말없이 실천하는 것만이 미덕은 아니다 _ 말없이 실천하는 것은 한 인간을 평가할 때는 미덕이 될 수 있지만 조직에서는 다르다. 선언하지 않고 목표를 달성하는 방식은 조직에 사기를 불어넣지 못한다. 실행하기 전에 입으로 먼저 말하기를 꺼리는 사람이 있다. 이는 선언했던 목표가 달성되지 못했을 때 입을 타격을 생각하기 때문이다. ‘목표를 달성하지 못하면 어떻게 하지?’라는 생각이 앞서 있는 것이다. 하지만 목표를 선언하고 그 목표를 향해서 노력하고 달성했을 때의 기쁨도 크다. 목표 선언을 하는 것에 스트레스를 받지 말고, 즐기면서 정면으로 돌파하라. 이렇게 하면 조직의 사기가 올라간다. 사장이라면 우선 선언부터 해야 한다. ---p.28

세상도 회사도 변화하는 것이 당연하다 _ 이상하게도 세상 사람들은 ‘변하는 것=불안’이라고 생각한다. 나로서는 변하지 않는 편이 훨씬 불안한데 말이다. 아기가 태어났는데 전혀 변하지 않는다면 얼마나 불안한 일인가. 만일 입사한 지 5년, 10년이 지나도 월급이 똑같다면 불안해 견딜 수 없을 것이다. 세상은 변하는 것이 당연하다. 변해야 마음을 놓을 수 있는 것이다. 회사 역시 변하는 것이 당연하다. 끊임없이 변화해야 안심할 수가 있다. 세상이 변하고, 시장이 변하고, 고객의 요구가 변하는 것은 당연한 일이다. 그런 변화를 불안해하는 사장은 근본이 약한 것이다. ---p.53

남과 비교하지 않고 예전의 자신과 비교한다 _ 타인이나 타 부서와 비교하는 것은 난센스다. 이질적인 것들끼리 비교해봤자 무의미하다. 카레와 햄버거 중 어느 쪽이 맛있는지 비교하는 게 불합리한 것과 마찬가지다. 꼭 비교를 하고 싶다면 어제 먹은 카레와 오늘 먹은 카레 중 어느 쪽이 맛있는지 비교하는 것이 맞다. 나는 올해의 성적과 작년의 성적을 비교해서 평가한다. 사람을 평가할 때도 마찬가지다. 남이 아니라 예전의 자신과 비교해서 성장한 부분을 칭찬한다. 그러면 그 사람은 성장한다. ---p.95

영업자는 언제나 회사 밖에 있어야 한다 _ 고객은 회사 바깥에 있으므로 회사 안에서 성과를 낼 수는 없다. 나는 추석이나 설날 선물을 들고 거래처를 방문할 때 영업부장 같은 간부가 회사 안에 있는지 살펴본다. 영업부장이 언제나 회사 밖에 있는 회사는 대체로 실적이 좋다. 하지만 영업부장이 늘 회사를 지키는 회사는 실적이 나쁘다. 경리나 인사 같은 내근 업무가 아닌 이상, 무사시노에서는 영업직의 과장 직급 이상은 자리에 없다. 회사에 있어봤자 성과를 얻을 수 없기 때문이다. 물론 사장도 회사 안에 있지 않는다. ---p.161

스케줄 조정에도 원칙이 있다 _ 몇 번씩 반복해야 하는 일들은 많다. 그런데 오늘 한 일을 다음에 언제 할지 정하지 않는 사람들이 꽤 많다. 처음부터 스케줄을 잡지 않고 나중에 언제 할지 생각하는 것은 시간과 노력의 낭비다. 회의처럼 사람들이 모여야 하는 스케줄은 미리미리 정해둔다. 스케줄 조정에는 상상 이상으로 에너지가 많이 든다. 새로운 스케줄을 정하는 것만이 계획은 아니다. 오늘 한 일을 다음에 언제 할지 정하는 것도 계획이다. ---p.210

흉내도 3년간 하면 오리지널이 된다 _ 경영은 예술이 아니다. 다른 회사에 본받을 만한 점이 있으면 계속해서 흉내 내는 것이 가장 좋다. 자신의 오리지널을 추구하다 보면 시간이 많이 걸리고 결과를 산출하기도 힘들다. 그럴 바에야 남을 똑같이 흉내 내서 성과를 올리는 편이 훨씬 좋다. 어떤 흉내든 3년간 계속하면 그 회사의 오리지널이 된다. 무사시노의 경영계획서를 똑같이 흉내 내는 회사들이 많이 있는데, 그 계획서 역시 원래는 다른 것을 흉내 낸 것이다.

