CHAPTER 1. 기술경영의 중요성

학습목표 (이장을 공부한 후에 다음 질문에 답할 수 있어야 합니다.)
1. 기술경영이 등장하게 된 배경은 무엇인가요?
2. 기술과 제품, 시장의 관계는 어떻게 이뤄지는가요?
3. 조직의 대표가 최신 기술을 물어보면 여러분은 어떤 준비를 하고 답을 해야 하나요?
4. 기술경영의 학문은 현장에서 어떻게 활용되고 고객가치를 높여주나요?
5. 기업의 생존부등식은 무엇이고, 혁신의 두 가지인 제품혁신과 공정혁신을 갖고 어떻게 연결해 설명할 수 있나요?

Ⅰ. 서론: 왜 기술경영인가?
기술경영은 무엇보다 현장에 대한 이해 또 이론과 실제의 종합입니다. 따라서 현장 경험이 많은 학생 또는 현장 경험을 사전에 하기 위한 학생들에게 꼭 필요한 과목입니다.
기술경영이 어떤 포지션을 갖고 있는지 특히 어떻게 하면 아이디어를 가치로 바꿀 것인가 하는 내용을 다루고 있습니다. 무엇보다 중요한 기술 혁신, 이노베이션에 대한 내용을 이 과목에서 다루도록 하겠습니다. 전반적인 내용을 살펴보기 전에 제가 만화를 하나 준비하였습니다. 이 만화를 머릿속에 그려보면 이제 배가 막 출항하는 모습입니다. [그림 1-1]의 이 배가 어디로 갈까요? 우리 속담에 ‘사공이 많으면 배가 산으로 간다’고 이야기할 수도 있죠. 여러분들이 아마 이 배의 모습을 보면서 생각하실 텐데요. 똑바로 가는 배의 그림이 아니라 원을 그리는 그림입니다. 어느 쪽으로 원을 그릴까요? 시계 방향일까요? 시계 반대 방향일까요? 이 배는 시계 방향으로 돌아가는 모습을 보여주고 있습니다. 왜 배가 똑바로 가지 않고 이렇게 원을 그리고 있습니까? 이 배는 원을 그리며 가다가 제자리로 오는 그림입니다. 왜 목표한 바로 똑바로 가지 않는 이유는요, 어떤 문제가 여기에 있을까요? 예, 힘의 균형이 맞지 않습니다. 배가 똑바로 가지 않고 배가 이렇게 원을 그리고 있어요. 첫 번째 문제는 힘의 균형(balance)이 맞지 않습니다. 왼 편에 있는 친구들이 훨씬 더 힘이 세죠. 물론 뚱뚱한 사람이 꼭 힘이 세다는 건 아닙니다. 마른 사람이 더 힘이 셀 수도 있는데 좌측에는 4명이 있고 우측에는 3명이 있으니까 힘의 균형이 맞지 않는다는 것을 우리가 확인해 볼 수 있죠. 두 번째 문제는 배 앞에 보면 보스가 2명입니다. 이 자그마한 배에 보스가 2명이고요. 그것도 문제지만 이 리더가 바라보는 방향이 각기 다른 곳을 바라보고 있다는 문제도 존재합니다. 또 어떤 문제가 있을까요? 여러분들이 이 배에서 다양한 문제들을 찾아볼 수가 있습니다. 어떤 사람은 여기 앞에 있는 모자를 안 쓴 선원을 지적하기도 하고, 또 리더와 팔로어 간에 등을 보이고 있음으로써 커뮤니케이션에 문제가 생길 수 있다는 지적도 합니다.
여러 가지 문제를 우리가 생각해 볼 수가 있습니다. 그러면 문제를 알았으니까 우리가 처방도 내릴 수 있을 겁니다. 어떤 처방이 가능할까요? 무엇을 실행해야 되겠습니까? 좌우의 균형, 리더십의 일원화, 리더와 팔로어간의 소통 및 협업 등 다양할 것입니다. 첫 장에 이 만화의 그림을 가져온 것을 생각해 보면, 한쪽을 우리가 시장이라고 생각하고, 또 한쪽을 테크놀로지라고 본다면 또는 반대로도 볼 수 있죠. 기술력은 굉장히 좋습니다. 테크놀로지 역량은 굉장히 좋은데 시장 능력이 떨어진다면 어떻게 될까요? 기술을 제품으로 만들어 시장에서 물건을 만들어서 파는 과정이 취약할 수 있습니다. 그렇다면 이 배는 똑바로 가는 그림이 아니라 원을 그려서 제자리로 돌아오게 되죠. 제가 기업인들 대상으로 워크샵 할 때 이 배의 그림을 보여줍니다. 그러면 사장님들이 무릎을 치면서 하는 말이 “우리 회사 같네”라고 얘기합니다. 지난 5년간 6년간 열심히 회사 운영을 해봤는데 되돌아보니까 제자리에 와 있는 것 같은 느낌이 든다는 이야기를 하세요. 반대로 시장 능력은 굉장히 좋지만 뭐가 취약하나요? 상대적으로 나의 기술 역량이 부족하다면 새로운 신제품을 만드는 데 한계를 겪을 수밖에 없을 겁니다. 그렇다면 우리가 배우는 기술경영이라는 과목은 기술적인 이해도와 함께 기술을 비즈니스로 바꾸어서 고객의 욕구를 충족시켜주는 학문이라고 볼 수 있습니다.
