테일러 자신은 서문에서 책을 쓴 목적을 다음 세 가지로 말하고 있다. 첫째, 작업장의 비효율로 얼마나 많은 낭비가 있는지 보여주겠다. 둘째, 뛰어난 작업자보다 체계적인 경영이 낭비를 줄이는 더 좋은 방법이다. 즉, 사람이 아니라 시스템이 문제라는 것이다. 셋째, 최선의 경영은 명확한 법칙과 원리에 기초한 진정한 과학이며, 이러한 원리는 개인의 행동부터 대기업 경영까지 모두 적용 가능하다.
--- pp.32-33, 「1장 공장의 과학자, 프레더릭 테일러의 과학적 관리 이론」 중에서

허츠버그가 고전 논문을 쓴 1960년대 후반은 미국이 2차 세계대전 후 고속 성장을 달리다가 경기가 정체되기 시작하는 시기이다. 특히 산업 현장은 테일러주의가 완성된 이후 작업의 단순화, 전문화, 분업화가 지나치게 진전되어 근로자들의 근로의욕이 감소하고 노동생산성이 떨어지던 시기였다. 이러한 시기에 허츠버그는 잘못된 동기부여 방안들에 문제의식을 느끼고, 새로운 동기부여 이론을 제시하게 된 것이다. 허츠버그의 2요인 이론 즉, 위생요인-동기요인 이론은 테일러-포드주의의 문제점뿐만 아니라 이후에 나온 인간관계학파의 막연한 동기부여 방안들도 비판하면서 동기부여의 핵심은 직무 외부가 아니라 내부에 있다는 분명한 주장을 하고 있다.
--- p.49, 「2장 마음속의 발전기, 프레더릭 허츠버그의 동기부여 이론」 중에서

집단사고는 저자인 재니스가 만든 신조어이다. 재니스가 조지 오웰의 소설 『1984』에 나오는 용어인 ‘이중사고’와 ‘범죄사고’를 참고해 만들었다고 한다. ... 집단사고는 응집성이 높은 집단이 합의에 대한 압력으로 인해서 비판적으로 대안을 탐색하는 능력을 잃어버리고, 결국 잘못된 의사결정을 하는 것을 말한다. --- p.69, 「3장 똑똑한 바보들, 어빙 재니스의 집단사고 이론」 중에서

호프스테드의 핵심적인 연구주제는 국가 간 문화와 가치관의 차이가 조직관리에 어떤 영향을 미치는가라는 문제이다. 한 나라에서 태어나 같은 문화에서 자란 사람도 가치관의 차이가 큰데, 하물며 다른 나라, 다른 문화권에서 자라고 다른 언어를 쓰고, 다른 환경에서 자란 사람들의 차이를 알아내는 것 자체가 매우 힘든 작업일 것이다. 호프스테드는 방대한 연구자료를 통해 권력거리, 개인주의/집단주의, 남성성/여성성, 불확실성 회피, 장기/단기 지향성이라는 다섯 가지 문화 차원을 선정하고, 이것으로 세계 각국의 문화적 프로필을 기술했다.
--- p.91, 「4장 마음의 소프트웨어, 호프스테드의 문화와 조직관리 이론」 중에서

모건이 이 책에서 은유를 선택한 것은 은유가 실무적으로 큰 함의가 있기 때문이다. 예를 들어, 우리가 흔히 ‘직장은 전쟁터’라고 말하는데, 직장을 전쟁터라고 생각하는 사람은 동료의 선의와 충고도 정치적 계산이 깔려 있다고 볼 것이다. 그러나 직장을 ‘학습하는 배움터’로 보는 사람은 전혀 다르게 행동할 것이다. 또한 전쟁터 관점을 가진 경영진과 배움터 관점을 가진 경영진은 전혀 다른 인사제도나 관리방식을 선택하고 실행할 것이다.
--- p.107, 「5장 조직의 여덟 가지 이미지, 가레스 모건의 조직 은유 이론」 중에서

