“그래서 당신을 찾아온 거예요. 지난 수십 년에 걸쳐 많은 리더가 이런 책 속의 이론과 경영 트렌드에 현혹되어 왔다고 생각해요. 그들은 최신 경영 이론을 시도해 보는 데는 많은 관심을 두면서 정작 경영하는 데 진짜 기본이 되는 것에는 제대로 집중하지 않고 있거든요. 대부분의 사람들이 리더의 기본에 집중하면 엄청난 성과를 발휘할 거라 생각합니다. 당신이 경험한 많은 모험이 그런 리더의 기본 원칙들을 보여주는 것 같아요. 꾸준히 제대로 그 기본 원칙과 역할들을 실천한다면, 어떤 곳에서 리더가 되더라도 훌륭히 일을 해낼 수 있을 거라 생각해요.”
“정말 그럴까요?” 푸가 놀라서 물었다. “아, 그래요. 어쩌면 그럴지도 모르죠.” 푸가 다소 미심쩍은 목소리로 말했다.
“예를 들어, 당신은 아까 꿀을 따려고 했죠. 그 모험이 리더의 여섯 가지 기본 원칙을 설명하는 데에 좋은 사례가 될 수 있어요. 모든 리더에게 공통적인 것들이거든요. 그리고 그것들이 그들을 진짜 리더로 만드는 것들이기도 하고요.”
“벌꿀 이야기가 아니라 리더에 관한 이야기 맞죠? 방금 윙윙 소리를 들은 것 같아요.” 푸가 나무가 있는 쪽을 빤히 쳐다보았다. --- p.19

“동……, 동기 뭐라고요?” 푸가 물었다.
“동기부여. 그건 누군가가 무언가를 하고 싶어 하는 이유를 의미해요. 리더로서 당신이 누군가가 어떤 일을 하길 원한다거나 당신이 목표를 달성하는 데에 도움을 주기를 원한다면, 당신은 그 사람이 도와야 하는 이유를 찾아서 알려주어야 해요.” 이방인이 말했다.
“전 크리스토퍼 로빈에게 꿀 이야기를 했어요.”
“당신은 크리스토퍼 로빈이 꿀을 좋아한다는 걸 알고 있었고, 그게 그에게는 당신이 꿀을 따는 걸 도와줄 이유나 동기가 된 거죠. 그는 자신이 도와준다면, 당신이 목표를 달성했을 때 그것을 공유할 거라는 걸 알고 있었어요. 당신은 그가 당신을 돕도록 동기를 부여한 거예요.”
“대부분의 사람들이 꿀을 좋아하니까요. 그런데 저는 다른 이유가 있는 것 같아요. 크리스토퍼 로빈은 항상 흔쾌히 저를 도와주거든요. 설령 꿀이 아니어도요. 그가 곰 중에서 나를 가장 좋아하기 때문이라고 생각해요.” 푸가 말했다.
“훌륭해요. 다른 사람을 좋아한다는 것 역시 가장 강력한 동기부여가 될 수 있지요. 아주 예리한 지적이에요.” 이방인이 푸를 칭찬했다. --- pp.27-28

당신은 체계적으로 조직화하는 일을 아주 잘 수행한 것 같아요.” 이방인이 래빗에게 말했다.
“제가요? 아, 맞다. 제가 그랬죠.” 래빗이 놀란 듯 말했다.
“리더는 조직화할 때, 목표 달성에 필요한 활동과 결정을 분석하거든요. 단계별 목표를 수립하고 그것을 문서로 작성해서 그 노력과 관련된 모든 사람이 참고할 수 있도록 하지요. 목표에는 각 단계를 언제 완료해야 하는지, 누가 책임지고 수행할 것인지가 명시되어 있어야 해요. 그런 다음 업무를 분류하고 경영관리가 가능한 직무로 나누죠. 그리고 각 직무의 요구 사항에 따라 그에 해당하는 적합한 경험, 재능, 능력을 갖춘 개인을 선발해 업무를 배정합니다. 그런 다음에 리더는 그들과 목표를 검토하고, 반대 의견이 있으면 답변을 해주고 그들이 적절한 제안을 하면 목표에 포함시키죠. 그러고는 개인별로 그 목표를 이해하고 각자 해야 할 일이 무엇인지 알고 있는지 확인하는 겁니다. 그러니까 당신도 알겠지만 당신은 그 일들을 모두 해낸 거예요.” 이방인이 말했다.
“그렇군요. 우리가 처음에 잘못된 목적으로 시작했을 수도 있다는 것을 고려하면, 괜찮은 목표였네요.” 래빗이 말했다.
“그리고 너는 체계적으로 잘 조직화했잖아, 래빗.” 푸가 말을 거들었다.
“고마워, 푸. 네가 없었다면 할 수 없었을 거야.” 래빗이 대꾸했다.
“그건 그렇지.” 푸가 조심스레 말했다.
“이런, 어느새 점심시간이네요. 함께 점심을 먹으면서 그 일이 어떻게 됐는지 저한테 얘기 좀 더 해줄래요?” 이방인은 해가 거의 머리 바로 위에 떠 있는 걸 보고는 말했다.
--- pp.77-78