기술경영을 영어로 표현하면, ‘Management of Technology’(MOT)라고 표현합니다. 테크놀로지, 기술을 어떻게 잘 매니지먼트할 것이냐는 겁니다. 그래서 이 과목을 공부하는 여러분들 중에서는 공학을 공부한 학생도 있고, 또는 인문계열에서 공부하는 학생도, 또 디자인이나 경상계열을 공부하는 학생도 있습니다. 다양한 학생들 또는 직장인들에게 이 과목은 융합의 특성을 지니고 있으며, 서로 협력하여 공동의 목표를 달성하는 내용이 매우 중요할 것입니다. 기술경영, 이 만화를 통해서 여러분들이 다시 한번 균형 사고를 하면 좋겠습니다.
우리가 보통 경영이라고 할 때, 이처럼 다양한 표현을 쓰고 있죠. 가정도 경영하는 것이고요. 또 지역도 경영하는 것이고, 또 국가도 경영하는 것이고, 더 나아가서는 세계 경영까지도 얘기하지 않습니까? 결국은 경영이라고 하면 좋은 직장 또 좋은 정부 또 좋은 조직, 국가로 하면 좋은 나라, 좋은 가정을 만드는 과정이라고 폭넓게 정의할 수 있습니다. 현대경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커(Peter Drucker)는 ‘경영은 사람에 관한 것’이라고 정의하고 있습니다. 경영은 기업과 그 구성원들의 욕구와 기회의 변화만큼이나 성장하고 개발하도록 하는 것을 말합니다. 그렇다면 기술경영이라는 과목은 회사 내 또는 조직 내에 기술을 활용해서 더욱 좋은 조직 또 지속가능한 조직을 만드는 가장 중요한 학문으로 볼 수 있습니다. 그래서 경영에 학문이라고 하는 학(學)을 붙이게 되면 경영은 무엇인가요? 일을 잘하기 위한 학문이고 좋은 조직과 좋은 성과를 만들어 가는 과정이라고 볼 수 있습니다.
이제 기술경영으로 다시 좁혀서 들어오면 기술경영은 [그림 1-2]의 기술경영을 이끄는 요인들을 바탕으로 이렇게 정의할 수 있습니다. “엔지니어링, 과학, 경영 원리를 잘 연결해서 기술적 역량을 계획하고 이것을 개발해서 행함으로 인해서 조직이 추구하고자 하는 궁극적인 목적을 달성하는 것”입니다(NRC, 1987). 그래서 기술경영이란 기술과 경영의 접목과 융합으로 볼 수 있습니다. 1990년대부터 우리나라에서도 기술경영이라고 하는 학문이 점점 발전하면서 2020년대를 거치면서 더욱더 그 중요성이 커지고 있습니다. 따라서 기존에 전통적으로 해왔던 기능별 방법이 아니라, 여러 학문들과 함께 종합해서 또 문제가 발생하면 그 문제를 해결해 가는 학문이죠. 기능별 접근이 아니라 횡단적, 통합적 접근인 것이죠. 이 학문 분야는 소위 뜨는 학문분야(emerging academic filed), 이렇게 계속적으로 성장해가고 뜨는 학문입니다.