<b>적자 회사를 연매출 350억원까지 끌어올린 업계의 전설, <br/>‘답은 현장에 있다’며 100% 현장경영을 중시하는 경영자, <br/>일본 내 경영상을 휩쓴 미다스의 손인 저자가 쓴 죽비 같은 금언들 </b><br/><br/>경영은 전쟁과 많이 닮았다. 《손자병법》의 구변편을 보면, 전장에서 일어날 수 있는 수많은 상황에서 장수가 어떤 역할을 하느냐에 따라 승패가 좌우된다고 한다. 한마디로 “장수가 싸움의 중심”이란 뜻이다. 그만큼 절박한 상황일수록 리더의 역할은 더 중요하다. 우리가 고야마 노보루를 주목해야 하는 이유 또한 바로 이 점 때문이다. <br/>고야마 노보루는 적자 회사를 회생시킨 업계의 전설이자, “답은 현장에 있다”는 신념 아래 100퍼센트 현장 경험을 하는 현장형 경영자다. 주식회사 무사시노를 이끄는 CEO로서 그는 열거하기도 벅찰 만큼 수차례 중소기업 부문 경영상을 수상했으며, 전쟁에서 승리를 이끌어낸 장수처럼 탁월한 리더의 역할을 해낸 표본적인 인물이다. <br/>그가 이번 책에서는 지금껏 회사를 성장시킬 수 있었던 자기만의 경영 노하우를 집약해 들려준다. 리더로서 경영을 하는 기본적인 마음자세와 인재 및 조직관리 등의 기본 지침, 불황에 어떻게 대처할지 등 30여 년간 그의 현장 경험이 그대로 녹아 있다. 현장에 충실한 농축된 그의 경험담은 수많은 중소기업 경영자들에겐 ‘단비’와 같은 노하우가 될 것이다. <br/>특히 지금과 같은 불황의 시대에는 호황기의 투자나 확장 경영만으로는 통하지 않는다. 그렇다고 해서 불황이 끝나기만을 기다리고 움츠리고 있어도 도산한다는 것이 저자의 따끔한 충고다. “수익이 나지 않는 것에 불황 탓을 하지 말라”, “현금을 확보하라”, “모든 책임은 사장이 져야 한다” 등의 충고는 다시 허리띠를 졸라매야 하는 사장들에게 엄중한 각오를 새기게 한다. <br/>때로는 독하게 때로는 마음 따뜻하게 짧고도 단호한 글들은 한마디 한마디가 죽비처럼 안이한 마음에 채찍을 내리친다. 양극화와 글로벌 경제위기에서 어느 때보다도 힘든 시기를 보내고 있는 CEO, 특히 중소기업을 운영하고 있는 리더라면 곁에 두고 간간이 펼쳐보며 마음을 다잡아볼 수 있는 책이다. <br/><br/><b>경영 전쟁에서 살아남으려면 <br/>어떤 선택을 하고 어떻게 행동할 것인가? <br/>리더라면 이 질문에 답할 수 있어야 한다! </b><br/><br/>책은 한 페이지에 하나씩 208가지 지침으로 이루어져 있다. ①경영, ②인재 육성, ③일, ④영업, ⑤ 사업의 다섯 분야에 걸쳐 제시되고 있는 지침들은 CEO뿐만 아니라 팀장급 이상 리더라면 누구나 마음에 새기고 환기해볼 만한 구절들이다. 경영자들이 놓치고 있는 것들, 밑줄 그으며 새기고 또 새겨야 할 구절들이 많다. <br/>이 책은 절대 한번 읽어보고 던져버릴 책이 아니다. 리더라면 밤새 고민해보지만 풀리지 않는 문제가 대부분이다. 그럴 때 이 책을 펼쳐보면 선명하고 명쾌한 해답을 들을 수 있다. 전쟁터의 장수에게 ‘병법서’가 있었다면, 경영 전쟁에서 이 책은 아주 강력한 비밀병기가 될 것이다. <br/>● 혼자만 떠드는 사장에게 현장의 정보는 들어오지 않는다<br/>“사장님, 알고 계셨습니까?”라는 말을 들으면 알고 있는 이야기라도 “아니, 모르겠는데. 대체 뭐지?” 하고 물어라. 알고 있다고 말해버리면 거기서 정보가 멈춘다. 모른다고 말해야 새로운 정보를 들을 기회가 생긴다. <br/><br/>● 회사가 도산하는 것은 불황 때문이 아니다<br/>불황이라도 실적이 올라가는 회사는 분명히 있다. 회사가 도산하는 것은 불황 때문이 아니다. 불황에 익숙해지고, 실적이 떨어지는 것에 익숙해지고, 성장 전략을 유지할 수 없는 사장 때문에 도산한다.<br/><br/>● 장기 경영 계획은 매년 수정하는 것이 옳다<br/>대부분의 경영자가 5년 장기 계획은 5년에 한 번씩 만들면 된다고 생각하는데, 이것은 커다란 착각이다. 장기 경영 계획은 지금 무엇을 해야 할지를 명확하게 결정하기 위한 것이다. 1년이 지나면 상황이나 사장의 생각도 바뀌기 때문에 장기 계획은 매년 고쳐야 한다. <br/><br/>● 아무 문제가 없어 보일 때가 위기다<br/>문제가 전혀 없는 것이 좋은 것은 아니다. 회사가 안정되면 사람은 나태해지고 긴장도 풀린다. 그런 때는 장래의 무덤을 파고 있는 것이다. 마음을 놓는 것은 일이 잘못 되어가는 출발점이다.

“리더는 타고나는 것이 아니라 개발되는 것이다.” 리더십에 대한 나의 지론이다. 25여 년 전 직장생활을 시작할 때부터 나는 사장의 마인드로 일했다. 누가 시켜서 하는 게 아니라 ‘찾아서’ 일했고, 어려운 프로젝트가 떨어지면 ‘기회’로 생각했다. 그러다 보니 자연스럽게 ‘결과를 만들어내는’ 리더십을 갖추게 되었다. 현장 리더십으로 유명한 고야마 노보루의 《경영은 전쟁이다》를 읽으면서 ‘리더십이란 자리가 만드는 게 아니라 어떻게 하는가가 중요하다’는 생각을 다시 한 번 깨닫게 되었다. 특히 요즘과 같은 치열한 경영 전쟁에서 살아남기 위해서 리더의 역할은 더 이상 강조할 필요가 없다. 경영자들은 밑줄 그으며 읽어야 할 대목이 많고, 성과를 내고 싶은 리더들은 자신이 놓친 게 무엇인지 되짚어보는 계기가 될 것이다.
조영탁 _ 휴넷 대표이사