공교롭게 최근 우리는 패러다임 전환기를 두 번 겪었습니다. 우선 코로나19는 경제, 정치, 사회와 같은 거시 환경뿐만 아니라 우리의 일상을 바꿨습니다. 신한카드 빅데이터연구소에서 펴낸 『넥스트 밸류』는 코로나19 이후 우리가 쓰는 시간의 변화를 데이터로 제시했습니다. 코로나19 이후 한국 사람들이 소비하는 시간대가 변했는데 전과 대비하여 후에 소비가 가장 증가한 시간대는 새벽 5~7시 사이였습니다. 더욱 구체적으로 들여다보면 코로나19 이후 저녁 시간 회식이 줄어들면서 귀가가 빨라짐에 따라 주도적으로 활용하는 저녁 시간이 늘었습니다. 내적 성장과 행복을 중요하게 여겨서 일찍 취침하고 일찍 일어나며 이른 시간에 도서 구매나 자기계발 영상을 소비한다는 것입니다. 이는 오랫동안 당연하다고 여겨왔던 집단 회식과 조직 내 성공보다는 개인 삶으로의 초점 이동과 성장의 강조라는 변화로 설명할 수 있습니다. 이처럼 코로나19는 우리의 삶에 큰 변화를 가져왔습니다.
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우선 한국 직장인이 이야기하는 기업의 장점은 일곱 가지로 ‘연봉과 복지’ ‘성장 기회 문화’ ‘자유로운 연차와 휴가’ ‘자유로운 출퇴근’ ‘교육 지원 체계’ ’연봉과 조직문화 균형’ ‘다양한 직무 및 글로벌 경험’이 주제로 선정됐습니다. 단점은 아홉 가지로 ‘시스템과 체계 부족’ ‘성과 압박’ ‘야근과 일과 삶의 불균형’ ‘현장 직군 차별’ ‘연봉 불만족’ ‘보수적 조직문화’ ‘부서별 차이’ ‘신분에 따른 차별’ ‘성장 기회 부족’이 주제로 선정됐습니다. 기업의 장점과 단점의 토픽 라벨(의미)은 필자가 토픽모델링 분석 결과를 보고 해석해서 붙인 것이며 근거가 되는 키워드는 표 「기업의 장점에 관한 토픽 라벨과 키워드」와 같습니다.
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토픽 2번과 3번은 ‘자유로운 연차와 휴가’ ‘자유로운 출퇴근’입니다. 두 주제에서 집중해야 하는 것이 바로 ‘자유로운’이란 형용사입니다. 2023년 SK그룹은 8개 계열사 직원 200명을 대상으로 유연 근무flexible working를 실시했습니다. 그 결과 생산성, 행복, 소통·협업, 소속감 지수가 모두 상승한 것을 알 수 있습니다. 생산성은 7.4점에서 9.1점, 행복은 6.8점에서 8.4점, 소통·협업은 7.1점에서 8.7점, 소속감은 6.9점에서 8.4점으로 증가했습니다. 사실 본 실험에서 주목해야 할 것은 얼마나 일했고 어디서 근무했는지가 아니라 시간과 공간을 개인이 ‘선택’할 수 있었다는 점입니다.
개인이 시간과 공간을 선택함으로써 오는 결과로 생산성, 행복, 소통·협업, 소속감이 증가한다는 것입니다. 이처럼 조직 내 개인의 자율성에 대한 긍정적 효과는 여러 연구와 실험을 통해 잘 알려져 있습니다. 최근에는 어느 범위까지 개인에게 자율성을 줘야 하는지에 대한 후속 논의가 활발한 상황입니다. 결국 직장인에게 만족감을 주기 위해서는 자율성 혹은 선택권을 줘야 한다는 점이 토픽 2번과 3번에 담긴 함의입니다.
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지금까지 지난 10년간 한국 직장인의 만족도를 여러 통계와 텍스트 데이터로 살펴봤습니다. 2014년부터 2023년까지 직장생활의 전체 만족도가 크게 높아지지 않았던 반면 일과 삶의 균형은 크게 개선된 것을 알 수 있습니다. 이를 직무별, 산업군별로 보았을 때 복지 및 급여도 중요한 역할을 했지만 일과 삶의 균형 못지않게 선택할 수 있는 자율성과 권한, 성장할 수 있는 직무와 조직문화, 그리고 함께 일하는 동료가 중요한 요소인 것을 알게 됐습니다. 뒤에서 더욱 자세히 살펴보겠지만 직장생활에서 일, 직장, 공간, 동료의 의미가 바뀌고 있고 지금까지 살펴본 데이터 분석 결과는 이런 변화를 반영한 것이라고 할 수 있습니다.
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경영진을 지지할수록 기업 추천을 더 많이 하고 성장 가능성을 크게 볼 것인가를 답하기 위해 이번 분석에서도 다중회귀 알고리즘을 활용했습니다. 그 결과 통계적으로 유의한 수준에서 경영진을 지지할수록 회사의 성장 가능성을 크게 인식하고 있었고 타인에게 추천을 더 많이 하는 것을 알 수 있었습니다. 앞서 주식시장이 기업의 미래 가치를 반영하고 있다고 했는데요. 한국 직장인 역시 기업이 성장할 것인가, 그리고 추천할 만한가를 경영진을 보면서 답한다고 볼 수 있습니다. 이처럼 경영진이 직장생활에 미치는 측면은 만족도 관점에서도 크고 더 나아가 비즈니스에서 성장할 것인지를 미리 바라볼 수 있는 지표로도 기능할 수 있습니다. 그러 므로 경영진(리더)은 향후 직장 선택과 유지에 있어서 매우 중요한 요소라고 할 수 있겠습니다.