기술에 대한 경영진의 생각을 한번 여러분 생각해 볼까요? 이 책을 공부하는 분들의 예를 들자면 중간관리자 또는 CEO 등 C 레벨에서 공부하는 사람도 있고 앞으로 그 지위에 올라갈 준비를 하는 학생들입니다. 이 공부를 하면서 공감하는 내용들이 많을 겁니다. 경영진은 늘 무엇을 물어봅니까? “새로운 기술이 뭐가 있나요” 이런 질문들을 던집니다. 그러면 이제 기술, 연구를 담당하는 연구 부서에서는 이런 생각을 하죠. 어떻게 하면 우리 사장님한테 소위 말하는 “새롭고 뜨는 기술”을 잘 정리해서 제공해 줄까? 그런데 현실적으로 어떤 문제가 있냐 하면 경영진은 기술에 대한 이해도가 상대적으로 떨어집니다. 이것을 좀 더 자세하게 한번 살펴보죠. 사실 속내는 그런 생각도 있지만 이런 것들을 물어보는 겁니다. 경영진들이 정말 좋은 기술이 뭐가 있습니까? 라고 물어본다면, 그 안에 ‘거기에 사업 기회가 무엇이 있습니까?’ 라고 질문하는 겁니다. 단순하게 이 안에 들어있는 기술이 무엇입니까? 라고 묻는 것이 아닌 것이죠. 그 기술을 통해서 우리 회사의 다음 단계의 제품과 시장을 위한 기회가 무엇이 있습니까? 이걸 물어보는 거죠. 그걸 이해하는 분들은 거기까지 대답을 하는 거고요. 그냥 기술이나 연구만 생각하는 분들은 ‘AI가 중요합니다. 빅데이터가 중요합니다’라고 하지만, 이런 얘기를 듣고자 하는 얘기가 아니라는 거죠. [그림 1-3]의 우측에 구름처럼 되어 있는 이 속내를 읽을 수 있느냐 여부가 바로 그 사람의 능력이 어느 정도인가를 보여주는 것입니다.
그러면 R&D 부서에 있는 부서장들은 소위 말하는 뜨는 관련된 기술들을 또 비즈니스 모델을 찾아 제공해 주잖아요. 그런데 경영진들은 내부에서 하는 이야기에 대해서 별로 그렇게 신뢰하지 않는다는 겁니다. 이것 또한 우리가 고민해 봐야 될 문제죠. 즉 어떻게 경영진들을 설득하고 그분들을 이해하도록 할 것인가라는 것입니다.
그래서 이제 R&D 부서가 나름대로 열심히 해서 비즈니스 모델을 개발했습니다. 그런데 어떤 문제가 있나요? R&D 부서에 있는 분들은 비즈니스 모델을 만드는 데 전문가가 아닙니다. 여기에 또 다른 우리의 고민이 존재합니다. 그래서 바로 기술경영을 공부하는 사람들이 자리를 잡을 수 있는 또 다른 기회가 되는 것입니다. 이해되시나요? 우리가 기술경영을 왜 공부하고 이걸 선택해야 학점을 잘 받아서 또는 대학에서 이것을 들으라고 하니까 그것이 아니라, ‘현장에서 이러한 문제를 어떻게 해결할 것이냐에 초점’을 두어야 된다는 것입니다. 그래서 이제 경영진들은 외부의 어떤 평가도 한번 받아보게 되고요. 그러면서 경영진은 우리 회사만의 고유한 독특한 비즈니스 모델을 만들어 가는 겁니다. 비즈니스 모델이 무엇인가요? 뒤에 가서 좀 더 자세하게 살펴보도록 하겠습니다.
기술경영이 등장하던 그 상황을 거슬러 올라가면 1980년대로 올라갈 수 있습니다. 1980년대는 일본이 최고의 제품군으로 전 세계에서 급부상하는 시기였죠. 뉴욕에 있는 큰 빌딩들을 일본 회사들이 매입하기 시작하였고 그러면서 미국이 위기의식을 느끼기 시작합니다. 어떻게 하면 미국의 경쟁력을 다시 살릴 수 있을 것인가에 초점을 두며 금융에서는 플라자 합의(1985)를 통해 엔화절상을 하게 됩니다. 또한 다양한 시도 가운데 산업경쟁력 측면에서는 자그마한 보고서, 몇 십 장 되지 않는 보고서가 바로 이 [그림 1-4]에 있는 보고서입니다.

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?플라자 합의와 엔화 절상
1985년 9월 22일에 프랑스, 서독, 영국, 미국, 일본의 재무장관들이 뉴욕 맨해튼의 센트럴파크 남단에 위치한 플라자 호텔에서 진행한 환율 조정 합의이다. 미국이 인위적으로 달러의 가치를 하락시키기 위해 다른 나라 화폐들(특히 일본 엔화)의 가치를 올리도록 한 것(평가 절상)이 합의의 골자다. 이를 통해 미국은 당시 경제적, 문화적으로 미국의 입지를 침범하던 일본을 성공적으로 저지하였다는 평가를 받는다.
1980년대 초 일본은 자국의 높은 기술력을 바탕으로 전자제품을 미국으로 수출하고 있었으며, 그중 소니의 워크맨은 미국에 돌풍을 일으켰고, 1970년대 석유 파동 이후 경제적차라는 인식이 생겼던 토요타를 중심으로 한 일본산 자동차 수출도 호황이었다. 여기에 더해 일본이 엔저를 등에 업고 엄청난 대미 무역 흑자를 연이어 기록하자, 꾸준히 경상수지 적자에 시달리던 미국은 플라자 합의를 통해 달러-엔 환율을 250엔에서 120엔으로 대폭 조정하여 일본의 수출 경쟁력을 낮추는 데 성공한다.