팀의 핵심요인은 무엇인가? 작업집단은 아무리 팀워크가 좋더라도 그 성과는 개인 성과의 합일 뿐이다. 따라서 작업집단에서는 개인 책임이 가장 중요하다. 최상의 작업집단은 정보공유, 원활한 의사소통, 구성원 간 협조 등 좋은 팀이 되기 위해서 필요한 요소들을 갖고 있다. 그러나 궁극적 목표는 각자 자기 일을 잘하는 것이다. 어떤 경우에도 다른 사람의 성과에 책임을 지지 않는다. 하지만 팀이 되기 위해서는 개인 성과와 함께 다른 동료와 함께 만드는 ‘공동 수행’이 있어야 한다. 이것은 두 사람 이상이 함께 수행해야만 이룰 수 있는 ‘결합된 노력’을 의미한다.
--- pp.122-123, 「6장 팀 성공의 비밀, 카첸바크와 스미스의 고성과 팀 이론」 중에서

기업경영의 목표는 지속가능한 경쟁우위의 창출과 유지에 있다. 그리고 기업을 다양한 자원의 묶음으로 보고, 기업 내 다양한 자원이 모두 경쟁우위의 원천이 될 수 있다고 보는 것이 자원기반관점이다. 그런데 지속가능한 경쟁우위가 되기 위해서는 해당 자원이 가치 있고, 희소해서 쉽게 구할 수 없고, 경쟁자가 모방이 어렵거나 불가능해야 한다. 다시 모방 불가능성이 높은 자원이 되기 위해서는 이른바 인과적 모호성이 높아야 한다. 즉, 어떤 자원이 경쟁우위를 창출하는 과정이 모호해서 경쟁자는 물론 당사자 기업조차도 명확하게 알 수 없는 자원이 진정한 경쟁우위를 가져오는 자원이라는 것이다. 그렇다면 이러한 조건을 충족하는 자원은 과연 무엇인가?
--- pp.139-140, 「7장 사람을 통한 경쟁, 제프리 페퍼의 고몰입 인사시스템 이론」 중에서

비전기업들은 이윤추구나 경쟁을 최우선으로 하지 않았다. 물론 이윤은 기업에게는 공기나 물과 같아서 그것이 없이는 생존할 수 없다. 그러나 공기나 물을 마시는 것이 우리들 생존의 목표가 아닌 것처럼 비전기업들은 여러 목표를 추구하며, 이윤은 그것들 중 작은 하나일 뿐이다. 대신에 비전기업들은 특유한 핵심가치와 이념에 의해서 운영된다. 중요한 점은 이념의 내용이 얼마나 대단한가가 아니라 그것이 구성원들에게 얼마나 깊이 신념화되어 있고, 기업이 그 핵심이념에 일관되도록 운영되느냐는 것이다.
--- p.166, 「8장 불멸의 조직 만들기, 콜린스와 포라스의 비전기업 이론」 중에서

지식창조의 조건들은 기업을 하나의 유기체로 보는 노나카 교수의 생각을 반영하고 있다. 이렇게 기업을 유기체로 보고, 대립적인 요소를 통합함으로써 새로운 것을 창조하려는 노나카의 생각은 경영방식이나 조직구조에서도 그대로 이어진다. 지식창조에 적합한 경영 스타일은 한마디로 ‘미들업다운’ 즉, 중간층 주도 방식이다. 이것은 프로젝트 팀장과 같은 중간관리자가 지식에 대한 비전을 정립하는 경영자와 지식을 실천하는 일선 구성원을 연결하는 주도적인 역할을 하는 것을 말한다.
--- p.184, 「9장 지식을 만드는 기업, 노나카와 다케우치의 지식창조 이론」 중에서

