품목정보
발행일	2024년 06월 26일
쪽수, 무게, 크기	202쪽 \| 14020020mm
ISBN13	9791168321045
ISBN10	1168321042

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저자 소개 (1명)

저 : 김성락 이동 관심작가 알림신청

리더가 ‘성과’ 개념을 명확하게 이해하고 있으면 저성과자 관리 측면에서 어떤 이점을 얻을 수 있을까요? ‘성과’ 개념을 명확하게 이해하고 조직 운영 현장에 적용함으로써 리더는 ‘성과 식별’, ‘저성과에 대한 구체적인 내용의 이해와 소통’, ‘저성과 극복을 위한 변화 방향 도출 및 제시’, ‘성과 중심 문화 조성’ 등의 측면에서 의미를 가질 수 있습니다.
--- p.19

능력과 동기 두 가지 모두 성과에 영향을 미치는 핵심 요인입니다. 높은 능력과 높은 동기는 성과에 매우 긍정적인 영향을 미치지만, 능력이나 동기 중 하나라도 충족되지 못하면 성과에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 따라서 조직의 성과를 관리하는 리더는 능력과 동기가 상호작용하며 구성원의 성과에 영향을 미친다는 사실을 이해하고, 저성과 상태의 구성원이 어떤 요인으로 저성과 상태가 되었는지를 이해하는 것이 중요합니다.
--- p.29

프로세스는 과업의 특성을 반영하여 해당 과업이 안정적이고 일관성 있게 수행되도록 돕는 시스템적 절차입니다. 그래서 모든 프로세스에는 각 단계마다의 목적과 의도가 있고, 그에 부합하게 수행해야 할 활동과 산출물이 존재하기 마련입니다. 자신이 맡은 과업의 프로세스에 대한 이해 수준이 낮거나, 조직의 프로세스가 효과를 발휘하도록 정교하게 설계되지 않으면 그 프로세스는 되려 구성원의 능력 발휘를 방해하는 장애요인이 됩니다. 이것도 프로세스가 갖는 특성입니다. 즉 과업의 목적과 특성에 부합하지 않게 프로세스가 수립되어 작동되면 업무 수준이 떨어질 확률이 높아진다는 의미입니다.
--- p.64

아무래도 저성과 상태에 있는 구성원과 과업을 함께 수행하고 있거나 밀접하게 연관된 일을 하고 있는 동료나 유관부서가 이 평가를 수행하기에 가장 적합한 사람들일 것입니다. 다만, 이때는 직접적으로 시트를 제공하며 동료나 유관부서에게 평가하도록 하는 행위는 주의해야 합니다. 저성과 상태의 구성원에게 모욕감을 주는 등 직장 내 괴롭힘에 해당할 수 있기 때문에 각 이해관계자들이 이를 인식하지 않도록 리더는 매우 신중하게 소통을 진행해야 합니다.
--- pp.88-89

내가 만약 구성원이라면 지금 상황에서 어떤 마음이 들지, 어떤 행동을 하고 싶을지 감정 이입을 해보는 것인데요. 각자의 성향과 가치관이 다르기 때문에 단순히 그 입장이 되어보겠다는 의지만으로는 충분히 그 입장을 헤아리기 어려울 수 있습니다. 좀 더 효과적으로 그 구성원의 입장이 되어보기 위해서, 과거에 내가 유사하게 겪었던 일을 빗대어 보는 접근을 할 수 있습니다. 만약 내 경험에서 유사한 일을 떠올릴 수 없다면 그 구성원의 입장을 고려할 때 ‘낙관적/중립적/비관적’ 3가지 측면으로 나누어 접근하는 것도 좋은 방식이 될 수 있습니다. --- pp.115-116

동기부여의 개념을 가만히 살펴보면 다른 개념과 뚜렷하게 구별되는 특징이 있는데, 그것은 바로 ‘개인의 노력’을 중심으로 접근한다는 의미입니다. 조직이나 집단 단위로 접근하는 것이 아니라, 철저하게 구성원 개인과 그 개인이 기울이는 노력을 중심에 두고 있는데요. 결국 동기부여의 핵심은 ‘당사자가 얼마나 자발적으로 진정성 있게 노력을 기울이는가’, ‘의지를 촉진할 수 있는 환경을 리더로서 어떻게 설계할 것인가’가 핵심 내용임을 알 수 있습니다.