“이방인 찾았어?” 푸와 피글렛이 함께 외쳤다.
“물론이지. 티거들은 찾겠다고 나서면 항상 이방인들을 찾는다고.” 티거가 대답했다.
“어디 있는데?” 푸는 이방인이 어디에 있는지, 그리고 혹시 그가 무거운 소풍 바구니를 가지고 왔는지 보려고 최대한 몸을 쭈욱 일으켰다.
“그는 꿀벌나무 근처 숲 건너편 저쪽에 있어. 옆에 소풍 바구니를 두고 바위 위에 앉아 있던데.” 티거가 말했다.
“근데 왜 그를 데리고 오지 않았어?” 푸가 물었다.
“네가 그를 데리고 오라는 말은 안 했잖아. 넌 그가 어디에 있는지 찾으라고만 했잖아. 그래서 난 그를 찾아다니기만 했지. 그것도 말 듣자마자 곧장. 내가 한참 동안 그를 지켜봤는데, 그는 아무것도 하지 않고 거기에 앉아만 있더라고. 내가 덤불 뒤에 있었기 때문에 그는 날 못 봤지. 너도 알다시피 티거들은 그런 일에 있어서는 빈틈없이 노련하거든.” 티거가 푸를 책망하듯이 말했다.
“그럼, 이방인을 찾았으면 왜 바로 돌아와서 우리한테 말하지 않았어? 그랬다면 우리가 그를 찾느라 시간을 낭비하지는 않았을 거 아니야.” 푸가 말했다.
“넌 그를 찾으면 바로 돌아오라고 말하지도 않았어. 그를 찾은 다음 점심 직전에 여기서 만나자고 했잖아. 그게 지금이고. 나는 네가 그렇게 말한 걸 분명히 기억하고 있어.” 티거가 머리를 가로저으며 말했다.
“어휴 이런, 내 말을 잘못 이해했네.” 푸가 한숨을 쉬며 말했다.
“네 말이 그런 뜻이 아니었다면, 너는 무엇을 원하는지 명확하게 말했어야지.” 티거가 논리적으로 지적했다.
“음…… 이제 어쩔 수 없지 뭐. 꿀벌나무 쪽으로 가보는 수밖에.” 푸가 애석해 하며 고개를 저었다.
“지금 점심시간이니까 우리가 거기에 도착할 때쯤이면 그가 벌써 소풍 바구니에 든 음식을 다 먹었을지도 몰라. 아, 이런!” 푸가 말했다.
--- pp.101-102

“이걸 ‘피드백’이라고 해요. 우리가 지금까지 이야기한 모든 이유들로 여러분이 소통하는 메시지가 제대로 이해되었는지 항상 확인해야 한다는 뜻이에요. 여러분은 정보를 받은 사람들에게 어떤 정보를 받았는지 말해달라고 하고, 그들이 말해주는 것을 아주 아주 주의 깊게 들은 후에 하는 게 피드백이에요. 만일 그들이 여러분에게 말해준 것이 정확하지 않다면, 여러분은 그들이 이해하지 못하거나 놓친 것이 있다면 그들에게 다시 말해줘야 해요. 그들이 여러분이 전하려는 메시지를 이해했다고 확신이 들 때까지 이 과정을 반복해야 합니다. 알겠지만 좋은 의사소통가가 되려면 경청을 잘해야 해요.” 이방인이 설명했다.
“티거들은 듣는 걸 아주 잘해요. 그래서 푸가 당신을 찾으면 이곳으로 데려오라고 말하지 않았다는 것을 제가 안 거예요.” 티거가 말했다.
“제가 티거에게 피드백을 요청했어야 했는데, 그게 제가 잘못한 부분이에요. 제가 머리가 나쁜 곰인 것 같아서 걱정이에요.” 푸가 말했다. --- p.112