특별한 사람이 창의성을 갖고 있다고 믿기 때문에 기업들 역시 창의성이 필요한 부서에 창의적인 사람을 채용하면 된다고 생각한다. 그래서 창의적인 사람들을 선발하고, 창의성 개발과 훈련에 많은 노력을 한다. 그리고 외로운 영웅적 발명가가 창의적 성과를 만든다고 믿기 때문에 이런 사람들에게 많은 자원을 제공하고 권한을 부여하고 있다. 그러나 실제 사례들을 보면, 기업에서 창의성은 대부분 미리 계획되지 않았고, 전혀 기대하지 않았던 곳에서, 기대하지 않았던 평범한 사람들에 의해서 일어났다. 한마디로 창의적 성과는 계획된 것이 아니라 매우 의외적인 결과였다는 것이다.
--- p.193, 「10장 보이지 않는 경영, 로빈슨과 스턴의 기업 창의성 이론」 중에서

밀레니얼 세대나 Z세대라고 해서 자신의 일에 대한 헌신과 열정이 없고, 몰입이 불가능한 것은 결코 아니다. ... 돈이 되지 않아도 사회적으로 의미 있는 일, 위험하지만 권위에 저항하는 일에 함께 나서는 그들의 열정을 다시 생각해봐야 한다. 동기부여나 몰입은 개인의 타고난 기질이나 특성이 아니다. 개인과 환경의 상호작용의 산물이다. 몰입이 되지 않도록 태어난 사람은 없다. 단지 무엇인가가 그들의 몰입을 방해하고 있을 뿐이다.
--- p.213, 「11장 자율성의 마법, 몰입관리」 중에서

심리적 안전은 오히려 약간의 공식적인 관계가 유지될 때, 더 높아진다. 따라서 평소에는 격의 없이 친밀하게 지내다가도 중요한 업무회의를 할 때는 직급에 상관없이 존칭을 쓰거나 구성원 모두에게 적어도 한 번 이상의 발언 기회를 보장하는 것 같은 공식적 규칙이 필요하다. 제언행동 역시 비슷하다. ... 한 팀의 팀원 간 관계가 증가하면, 팀원들의 제언행동은 증가했다. 그러나 팀 밀도(팀원 간 관계)가 일정 수준을 넘어서면 제언은 오히려 감소했다. 여기에 팀원 간 갈등 수준이 높은 팀은 제언행동이 더 가파르게 감소하는 것을 볼 수 있었다. 그렇다면 연결과 네트워크를 어떻게 관리해야 소통과 혁신이 극대화될까?
--- p.258, 「12장 연결의 힘, 소통과 네트워크 관리」 중에서

이런 환경에서는 아무리 통찰력이 뛰어난 리더라도 정확한 전략적 목표를 세우고, 이를 실행해 다면시장 전체를 관리해 나갈 수가 없다. 플랫폼 자체가 많은 불확실성을 포함하고 있기 때문이다. ... 또한 과거에 일부 산업에서 제한적으로 시도되던 협업이 전통적인 제조업은 물론 의료와 공공 서비스 부문까지 확산되고 있다. 이에 따라 기업의 리더들은 정상적인 업무과정에서 한 번도 만난 적이 없는 파트너들과 함께 일해야 하는 상황에 직면해 있다. 한 사업부문에서 오랫동안 축적된 지식과 경험, 리더십 역량이 별로 쓸모가 없는 낯선 환경에 처하게 된 것이다.

