품목정보
발행일	2013년 01월 22일
판형	양장?
쪽수, 무게, 크기	238쪽 \| 446g \| 14821020mm
ISBN13	9788965960607
ISBN10	8965960606

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프롤로그 _언젠가 할 생각이라면 바로 지금 한다 1장. 경영의 마음가짐 001. 숫자가 인격이다 002. 적자는 사장의 무능력 탓이다 003. 경제적인 책임은 사장만이 질 수 있다 004. 세상에는 좋은 회사도 나쁜 회사도 없다 005. 혼자만 공부하는 사장은 한심하다 006. 직원을 강제로 공부시키면 실적이 좋아진다 007. 결정은 사장이 하고 직원은 실행한다 008. 사장은 직원에게 결정 자체를 위임해서는 안 된다 009. 결과는 빠른 결정과 행동에서 나온다 010. 말없이 실천하는 것만이 미덕은 아니다 011. 당장 한다, 당장 변경한다, 당장 그만둔다 012. 스스로 지킬 수 없는 규칙은 만들지 않는다 013. 실행에 빨리 옮기는 사람이 직책이 높다 014. 잘못된 방침이라도 바로 실행해야 뛰어난 간부다 015. 진실은 현장에만 있다 016. 혼자만 떠드는 사장에게 현장의 정보는 들어오지 않는다 017. 직원이 사장 뜻대로 움직이게 하려면 시스템을 만든다 018. 시스템을 구축해야 회사가 강해진다 019. 사람은 신용해도 일은 신용하지 않는다 020. 보고는 귀로 듣는 것이 아니라 입으로 묻는 것이다 021. 좋은 일은 강제성이 있어야 몸에 밴다 022. 남들 눈에 이상하게 보일 만큼 철저해야 한다 023. 사람이 아니라 그 사람이 한 일을 꾸짖는다 024. 클레임의 발생은 전부 사장 책임이다 025. 칭찬은 형태로 드러낸다 026. 사랑은 돈이지만 돈은 사랑이 아니다 027. 기회는 평등하되 성적에 따라 차등을 두는 게 공평이다 028. 나의 목표는 쓰러지지 않는 회사를 만드는 것이다 029. 경영은 현금으로 시작해서 현금으로 끝난다 030. 경영은 비율이 아니라 액수로 결정된다 031. 중요한 것은 손익계산서가 아니라 대차대조표다 032. 5년 후를 내다보고 투자한다 033. 조직에 긴장이 풀리면 나태해진다 034. 회사가 도산하는 것은 불황 때문이 아니다 035. 세상도 회사도 변화하는 것이 당연하다 036. 컨설팅은 실행과 노력이 따라야 의미 있다 037. 경영에 민주주의는 없다 2장. 인재 육성의 마음가짐 038. 사장의 복사판이 많아야 조직이 견고해진다 039. 성숙한 조직은 상향식 의사 결정을 한다 040. 수고를 아끼지 않아야 마음이 전달된다 041. 우선은 형식을 갖춘 후 마음에 가 닿게 한다 042. 실적은 직원의 동기부여에 달려 있다 043. 사람과의 교류는 기브 앤 기브다 044. 사람은 디지털이 아니라 아날로그로 자란다 045. 자발적이라는 말은 하지 않아도 좋다는 말과 같다 046. 부하에게 직속 상사는 회사 그 자체다 047. 일 잘하는 상사는 부하에게 권한을 잘 양보한다 048. 실행할 때는 직원에게 일임한다 049. 가르치는 것과 습득하는 것은 완전히 다르다 050. 사람들은 직책이 낮은 사람의 말을 더 신용한다 051. 자신에게 맞는 롤 모델이 중요하다 052. 신입사원은 1년 위 선배가 가르치는 것이 좋다 053. 직원이 가장 성장할 때는 후배를 가르칠 때다 054. 상사의 휴가는 부하가 성장할 수 있는 천재일우의 기회다 055. 분위기를 띄우려면 듣는 사람이 아는 이야기를 한다 056. 눈에 보이는 것을 지도해야 한다 057. 꾸짖음은 직원에 대한 애정이자 배려다 058. 결점만 지적하면 사람은 변하지 않는다 059. 위에서 아래로 물으러 가는 시스템을 마련한다 060. 여섯 번 시켜도 고쳐지지 않으면 무능한 직원이다 061. 자존심이 강하면 쓸데없는 고집이 세다 062. 생각해보겠다는 말은 하지 않겠다는 뜻이다 063. 무능한 사람은 언제나 처음에서 다시 시작한다 064. 결과물이 없는 직원일수록 열심히 했다는 말을 한다 065. 부하직원이 못하겠다고 말하는 것은 하기 싫어서다 066. 새로운 일을 꺼리는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서다 067. 