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마이크로소프트에서 20년 넘게 근무했던 사티아는 조직의 이런 믿음 체계가 문제라고 생각했고 변화의 시작점을 성장 마인드셋으로 구성원을 바라보고 대하는 것에 두었습니다. 2014년 CEO로 취임하면서 했던 첫 연설에서 “저는 성장 마인드셋 중심의 마이크로소프트를 만들고자 합니다.”라고 강조하며 조직의 변화 방향성을 제시했습니다. 그리고 새로운 시도를 하는 팀과 개인을 격려했고 실패하더라도 이를 통해 배우고 성장할 기회로 삼도록 도왔습니다. 또한 부서 간 장벽을 허물고 개방적이고 협업적인 조직을 만들기 위해 ‘연결connect’이란 가치를 중시하며 리더와 개인 평가 항목에 반영했습니다. 협업의 대상을 단순히 부서 간으로 좁히지 않 고 외부 파트너십으로 적극 확장했고 그 여정 속에 오픈AI와도 함께하게 된 것입니다. 이처럼 성장 마인드셋 렌즈로 구성원을 바라보고 대함으로써 비즈니스를 바꾸는 여정까지 이토록 잘 설명할 수 있는 사례는 많지 않습니다.
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그러나 코로나19로 인해 “죽음이 멀리 있지 않구나.”라고 인식하고 삶과 일의 우선순위를 재평가하게 됐습니다.3 무엇보다 가족, 건강, 친구와의 관계에 우선순위를 두게 되고 삶의 의미와 목적을 깊이 성찰하기 시작했습니다. 이런 변화가 바로 일과 삶의 균형을 더욱 추구하는 동력이 됐다고 볼 수 있습니다. 또한 조직문화와 경영진 만족도가 증가했는데 앞서 살펴본 대로 코로나19 이후에 우리는 구성원을 위해 과거의 수직적이고 보수적인 문화를 개선하고자 노력해왔고 성장하고 지속가능한 문화를 만들고자 노력하고 있습니다. 경영진 역시 구성원에게 단순히 일을 지시하는 게 아니라 적극적으로 소통하고 설득하려는 모습을 보이기도 합니다. 이처럼 조직문화와 경영진의 변화가 만족도 상승을 이끈 큰 동력으로 추정됩니다.
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두 번째 관계의 변화는 바로 상사의 의미 변화입니다. 코로나19 전후로 조직 내 상사의 의미 변화가 있었는지 알기 위해서 전과 후로 기간을 구분해서 데이터를 살펴봤습니다. 코로나19 전에 상사·팀장은 주로 ‘눈치’ ‘바쁨’ ‘평가’ 등의 단어가 주로 활용됐습니다. 상사·팀장은 윗사람으로서 눈치를 주로 보고 나를 평가하는 사람이자 바쁜 존재로 인식되고 있었다는 의미입니다. 그러나 코로나19 후 상사·팀장과 관련된 담론에서는 ‘소통’ ‘역량’ ‘실행’이란 표현이 주로 나왔습니다. 상사는 역량 있고 소통하며 실행을 도와주는 동료로서 기대와 인식이 함께 공존하고 있다는 의미입니다. 요약하면 코로나19 전에 상사는 내게 일을 주고 평가하는 ‘윗사람boss’이었다면 후에는 내 일을 도와주는 ‘협력자enabler’로서 인식되고 있다는 점입니다.
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세 번째 관계의 변화는 조직 구성원 개념이 인공지능과 로봇까지 확장된다는 점입니다. 미국에서 사람과 일 관련해 가장 많은 연구를 진행하는 팀 중 하나인 미국인사관리협회 연구팀은 2023년 초부터 인공지능과 로봇을 조직 구성원으로 정의하고 인간과 협업해야 함을 강조하며 관련 연구를 여럿 진행 중에 있습니다. 조직 내 구성원으로서 인공지능과 로봇의 역할, 과업, 성과 기준, 성공과 실패 등을 정의해야 한다는 것입니다. 이는 인간이 인공지능과 로봇과 협업하면서 조직 목표를 달성해가는 데 중요한 요소들입니다.
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코로나19를 겪으면서 전 세계적으로 갑작스럽게 대규모 해고가 자연스러워졌고 생성형 인공지능을 포함한 기술 발전이 급속도로 전개되면서 직장과 직장인 간 관계에서 사회 및 심리적 속성과 관계 특수적 자산이 힘을 잃기 시작했습니다. 오히려 직장과 직장인은 모두 개인의 능력에 기반해서 경제적 관계를 더욱 강화하는 측면으로 이동하는 것이죠. 이에 코로나19 후에 직장은 동료, 문화, 연봉, 가능성 등으로 인식됩니다. 누구와 함께 일하고 어떤 문화 속에서 배울 수 있고 내 몸값marketability을 높일 가능성이 얼마인지가 결국 직장이 주는 최고의 가치이기 때문입니다.
한국의 경우 직장에 대한 인식과 고용 관계는 더욱 경제적 관계가 강해질 것입니다. 2030년 생산가능인구가 감소함에 따라 일할 사람이 부족해진다는 것은 구직자 중심 노동시장으로의 이동을 의미하기 때문입니다. 지금까지는 구직자가 회사에 지원하고 면접을 보러 다녔다면 이제는 회사가 우수한 개인을 먼저 찾아서 연락하고 면접을 보는 시대가 멀지 않았다는 의미이기도 합니다. 그리고 이미 일부 직군은 구직자 위주 시장으로 넘어갔고 채용에서도 리크루터recruiter가 주요한 역할을 하고 있습니다. 그들은 인재 커뮤니티talent community에서 잠재력을 보이거나 우수한 구직자에게 먼저 다가가서 관계를 맺고 영입하기 위해서 여러모로 노력하고 있습니다.
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