<b>오래된 것과 새로운 것, 지나간 것과 다가올 것 사이에서<br/>100여 년간의 정수만을 엄선한 경영 고전 열 편</b><br/><br/>과학적 관리, 동기 부여, 고성과 팀, 기업 창의성 이론 등 경영 고전 이론을 쉽게 이해하고 현대에의 시사점까지 한 권에 담았다<br/><br/>『경영 고전과 열린 미래』의 저자 정명호 교수는 경영의 근본이 되는 조직 관리와 인사관리 분야의 고전 열 편을 선정해 사람과 조직의 근본은 무엇인지, 변치 않는 경영의 원리는 무엇인지를 모색한다. 어떤 시대든지 고유한 문제를 갖고 있고, 경영 고전은 당대의 문제를 해결하기 위해 치열하게 고민했던 경영자, 학자들의 생각을 담고 있다. <br/><br/>먼저 제1부에서 고전 열 편을 엄선해 1911년 출간된 프레더릭 테일러의 과학적 관리에 관한 고전부터 1997년 나온 기업 창의성에 관한 저서까지 시대순으로 정리한다. 시대적 상황이라는 배경을 바탕으로 경영 고전의 핵심 내용을 살펴본 후, 현재의 관점에서 이를 평가하고, 또한 고전에서 이어져 발전한 이론과 연구를 덧붙여 더욱 자세히 설명한다. “모든 과학적 지식은 그것을 만들어낸 사회적 맥락의 산물이며, 다시 그 사회에 영향을 미친다”(11쪽). <br/><br/><b>허츠버그의 내재적 동기 부여 이론과 그래비티사의 연봉 인상 실험</b><br/><br/>내재적 동기 부여 이론으로 잘 알려진 프레더릭 허츠버그의 책을 살펴보자. 허츠버그는 동기 부여의 심리학적 접근 방법이 아니라 실무적으로 영향력을 갖는 이론을 체계화했는데, 그에게 동기 부여란 “사람들 마음속에 행동을 일으킬 수 있는 발전기를 만드는 것”이라고 보았다. 허츠버그는 직무 내용, 책임 같은 내재적 요인과 급여, 복지 정책 같은 외재적 요인으로 나누어 각각 동기요인과 위생요인이라 하고 그 빈도와 영향력을 조사했다. <br/><br/>경영 고전 『동기부여』의 핵심 주장은 직무의 의미감, 업무 자율성, 중요 정보의 공유와 같은 동기요인이 높을 때 일을 계속해 나가는 동기 부여가 된다는 것이다. 급여 인상과 같은 위생요인이 결정적이지 않다는 주장에 관한 사례로 2015년 미국 시애틀 신용카드 결제 서비스 관련 기업 그래비티의 실험이 책에 소개되어 있다. 그래비티사는 120여 명에 이르는 전 직원의 급여를 7만 달러로 조정했고, 대부분의 직원이 연봉 인상되었기에 매우 열광했다. 하지만 이 파격적인 급여 인상의 효과가 지속된 건 단 3개월가량이었고, 3개월이 지나자 직원들의 만족도 수준은 연봉 인상 조치 이전으로 돌아갔다. 지금에 와서 허츠버그의 동기 부여 이론을 평가했을 때, ‘만족-동기 부여-성과’는 생각보다 복잡한 관계이기에 단순한 과정으로 가정하는 것은 섣부를 수 있다는 저자의 검토도 함께 실려 있다.<br/><br/><b>‘마음속의 발전기’에서 ‘작은 전진의 힘’으로 나아간 동기 부여 이론</b><br/><br/>이후 허츠버그의 이론은 직무 재설계 논의로 잘 알려진 리처드 해크먼(Richard Hackman)과 그레그 올덤(Greg Oldham)이 이어 나가, 내적 동기 부여가 양질의 업무 성과로 연결되는 직무특성모형(JCM)을 구성하는 데 기여했다. 허츠버그의 통찰은 최근 연구에서도 그 영향력을 확인할 수 있는데, 테리사 애머빌(Teresa Amabile)과 스티븐 크레이머(Steven Kramer)는 저서 『전진의 법칙』에서 동기 부여와 창의성의 근본적 원인을 규명하는 시도를 했다. 이들은 연구 결과 알아낸 동기 부여에 가장 효과적인 다섯 요인을 소개하고 덧붙여 강조한 ‘작은 전진의 힘’은, 허츠버그의 ‘마음속의 발전기’와도 연결되는 핵심 메시지이다. <br/><br/>이와 같이 저자는 테일러의 과학적 관리 이론에서 구글 최고인적자원책임자 라즐로 복(Laszlo Bock)의 인재 채용과 성과 관리를 다룬 『구글의 아침은 자유가 시작된다』로 연결시키고, 로빈슨·스턴의 기업 창의성 이론은 창의성과 문제 해결 능력을 조직 문화로 만들어낸 픽사의 공동 설립자이자 최고경영자 에드 캣멀(Ed Catmull)의 『창의성을 지휘하라』로 이어지는 논의를 소개한다.<br/><br/><b>일의 형태와 가치관의 변화 사이에, 문제를 해결하고 핵심 역량 키우기<br/>몰입, 소통, 연결, 연대</b><br/><br/>우리가 처한 최근의 경영 환경은 변덕스럽고, 불확실하고, 복잡하고, 애매한(VUCA) 상황이라는 용어로도 알려져 있다. 이러한 정해지지 않은 미래를 향해, 저자는 지난 30년간 인사 조직 관리라는 틀에서 사회적 네트워크 이론, 권력과 다양성 관리, 고성과 팀, 공유 리더십을 주제로 연구를 계속해 왔다. 이 책에서는 미래 경영의 문을 열어줄 네 가지 열쇠 말, 즉 몰입, 소통, 연결, 연대를 제시하고, 각 주제들을 세 개의 장으로 나누어 몰입 관리, 소통과 네트워크 관리, 연대의 리더십에 대해 설명한다. 앞으로 다가올 변화에 대처하고 핵심 역량을 키우기 위해 경영의 미래를 전망하기 위해 시도를 하고 있다.<br/><br/><b>몰입을 만들고 유지해 나가는 근본 동력은 바로 자율성</b><br/><br/>코로나19 팬데믹은 일과 생활에 대한 인식을 크게 바꾸어놓았다. ‘대사직’의 시기 동안 기업의 인재 유지 전략은 연봉 인상과 근무 형태 유연화였고 실제로 유연 근무는 업무 자율성과 주도권을 높여주었다. 