장기 휴가를 주면 건방진 직원은 없어진다 068. 일에서 완벽한 조건이 갖춰지기란 불가능하다 069. 소질은 타고나지만 감성은 훈련으로 발달한다 070. 사람은 스스로 깨달아야 변한다 071. 비슷한 수준의 사람을 봐야 자극이 된다 072. 깨달음을 줄 때 포인트는 답을 말해주지 않는 것이다 073. 맞다고 생각하면서 체크하면 실수를 발견하기 힘들다 074. 남과 비교하지 않고 예전의 자신과 비교한다 075. 직원이 자신의 적성에 의문을 품는 것은 상사 책임이다 076. 인재를 키우지 못하는 것은 실패를 용납하지 않기 때문이다 077. 실패를 맛봐야 진정한 리더가 된다 078. 실패는 의욕에 비례한다 3장. 일의 마음가짐 079. 일은 힘들고 월급은 많아야 맞다 080. 회사는 일하러 오는 곳이 아니라 실적을 올리는 곳이다 081. 사람에게 일을 주는 것이 아니라 일에 사람을 붙인다 082. 사람이 아니라 일을 관리해야 한다 083. 직원은 개선이나 개혁을 원하지 않는다 084. 일은 20%가 찬성하면 바로 착수한다 085. 룰은 올바름보다 명확성이 중요하다 086. 동기는 불순해도 목적이 올바르면 된다 087. 정을 주고받는 만남을 자주 가진다 088. 중소기업의 경영은 질보다 양을 추구해야 한다 089. 동기부여에는 1대1 커뮤니케이션이 바람직하다 090. 시간과 장소를 공유해야 공감대를 구축할 수 있다 091. 레크리에이션도 회사에 유익하다면 강제해야 한다 092. 가정의 평화 없이 일을 잘할 수 없다 093. 일을 할 때는 사소한 일이라도 확실하게 해야 한다 094. 일은 가능한 한 심플한 편이 좋다 095. 깨끗한 환경은 사람을 온순하게 만든다 096. 환경이 정리되면 마음도 정돈된다 097. 청소에 무관심한 회사는 실적이 떨어진다 098. 밝고 즐겁게 일하려면 고맙다고 말하는 문화가 중요하다 099. 감사 카드 교환으로 감사하는 풍토와 문화가 길러진다 100. 상도 중요하지만 벌은 더 확실해야 한다 101. 게을러질 수 있는 악습을 배제하는 체제를 만든다 102. 제도를 정착시키려면 강압적인 장치도 필요하다 103. 꾸짖기보다 벌금을 매기는 편이 효과적이다 104. 채찍과 함께 반드시 당근이 필요하다 105. 애매한 것은 수치화해서 평가한다 106. 열심히 일하는 직원을 편애한다 107. 월급을 공개하면 선의의 경쟁이 만들어진다 108. 월급은 아무리 올라도 만족스럽지 않다 109. 월급은 기본급, 성과급, 수당을 분리해서 지급한다 110. 회사의 초창기를 함께했던 사람을 소중히 대한다 111. 부서를 개선하고 싶으면 인재를 빼낸다 112. 한심한 사장은 우수한 직원이 그만둘까봐 눈치를 본다 113. 무능력한 사람은 어디에 보내든 마찬가지다 114. 인재에게 해결책을 맡기지 말고 시스템을 개선한다 115. 젊다는 것은 기용해야 할 이유다 116. 키우고 싶은 사원은 책임자로 임명한다 117. 관리직을 입후보자 중에서 뽑는다 118. 돌다리도 두드려보고 건너는 사람은 일을 못한다 119. 회사가 발전하려면 실력이 뒤떨어진 사람부터 교육시킨다 120. 능력 있는 사람을 부서 이동시킨다 121. 새 직원이 들어와야 회사에 활력이 생긴다 122. 잔업이 줄었을 때 오히려 시간외수당을 준다 123. 대기업과 중소기업은 애초에 필요한 힘이 다르다 124. 뭔가에 열중했던 경험을 가진 사람을 뽑는다 125. 채용은 경영 계획에 맞춰서 미리 계획해둬야 한다 126. 가치관이 같은 사람을 우선적으로 채용한다 127. 면접 담당자는 인상이 밝아야 한다 128. 자신을 지나치게 어필하려는 사람은 감점 대상이다 129. 신입사원은 몇 명을 채용하면 좋을까? 130. 우열을 가리기 힘들 경우 채용하지 않는다 131. 헤드헌팅은 약과 마찬가지로 부작용을 일으킨다 4장. 영업의 마음가짐 132. 숫자는 그 자체로 언어다 133. 좋은 물건이 팔리는 것이 아니라 팔리는 물건이 좋은 물건이다 134. 영업자는 언제나 회사 밖에 있어야 한다 135. 고객을 방문하는 횟수가 경쟁 회사보다 세 배 많으면 이길 수 있다 136. 명함은 몇 번이고 건네야 한다 137. 과거와 타인은 바꿀 수 없지만 자신과 미래는 바꿀 수 있다 138. 