--- p.151

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

함께 일하는 구성원들의 잠재력이 좀 더 잘 발휘될 수 있게 하는 구체적 방식을 몰라 아쉬움을 삼키고 있는 이 시대의 리더들에게 “가만히 내용들을 곱씹어 보니 이건 저성과자에게도 필요한데, 일상의 조직 운영 과정에서 평범한 구성원들에게 적용하면 팀 전체 성과가 더 잘나겠는데요?” 신상품 기획 프로젝트팀이 발족된다는 소문이 있다. 동료들과 관계가 원만하고 평소 성실하기로 소문이 자자한 이성실 리더는 이 프로젝트팀의 리더 역할 수행에 의욕이 높은 상태다. 하지만 큰 규모의 프로젝트를 이끌어 본 경험이 없다. 상충되는 이슈 발생 시 적기에 의사결정을 하지 못하고, 유관부서에 명확하게 요구하지도 못한다. 사내 최고의 전략가라고 불리는 김똑똑 리더는 신상품 기획 과정에서 리더의 역할과 영향력이 컸다. 전사적 차원에서 과업의 의미와 중요성을 잘 이해하고 있으며, 전략 방향에 대해서도 잘 이해하고 있다. 하지만 이 프로젝트에 대해 큰 매력을 느끼지 못하고 방관자적 입장을 보이기도 한다. 이 두 리더 중 누가 프로젝트팀의 성과에 기여할 수 있을까? 이성실 리더는 능력 면에서 한계가 있고, 김똑똑 리더는 동기가 매우 낮은 상태이다. 능력과 동기 둘 중 하나라도 충족되지 못하면 저성과 상태를 유발할 수 있다. 이 책은 성과의 핵심 동인인 ‘능력’과 ‘동기’를 바탕으로 저성과 상태를 진단하고, 저성과자를 동기부여하고, 저성과자의 성과 향상을 위한 피드백과 성과 향상 계획을 제안한다. ‘성과’에 대한 기준을 명확히 하라 저성과자를 고민하고 있는 리더라면, 먼저 성과에 대한 판단 기준을 명확히 해야 한다. 리더 개인의 경험과 직관을 중심으로 성과를 판단한다면 구성원의 입장에서는 모호하게 느껴질 수 있다. 리더가 성과에 대한 기준이 명확하다면 저성과자 구성원의 현재 상태에 대해 구체적이고 객관적인 내용을 도출할 수 있다. 이를 바탕으로 소통하면 저성과 상황에 대해 이해하고 리더와 해결 방안을 논의할 수 있다. 성과 개념의 명확한 이해와 판단 기준이 있는 조직은 성과 중심적 문화가 조성된다. 저성과자의 능력 향상을 위한 리더의 5단계 접근법 저성과자의 능력 향상을 위해 리더의 변화 관리 활동은 순차적이고 점진적으로 이루어져야 한다. 구체적으로 ‘과업 유지 → 과업 조정 → 조직 조정’의 순서로 진행하며, 각 단계에서도 저성과 상태를 야기하는 환경적 요소를 먼저 탐색한 후 개인의 능력 개발 차원으로 접근해야 한다. · 1단계 과업 유지_ Resupply: 환경적 원인 탐색 및 해결 · 2단계 과업 유지_ Retrain: 개인적 원인 탐색 및 해결 · 3단계 과업 조정_Refit: 팀 내 담당 과업 조정 · 4단계 과업 조정_ Reassign: 팀 외 직무 조정, HR 조직을 통한 직군 조정 · 5단계 조직 조정_ Release: 기업 외부로의 이동 효과적으로 동기부여 하라 저성과 상태가 지속되고 있는 구성원을 위해서는 효과적으로 동기부여를 해야 한다. 노력하지 않거나, 엉뚱한 방향으로 노력이 이루어지고 있는 경우, 그리고 목표를 달성할 수 있을 만큼 지속적으로 노력이 이루어지고 있지 못하고 있는가? 그렇다면 이 저성과자를 동기부여 하기 위해 리더는 다음과 같은 관점을 고려하는 게 좋다. · 개인의 자발적 노력을 어떻게 끌어낼 것인가? · 목표 달성을 가능케 하는 노력의 방향을 어떻게 인식하게 할 것인가? · 목표 달성을 가능하게 하는 노력의 강도를 어떻게 끌어낼 것인가? · 목표 달성을 가능케 하는 노력의 지속성을 어떻게 끌어낼 것인가? 저성과자가 있는 조직의 리더는 성과를 개선하기 위한 노력이 필요하다. 이 책은 저성과자와 관련된 문제를 세분화하고 정교한 전략으로 접근하고 있다. 저성과에 대한 판단 기준을 구축하고, 객관적 내용을 기반으로 소통의 효과를 강화하고, 저성과 극복을 위한 변화 방향을 도출하고 제시한다. 지금 저성과자로 고민하고 있다면, 이 책을 통해 구체적인 전략을 살펴보고 조직에 적용해보라.

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