하지만 노동 시장이 냉각되어 가는 현재, 기업의 태도는 미묘하게 바뀌어 사무실 출근과 생산성 문제가 함께 도마 위에 올랐다. 근무 형태의 유연화가 가장 잘 보여주는 것이 조직 구성원의 몰입 정도였다. 이것이 바로 업무상의 자율성을 최대로 끌어올리는 방법 중에 하나였던 것이다. <br/><br/>또한 저자는 새로운 노동 인구로 유입된 MZ세대에 대한 인내심은 부족하고 권리만 주장하는 자기중심적 세대라는 특성은 잘못된 이해라고 지적한다. 예전에 베이비부머 세대가 그들만의 대응 방법을 찾았던 것처럼 “MZ세대는 그들 나름의 방식으로 현재 조직 생활의 불확실성에 대응하고 있는 것”이며 “단지 무엇인가가 그들의 몰입을 방해하고 있을 뿐”(212~213쪽)이라는 것이다. <br/><br/>이처럼 몰입을 둘러싼 논의에서 우리가 살펴봐야 할 핵심은 무엇일까? 11장 ‘자율성의 마법, 몰입관리’에서는 지금 혼란스럽게 사용되고 있는 몰입의 개념을 정립하고, 몰입을 만들고 유지해 나가는 근본적인 동력은 구성원의 자율성과 자기 결정임을 강조한다. 조직몰입, 직무몰입, 사회적 영향력과 같은 개념과 몰입을 방해하는 다양한 요인을 이해하고, ‘영혼 없이’ 의미를 찾지 못하고 직무를 기계처럼 수행하는 구성원과 관계성을 잃은 조직의 몰입 관리를 도울 수 있을 것이다.<br/><br/><b>기업 창의성과 혁신의 기반은 심리적 안전 위에 이루어지는 소통</b><br/><br/>21세기 초 새로운 물결이라 일컬어지는 여러 기업의 창의성과 혁신은 조직 구성원의 잠재력과 역량을 최대한 끌어낸 데 근원이 있다. 한 예로 픽사의 메가 히트 작품들은 대부분 초기에는 ‘볼품없는 아이’ 같은 상태라고 전 CEO 캣멀은 말한 적 있다. 픽사는 브레인 트러스트라는 회의를 통해 혁신을 이끌어내는데, 브레인 트러스트의 원칙은 다음 두 가지이다. 첫째, 잔인할 정도로 솔직하기. 관객은 어차피 냉정하기 때문에 직위와 책임과 관계없이 문제를 지적하는 것이다. 둘째, 결정은 감독에게 맡기기. 회의 구성원은 안심하고 자유롭게 회의에 참여하고, 영화 제작의 책임은 영화감독에게 맡기고, 때로 리더의 단호한 결정이 필요하다는 신념에서 비롯되었다고 한다. <br/><br/>기업 창의성과 조직 혁신을 이루기 위해 어떤 노력이 필요한가? 12장 ‘연결의 힘, 소통과 네트워크 관리’는 소통의 필수 조건으로 먼저 심리적 안전을 정확하게 이해해야 한다는 이야기로 시작한다. 심리적 안전은 “어떤 의견을 말할 때 상사나 동료가 이를 무시하거나 거부하지 않을 것이라는 공유된 믿음”(248쪽)을 의미하는데 신뢰를 기반으로 한 소통은 구성원의 제언 행동으로 이어지기 때문이다. 또한 직급과 관계없이 공식/비공식 네트워크를 유지하는 연결자(브로커 또는 슈퍼 커넥터)들은 조직 혁신의 열쇠를 지닌 이들과도 같다. 조직의 생존과 성장에 필요한 정보와 자원이 원활하게 흐르게 하는 데 꼭 필요한 소통과 네트워크 관리에 관한 저자의 탁월한 이해를 따라 가보자.<br/><br/><b>구성원 모두가 리더십을 분산해 발휘하는 공유 리더십 </b><br/><br/>저자는 경영 고전에서 다루지 않은 리더십 분야를 13장 ‘연대의 리더십, WE-리더십을 향하여’에서 다소 지면을 할애한다. 이미 비즈니스가 되어버린 ‘리더십’ 이론 과잉 현상을 설명하고, 팔로어십 연구의 부재, 리더 한 사람에게 모든 권한이 집중되는 1인 리더십, 불확실한 리더십에 부여되는 과도한 중요성 등을 지적하고 있다. 오늘날 초우량 기업이라는 기적을 만든 것은 한 사람의 리더가 아니라 결국 그 기업의 구성원들이었음을 기억해야 한다고 하면서, 구성원 모두가 리더십을 발휘해야 하는 공유 리더십의 시대에 오고 있다는 이야기를 담고 있다. <br/><br/>2010년 칠레 북부의 광산에서 사고가 일어나 작업 중이던 광부 33인이 매몰되었다가 17일 만에 전원이 모두 생존 구조된 사건이 뉴스로 전해졌고 이들의 감동 스토리는 영화 〈33〉으로 제작된 바 있다. 기적과도 같은 이 뉴스에서 저자는 생존에 필요한 리더십의 상호 작용을 캐치하고, 공유 리더십 또는 분산적 리더십의 시대를 예감한다. “We-리더십이란 한마디로 리더십의 주요 기능이 구성원들에게 공유되는 것을 말한다”(321쪽). <br/><br/>구체적으로 칠레 광산 구조 사건의 예에서 보면 모두 생존해 구조되어야 한다는 공동의 목표를 설정하고, 건강 관리, 오락, 기록을 각각 담당하는 광부들의 활동을 정하고, 최고령 광부가 사고가 났을 때마다 살아남았던 경험을 전해 듣고 이를 공유하는 집단적 몰입이라고 하는 상호 작용을 가리키는 것이다. 저자는 당대에 유행한 다양한 리더십 이론(변혁적 리더십, 진정성 리더십, 공감적 리더십 등)을 특성과 한계를 돌아보고, We-리더십의 구체적인 실행 조건, 실천과 관련된 문제들을 리더십의 본질에 집중해 검토해 나간다.<br/><br/>이 책은 경영 고전을 통해 역사적 관점에서 경영학을 이해하고, 거인의 어깨에 올라서서 다가올 경영의 미래를 전망하려는 독자에게 도움이 되고자 한다. 조직 관리와 인사 실무를 담당하는 관리자에게는 경영학의 고전 이론을 쉽게 이해하고, 현재 직면한 문제와 앞으로의 변화의 본질을 깊이 이해하고 대처할 수 있는 길잡이가 될 것이다. 인사, 조직 관리 분야뿐 아니라 경영 고전이 전하는 이론을 토대로 아직 정해지지 않은 경영의 미래를 열어나가길 바라는 저자의 항해를 함께해보자.