시장에는 고객과 경쟁업체밖에 없다 139. 고객은 1등만 기억한다 140. 직원 절반이 그만둬도 회사는 망하지 않는다 141. 성장이란 고객의 숫자가 느는 것이다 142. 고객을 똑같이 취급하지 않는다 143. 낡은 고객 정보는 쓰레기다 144. 실적을 올리려면 고객의 고충을 들어라 145. 자사의 상품과 서비스에 만족하고 있는지 물으러 간다 146. 앙케트란 고객의 경향을 파악하는 것이다 147. “저희는 취급하고 있지 않습니다.”라는 말은 취급해달라는 고객의 요청이다 148. 경쟁 회사의 고객을 뺏는 것이 올바른 판매 전략이다 149. 경쟁 회사는 자사의 부족한 서비스에 대해 가르쳐주는 존재다 150. 해약했어도 3개월 후에 재방문한다 151. 고객은 최고의 세일즈맨이다 152. 고객이 바뀌면 직원도 바뀌어야 한다 153. 혁신이란 기존의 일을 다른 방법으로 하는 것이다 154. 평범하면 감동은 생기지 않는다 155. 설날이나 추석 선물은 택배로 보내지 말고 직접 가지고 간다 156. 자신을 희생하고 고생하면 고객은 기뻐한다 157. 힘들게 물건을 팔아보면 고객의 소중함을 이해할 수 있다 158. 서비스가 균일해지도록 철저히 노력한다 159. 업무의 효율화를 위해 디지털화하라 160. 회의는 고객의 전화가 걸려오기 전에 끝낸다 161. 사실만 보고할 수밖에 없는 시스템을 만든다 162. 보고서 속에 반드시 고유명사가 들어가야 한다 163. 클레임은 가능한 한 크게 떠벌린다 164. 클레임은 발생한 일과 발생시킨 사람을 나눠서 생각한다 165. 고객이 클레임을 거는 이유는 마음을 알아주기 바라서다 166. 관리직이라는 직책은 사과를 하기 위해 존재한다 167. 클레임 방지법은 윗사람이 고객에게 혼나는 것이다 168. 클레임에서 중요한 것은 신속한 대응이다 169. 스케줄의 기본은 약속을 겹쳐 잡는 것이다 170. 영향 받는 사람의 숫자를 보고 약속의 우선순위를 정한다 171. 이동 시간을 활용하면 많은 업무를 할 수 있다 172. 효율적으로 일을 하려면 비효율적인 일을 해줄 사람이 필요하다 173. 직책이 높은 사람일수록 이동 시간을 낭비하지 않는다 174. 직원이 틈새 시간을 잘 활용하길 바란다면 사장의 가방을 들게 해라 5장. 사업의 마음가짐 175. 총은 팔지 않고 총알을 판다 176. 늘 변화를 상정하고 준비한다 177. 우리 회사가 최고라고 생각하는 사장은 최악의 사장이다 178. 회사를 성장시키려면 지금과 같아서는 안 된다 179. 계획이란 자신의 의지를 숫자로 나타내는 것이다 180. 스케줄 조정에도 원칙이 있다 181. 장기 경영 계획은 매년 수정하는 것이 옳다 182. 장기 경영 계획은 당장 해야 할 일을 결정하기 위해서 세운다 183. 결점을 고치는 일에 에너지를 쏟으면 회사의 활력이 없어진다 184. 하나로 모으면 위력을 발휘하는 것이 돈이다 185. 변하지 않는 것에 주목하라 186. 시장은 평균값이 아니라 최빈값으로 판단해야 한다 187. 스피드란 빠른 진행이 아니라 빠른 착수다 188. 과거 데이터와 비교하면 세상의 움직임이 보인다 189. 차별화 전략의 첫걸음은 디자인이다 190. 독창적인 상품과 팔리는 상품은 별개다 191. 다른 업계의 좋은 점을 도입해 오리지널로 삼는다 192. 흉내도 3년간 하면 오리지널이 된다 193. 사업을 잘 굴리려면 절정 직전에 멈춘다 194. 매출이 떨어졌는데 일손이 부족하다면 사업 자체에 문제가 있는 것이다 195. 재고는 자산이 아니다 196. 단순히 수익만 늘면 돈줄은 더욱 막힌다 197. 중소기업이 한 은행하고만 거래하는 것은 위험하다 198. 회사가 쇠약해진 후에 개혁하면 늦는다 199. 버리는 시스템을 갖추는 것이 중요하다 200. 1년간 실적이 오르지 않는 부서는 철수한다 201. 절약 정신은 회사에서는 가장 큰 죄악이다 202. 합리화란 불필요한 일을 없애는 것이다 203. 시작은 누구나 할 수 있지만 그만두는 것은 어렵다 204. 사업을 접을 때는 한꺼번에 정리하지 않는다 205. 변화한다는 것은 사람을 바꾸는 것이다 206. 불필요한 일을 줄이는 가장 좋은 방법은 인사이동과 부서 재배치다 207. 아무 문제가 없어 보일 때가 위기다 208. 위기일 때가 기회다