“그래서 리더가 위임을 중요한 도구로 사용하는 거예요. 위임을 통해 리더는 자신의 노력을 배가 시킬 수가 있거든요. 당신은 적절하게 위임을 했어요. 래빗에게 그 임무의 목표와 이유를 말해주었죠. 그에게 해야 할 중요한 과업을 부여한 겁니다. 많은 리더가 별로 중요하지 않거나 비주류의 일들을 위임하곤 하는데, 그건 구성원들에게는 불공평한 거예요. 푸 당신이 훨씬 더 잘한 점은 래빗에게 그 일을 어떻게 해야 하는지 알려주지 않았단 거죠. 당신은 래빗이 그 일을 완수하는 방법을 스스로 결정할 수 있게 해주었어요. 리더가 그런 식으로 위임을 하면, 구성원들에게 기술과 역량을 배우고 향상시킬 수 있는 기회를 주는 셈입니다. 구성원들이 리더가 하는 일의 일부를 직접 해보면서 성장할 수 있는 기회를 만드는 거죠.” 이방인이 말했다.
“하지만 래빗이 그 일을 제대로 하지 않았어요. 전 캥거만 데려오라고 했는데 래빗이 자기 친구들과 친척까지 전부 데려왔거든요.” 푸가 말했다.
“괜찮아요. 리더는 위임할 때 자신이 위임한 사람들이 실수를 할 수도 있다는 것을 알아야 해요. 사실, 실수할 수 있죠. 그건 누군가의 발전과 성장에 중요한 부분입니다. 실수하면서 일을 제대로 하는 법을 배우고, 새로운 일을 시도하는 걸 두려워하지 않게 되죠. 기억해 두세요. 좋은 판단은 경험의 결과고, 경험은 잘못된 판단의 결과라는 걸요.” 이방인이 말했다. --- pp.133-134

“정말요?” 푸는 표정이 밝아지며 말했다. “뭐 어쨌든 그게 추적 이야기의 끝이에요. 측정 설명에 도움이 되나요?”
“그럼요. 당신 이야기는 많은 리더 및 관리자 그리고 직원들이 받는 정보의 많은 부분을 설명할 때 꼭 필요한 부분을 알려주고 있어요.” 이방인이 말했다.
“당신도 알겠지만 푸, 측정을 고려할 때 리더가 해야 할 첫 번째 질문은 이거랍니다. 나와 다른 관련자들이 업무를 효과적으로 수행하기 위해서 어떤 정보가 필요한가? 그건 우리가 통제할 수 있는 원하는 결과를 향해 노력을 기울일 수 있게 해주는 측정과 정보여야 합니다.” 이방인이 말했다.
“무슨 말인지 알겠어요. 만약 꿀단지에 꿀을 가득 채우는 업무를 한다면, 얼마나 많은 ‘엉(‘측엉’의 ‘엉’-옮긴이주)’을 각 단지에 넣어야 하는지 알려주는 정보 획득은 아무 소용이 없다는 거잖아요.” 푸가 말했다.
“정확해요. 아직도 많은 조직에서 리더나 관리자가 받는 측정과 정보가 그와 비슷해요. 당신과 피글렛이 우즐을 추적했던 것처럼요. 동물 발자국에서 얻은 정보는 당신들을 계속 뱅뱅 돌게만 했잖아요. 정말 아무 의미도 없었죠. 당신의 모험을 기념해 그런 정보를 ‘우즐 측정’이라고 부릅시다.” 이방인이 말했다.
푸는 자신의 모험을 기념해 이름을 지었다는 것을 스스로 상기하기 위해서 몇 번이나 혼자 “우즐 측정”이라고 되뇌며 말했다.
그는 그 단어의 발음이 상당히 마음에 들었다. 확실히 자신이 한 모험 중의 하나를 기념해 이름을 짓는다는 건 그만큼 자신이 아주 중요한 곰이 되기 직전이라는 것을 의미하기도 한다.

『곰돌이 푸의 다정한 리더십』은 다른 경영 및 리더십 도서와는 달리 무척 독특합니다. 어려운 이론이나 잘 알지 못하는 사례들을 딱딱한 설명으로 일방적으로 전달하기보다는 실제로 우리의 세상과 매우 닮은 푸와 그의 친구들의 세상을 통해 우리의 문제에도 똑같이 잘 적용될 수 있는 보편적 원칙들을 대화로 이끌며 재미와 공감을 더해주기 때문입니다. <br/><br/>특히 이요르, 피글렛, 래빗, 티거, 캥거와 루, 아울, 그리고 푸의 다정한 리더십을 세상에 꺼내준 이방인이 함께했기에 이 책이 더 특별하다고 여겨집니다. 로저 앨런이 말했듯이 처음에 이 책이 아동문학과 경영론을 섞어 놓은 이상한 책처럼 보인다면, 제대로 성공한 것입니다!<br/><br/>하지만 이 책을 다 읽고 난 후에는 새로운 방식으로 리더의 기본 원칙들을 명확하게 이해하게 된 자신을 발견하고는 놀라게 될 것입니다. 그리고 어린아이부터 어른에 이르기까지 조직에서나 일상에서 이끌어야 하는 상황에 놓인 누구든지 푸와 친구들, 이방인이 안내해준 대로 바로 실천해 동료, 친구, 가족, 구성원 등을 다정하게 이끌 수 있을 것입니다. <br/><br/>‘옮긴이의 말’ 중에서