변화가 일상이 된 시대에 우리는 이제 과거에서 벗어나야 한다는 생각을 하거나, 습관적으로 과거의 방식을 반복하는 이분법적 태도에 빠지기 쉽다. 불확실성 시대의 경영에 있어서 변하는 것과 변하지 않는 것 사이에서 균형 잡힌 시각이 무엇보다 필요하지만, 과거라는 자산은 너무 방대하기에 이러한 방향을 잡기가 쉽지 않다. 탁월한 역량과 경험을 보유한 저자의 30년에 걸친 학문적·실무적 탐구의 결실이 담겨 있는 이 책은 오늘과 미래를 고민하는 우리에게 보배와 같은 역할을 할 것이다.

이 책은 고전의 내용을 소개하는 것에 그치지 않고, 현재의 관점에서 평가하고, 현대 경영에 대한 시사점을 논의하며, 이를 바탕으로 앞으로 펼쳐질 미래 경영에 대해서 진지한 고민을 하고 있다. 고전과 현대 경영, 그리고 경영의 미래에 관한 대화를 시도함으로써 경영의 변치 않는 본질을 규명하고 있는 것이다. 이 책을 통해 저자가 ‘경영학과 인사조직의 구루’라는 사실을 다시 한 번 증명하고 있다. 본인이 추천사를 자원한 이유이다. 인류에게 풍요와 고도의 문명을 일으키는 역사를 열어준 위대한 인물로 프레더릭 테일러와 헨리 포드 두 경영자를 우리는 반드시 기억하고 알아야 한다.