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저자 소개 (2명)

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말없이 실천하는 것만이 미덕은 아니다 _ 말없이 실천하는 것은 한 인간을 평가할 때는 미덕이 될 수 있지만 조직에서는 다르다. 선언하지 않고 목표를 달성하는 방식은 조직에 사기를 불어넣지 못한다. 실행하기 전에 입으로 먼저 말하기를 꺼리는 사람이 있다. 이는 선언했던 목표가 달성되지 못했을 때 입을 타격을 생각하기 때문이다. ‘목표를 달성하지 못하면 어떻게 하지?’라는 생각이 앞서 있는 것이다. 하지만 목표를 선언하고 그 목표를 향해서 노력하고 달성했을 때의 기쁨도 크다. 목표 선언을 하는 것에 스트레스를 받지 말고, 즐기면서 정면으로 돌파하라. 이렇게 하면 조직의 사기가 올라간다. 사장이라면 우선 선언부터 해야 한다. ---p.28

세상도 회사도 변화하는 것이 당연하다 _ 이상하게도 세상 사람들은 ‘변하는 것=불안’이라고 생각한다. 나로서는 변하지 않는 편이 훨씬 불안한데 말이다. 아기가 태어났는데 전혀 변하지 않는다면 얼마나 불안한 일인가. 만일 입사한 지 5년, 10년이 지나도 월급이 똑같다면 불안해 견딜 수 없을 것이다. 세상은 변하는 것이 당연하다. 변해야 마음을 놓을 수 있는 것이다. 회사 역시 변하는 것이 당연하다. 끊임없이 변화해야 안심할 수가 있다. 세상이 변하고, 시장이 변하고, 고객의 요구가 변하는 것은 당연한 일이다. 그런 변화를 불안해하는 사장은 근본이 약한 것이다. ---p.53

