은 창조적 파괴를 통해서 다른 업과 융합하거나 새로운 업을 창조한다. 그런데 새로운 업을 창조하기 위해서 필요한 개념이 바로 이 책에서 본격적으로 탐구하는 ‘서비스 이노베이션(Service Innovation)’이다. 서비스 이노베이션, 즉 서비스 혁신은 ‘제조업의 서비스화’와 ‘서비스업의 공업화’를 지향한다. 이때 서비스란 단지 서비스업에 국한된 개념이 아니다. 서비스 이노베이션에 따르면, 제조업은 기존 제품 기능에 서비스를 융합해서 전혀 새로운 가치를 만들고, 정보와 오락까지 제공한다. 그런가 하면 사람의 감성과 감정에 의존하던 서비스업은 제조업의 공정기술을 도입해 서비스 표준화와 자동화를 적극 추구한다. 서비스 이노베이션은 하나의 커다란 흐름이다. 앞으로 이 흐름을 타고 변화에 적응하는 기업만이 살아남는 것은 명약관화하다. 
 
어떻게 혁신에 다가설 것인가 
성공적인 혁신기업이 끊임없이 되풀이했던 질문은 다음의 세 가지이다. ‘미래 비즈니스 모델은 무엇인가?’ ‘기업의 진정한 고객은 누구인가?’ ‘지식은 어떻게 혁신을 만드는가?’ 다시 말해 새로운 비즈니스는 반드시 모델로 나타낼 수 있어야 하고, 이러한 비즈니스 모델을 설계하기 위해서 필요한 것은 고객이다. 기업의 경영 활동에는 반드시 판매 행위가 포함되기 때문이다. 그러므로 당신 기업의 진정한 고객은 누구인지, 고객이 원하는 것은 무엇이며 싫어하는 것은 무엇인지 알아야 한다. 고객의 요구는 천 가닥의 실과 같다. 고객의 사소한 불평마저도 비료로 삼아, 고객과 함께 성장할 수 있도록 최대한의 노력을 기울여야 한다. 마지막으로, 이러한 모든 작업은 바로 지식을 바탕에 두어야 한다. 지식을 어떻게 관리하느냐가 당신 기업의 승패를 결정할 수도 있다. 
이렇게 탄생한 비즈니스 모델에는 이를 통해 성공한 기업이 반드시 존재한다. 애플의 아이폰 생태계가 그렇고, 자포스의 온라인 비즈니스가 그러하다. 그런데 동일해 보이는 비즈니스 모델이라도 내면을 들여다보면 완벽하게 똑같을 리 없다. 비즈니스 모델에는 눈에 보이는 부분만이 아니라 눈에 보이지 않는 부분도 있기 때문이다. 예를 들어 아마존을 그대로 모방한다고 해서 모두가 성공할 수는 없다. 아마존의 비즈니스 모델을 몰라서가 아니다. 비즈니스 모델에 담긴 콘텍스트를 따를 수 없기 때문이다. 어떤 기업의 비즈니스 모델을 눈에 보이는 그대로 이해하는 것은 본질의 절반만 이해하는 것이다. 나머지 절반은 기업의 문화, 경험, 역사, 사원, 경영자의 리더십처럼 눈에는 보이지 않는 것들이다. 어쩌면 이것이 모두가 혁신을 외치면서도 진실로 혁신할 수 없는 이유이기도 하다. 
그러므로 미래 비즈니스 모델을 설계할 때는 콘텐츠 이면에 담긴 콘텍스트를 이해하기 위해 노력해야 한다. 제품 그 자체보다 주변을 둘러싼 맥락에 가치를 두어야 한다. 형식지(型式知)가 아닌 암묵지(暗?知)를 이해하는 데 공을 쏟아야 한다. 이런 것들이 모여 진정한 혁신이 만들어진다. 당신이 지금 혁신적인 콘텐츠를 갈구하고 있다면, 진정 혁신적인 콘텍스트까지 함께 고려하는지 자문해보아야 한다. 경계 너머를 주시하라. 산업과 산업, 콘텐츠와 콘텍스트, 외형과 본질을 가르는 바로 그 경계 너머에 혁신의 씨앗은 잠들어 있다.

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