내일을 예측하기 어려운 거시적 경영환경 속에서 우리 경영학자들은 주로 미시적인 해결책을 제시해 왔다. 이 책에서 저자는 지난 100여 년 동안 서구 사회를 풍미했던 경영 고전에 천착해, 다가올 경영의 미래 방향을 제시하고 있다. 경영을 공부하고 실천하는 모든 이에게 일독을 강력하게 추천한다.

이 책은 과거와 미래, 사람과 제도, 개인과 조직, 주체와 관계, 리더와 직원, 그리고 존재와 인식을 보기 드물게 균형 있게 다룬다. 단순한 지식 전달이 아니라 시대적 배경을 바탕으로 현상을 바르게 설명하고자 하는 이야기를 구성하며, 피상적 인용을 통한 엮음을 넘어 경영의 ‘본질 그 자체’에 집중해 경영의 실재에 다가갈 수 있도록 돕는다. 이 책은 과거 세대의 전통과 지혜를 가벼이 여기지 않는 동시에 미래 세대의 좋은 삶도 타협하지 않으려는 지속가능성을 추구하는, 그리고 오랜 세월 고민하고 연구해 온 저자의 열정을 과감히 드러내주는 역작이다.

고전이 고전인 이유는 시대와 상황에 따라 경영에 관한 고민의 모습은 다르지만 실상 그 본질은 같은 경우가 많기 때문이다. 그러나 우리는 종종 본질의 같음을 보지 못하고 방황하기도 한다. 저자의 오랜 연구와 지적 탐험을 담은 이 책은 고전의 핵심을 소개하고, 현재를 이해하고 미래를 그려가는 데 필요한 통찰을 담고 있다. 경영의 역사와 미래에 관심이 있는 모든 분들에게 일독을 추천한다.

이 책의 가치는 단순히 경영 고전의 정수를 되짚어보는 데 있지 않다. 시대를 관통하는 사람과 조직의 근본 문제가 무엇인지, 경영의 근본원리는 어떻게 작동하는지, 경영 구루들의 통찰력 위에 저자의 예지력을 더한 탁월한 지혜를 만날 수 있다. 특히 미래 경영의 네 가지 키워드인 몰입, 소통, 연결, 연대를 고민하고 실천하는 리더나 인사 책임자들에게 경영 관점의 확장, 내부 토론의 기회, 미래 경영을 만나는 대화의 장이 될 것으로 확신하며 필독을 권한다.