남과 비교하지 않고 예전의 자신과 비교한다 _ 타인이나 타 부서와 비교하는 것은 난센스다. 이질적인 것들끼리 비교해봤자 무의미하다. 카레와 햄버거 중 어느 쪽이 맛있는지 비교하는 게 불합리한 것과 마찬가지다. 꼭 비교를 하고 싶다면 어제 먹은 카레와 오늘 먹은 카레 중 어느 쪽이 맛있는지 비교하는 것이 맞다. 나는 올해의 성적과 작년의 성적을 비교해서 평가한다. 사람을 평가할 때도 마찬가지다. 남이 아니라 예전의 자신과 비교해서 성장한 부분을 칭찬한다. 그러면 그 사람은 성장한다. ---p.95

영업자는 언제나 회사 밖에 있어야 한다 _ 고객은 회사 바깥에 있으므로 회사 안에서 성과를 낼 수는 없다. 나는 추석이나 설날 선물을 들고 거래처를 방문할 때 영업부장 같은 간부가 회사 안에 있는지 살펴본다. 영업부장이 언제나 회사 밖에 있는 회사는 대체로 실적이 좋다. 하지만 영업부장이 늘 회사를 지키는 회사는 실적이 나쁘다. 경리나 인사 같은 내근 업무가 아닌 이상, 무사시노에서는 영업직의 과장 직급 이상은 자리에 없다. 회사에 있어봤자 성과를 얻을 수 없기 때문이다. 물론 사장도 회사 안에 있지 않는다. ---p.161

스케줄 조정에도 원칙이 있다 _ 몇 번씩 반복해야 하는 일들은 많다. 그런데 오늘 한 일을 다음에 언제 할지 정하지 않는 사람들이 꽤 많다. 처음부터 스케줄을 잡지 않고 나중에 언제 할지 생각하는 것은 시간과 노력의 낭비다. 회의처럼 사람들이 모여야 하는 스케줄은 미리미리 정해둔다. 스케줄 조정에는 상상 이상으로 에너지가 많이 든다. 새로운 스케줄을 정하는 것만이 계획은 아니다. 오늘 한 일을 다음에 언제 할지 정하는 것도 계획이다. ---p.210

흉내도 3년간 하면 오리지널이 된다 _ 경영은 예술이 아니다. 다른 회사에 본받을 만한 점이 있으면 계속해서 흉내 내는 것이 가장 좋다. 자신의 오리지널을 추구하다 보면 시간이 많이 걸리고 결과를 산출하기도 힘들다. 그럴 바에야 남을 똑같이 흉내 내서 성과를 올리는 편이 훨씬 좋다. 어떤 흉내든 3년간 계속하면 그 회사의 오리지널이 된다. 무사시노의 경영계획서를 똑같이 흉내 내는 회사들이 많이 있는데, 그 계획서 역시 원래는 다른 것을 흉내 낸 것이다.

---p.222

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

적자 회사를 연매출 350억원까지 끌어올린 업계의 전설, ‘답은 현장에 있다’며 100% 현장경영을 중시하는 경영자, 일본 내 경영상을 휩쓴 미다스의 손인 저자가 쓴 죽비 같은 금언들 경영은 전쟁과 많이 닮았다. 《손자병법》의 구변편을 보면, 전장에서 일어날 수 있는 수많은 상황에서 장수가 어떤 역할을 하느냐에 따라 승패가 좌우된다고 한다. 한마디로 “장수가 싸움의 중심”이란 뜻이다. 그만큼 절박한 상황일수록 리더의 역할은 더 중요하다. 우리가 고야마 노보루를 주목해야 하는 이유 또한 바로 이 점 때문이다. 고야마 노보루는 적자 회사를 회생시킨 업계의 전설이자, “답은 현장에 있다”는 신념 아래 100퍼센트 현장 경험을 하는 현장형 경영자다. 주식회사 무사시노를 이끄는 CEO로서 그는 열거하기도 벅찰 만큼 수차례 중소기업 부문 경영상을 수상했으며, 전쟁에서 승리를 이끌어낸 장수처럼 탁월한 리더의 역할을 해낸 표본적인 인물이다. 그가 이번 책에서는 지금껏 회사를 성장시킬 수 있었던 자기만의 경영 노하우를 집약해 들려준다. 리더로서 경영을 하는 기본적인 마음자세와 인재 및 조직관리 등의 기본 지침, 불황에 어떻게 대처할지 등 30여 년간 그의 현장 경험이 그대로 녹아 있다. 현장에 충실한 농축된 그의 경험담은 수많은 중소기업 경영자들에겐 ‘단비’와 같은 노하우가 될 것이다. 특히 지금과 같은 불황의 시대에는 호황기의 투자나 확장 경영만으로는 통하지 않는다. 그렇다고 해서 불황이 끝나기만을 기다리고 움츠리고 있어도 도산한다는 것이 저자의 따끔한 충고다. “수익이 나지 않는 것에 불황 탓을 하지 말라”, “현금을 확보하라”, “모든 책임은 사장이 져야 한다” 등의 충고는 다시 허리띠를 졸라매야 하는 사장들에게 엄중한 각오를 새기게 한다. 때로는 독하게 때로는 마음 따뜻하게 짧고도 단호한 글들은 한마디 한마디가 죽비처럼 안이한 마음에 채찍을 내리친다. 양극화와 글로벌 경제위기에서 어느 때보다도 힘든 시기를 보내고 있는 CEO, 특히 중소기업을 운영하고 있는 리더라면 곁에 두고 간간이 펼쳐보며 마음을 다잡아볼 수 있는 책이다. 경영 전쟁에서 살아남으려면 어떤 선택을 하고 어떻게 행동할 것인가? 리더라면 이 질문에 답할 수 있어야 한다! 책은 한 페이지에 하나씩 208가지 지침으로 이루어져 있다. ①경영, ②인재 육성, ③일, ④영업, ⑤ 사업의 다섯 분야에 걸쳐 제시되고 있는 지침들은 CEO뿐만 아니라 팀장급 이상 리더라면 누구나 마음에 새기고 환기해볼 만한 구절들이다. 경영자들이 놓치고 있는 것들, 밑줄 그으며 새기고 또 새겨야 할 구절들이 많다. 이 책은 절대 한번 읽어보고 던져버릴 책이 아니다. 리더라면 밤새 고민해보지만 풀리지 않는 문제가 대부분이다. 그럴 때 이 책을 펼쳐보면 선명하고 명쾌한 해답을 들을 수 있다. 전쟁터의 장수에게 ‘병법서’가 있었다면, 경영 전쟁에서 이 책은 아주 강력한 비밀병기가 될 것이다. ● 혼자만 떠드는 사장에게 현장의 정보는 들어오지 않는다 “사장님, 알고 계셨습니까?”라는 말을 들으면 알고 있는 이야기라도 “아니, 모르겠는데. 대체 뭐지?” 하고 물어라. 알고 있다고 말해버리면 거기서 정보가 멈춘다. 모른다고 말해야 새로운 정보를 들을 기회가 생긴다. ● 회사가 도산하는 것은 불황 때문이 아니다 불황이라도 실적이 올라가는 회사는 분명히 있다. 회사가 도산하는 것은 불황 때문이 아니다. 불황에 익숙해지고, 실적이 떨어지는 것에 익숙해지고, 성장 전략을 유지할 수 없는 사장 때문에 도산한다. ● 장기 경영 계획은 매년 수정하는 것이 옳다 대부분의 경영자가 5년 장기 계획은 5년에 한 번씩 만들면 된다고 생각하는데, 이것은 커다란 착각이다. 장기 경영 계획은 지금 무엇을 해야 할지를 명확하게 결정하기 위한 것이다. 1년이 지나면 상황이나 사장의 생각도 바뀌기 때문에 장기 계획은 매년 고쳐야 한다. ● 아무 문제가 없어 보일 때가 위기다 문제가 전혀 없는 것이 좋은 것은 아니다. 회사가 안정되면 사람은 나태해지고 긴장도 풀린다. 그런 때는 장래의 무덤을 파고 있는 것이다. 마음을 놓는 것은 일이 잘못 되어가는 출발점이다.

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