엔고 시대가 도래한 일본은 경기 부양을 위해 양적 완화 정책을 펼쳤지만, 늘어난 통화는 투기 자본으로 흘러들어 부동산, 주식 등을 들썩이게 했고 결국 1980년대 일본 거품경제를 만들어낸다. 이 초대형 자산 거품 붕괴 이후 일본은 엄청난 경제 타격을 입고 이후 그 여파가 30년간 이어져 소위 ‘잃어버린 30년’이라는 초장기 불황이 나타나게 되었다. 이 때문에 플라자 합의를 ‘일본에 대한 미국의 경제적인 원폭투하’라고 평하기도 한다. 한편 당시 대한민국은 여전히 원화의 가치가 낮았기에 일본 엔화와 비교하여 가격 경쟁력을 갖추어 수출 경쟁력이 커짐으로써 큰 수혜를 보았다.
하지만 플라자 합의에서 이루어진 환율 조정은 일본에 대해서만 한 것이 아니라 서독의 통화였던 마르크화의 가치 역시 절상시켰기 때문에, 일본의 거품 경제 붕괴를 온전히 플라자 합의의 탓으로만 볼 수는 없다. 일본 거품 경제의 원인은 합의 이후 일본 정부와 중앙은행의 잘못된 양적완화 정책과 대규모 토목 건설을 통한 경기 부양 정책을 썼던 것을 더 크게 본다. 플라자 합의로 일본에서는 급속한 엔고로 인해 ‘엔고 불황’이 일어날 것으로 우려됐지만, 초기의 일본은행은 기준금리를 인하하지 않고 5% 그대로 동결시켰고, 무담보 콜금리는 6% 미만에서 8%로 올렸다. 하지만 엔고에 의한 불황의 발생 우려가 현실화되자 저금리 정책이 시행되었다. 이 저금리 정책이 부동산이나 주식 투기를 가속화하여 거품 경제 가열을 초래하였다. 또 엔고에 의하여 일본 경제의 규모는 상대적으로 급속히 확대되었다. “반액 세일”이라고까지 일컬어지는 미국의 자산 사들이기, 고부가가치 상품의 생산, 해외여행의 붐, 자금이 싼 나라로의 공장 이전 등이 계속되었다. 한편 2024년 7월 현재 일본의 엔화는 달러 대비 160엔대를 돌파했다. 37년 반 만에 엔화 가치가 최저치로 달러강세, 엔화약세를 보이고 있으며, 이는 우리 경제에도 큰 영향을 미치고 있다.. 일본 수출 기업의 가격 경쟁력이 높아져 한국 수출에 악영향을 줄 수 있기 때문이며, 이에 대한 대응이 무엇인지 고민할 순간이다.
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이 보고서의 제목은 “기술경영 : 숨겨진 경쟁 우위”(Management of Technology: The hidden competitive advantage)라는 것입니다. 여러분도 찾아 읽어보면 당시의 현황 그리고 오늘날 우리의 모습을 한번 비교해 볼 수 있습니다. 이 보고서를 만들기 위해서 여러 전문가들이 모이는데 기업에서, 또 학계에서 또는 공공 분야에서 공동 연구를 합니다. IBM, 제너럴 일렉트릭(GE), 국립과학재단(NSF), 리하이 대학, 맥켄지 컨설팅, 여러 관련된 전문기관이 있습니다. 알든 빈(Alden Bean) 교수는 원래는 미국 과학재단(NSF) 소장을 지내고, 1983년도에 리하이 대학으로 옮겨와 작은 NSF라 불리는 혁신관리연구소(CIMS)를 만듭니다.
좋은 기술과 연구 결과물들을 어떻게 사업화할 것인가를 우리나라 국가과학기술연구회 산하의 출연연구기관들([그림 1-5])도 주요한 과제로 안고 있으며, 기술경영의 중요성을 깨닫게 됩니다. 기술경영은 산업계의 요구로부터 출발하게 되었고, 전통적인 경영에 관한 관점에서 이것들을 어떻게 융합하느냐 라는 출발점을 갖고 있습니다. 대학에서는 이러한 학문적인 특성을 지니고 있고, 동시에 전통적으로 비즈니스라든가 또는 엔지니어링 또는 사회과학 측면에서 이것들을 다루면서 엔지니어링, 과학과 경영을 하나로 융합되면서 이 학문이 더욱더 발전해 나가고 있습니다. 그래서 공학하는 사람들이 한편으로는 유리한 점이 있고 또 경상계열에서 공부하신 사람들에게는 또 다른 융합의 좋은 기회가 될 것입니다.
21세기로 오면서 큰 변화를 겪게 됩니다. 사실은 지구가 정말 아파하고 있습니다. 우리가 경험하고 있는 지구온난화, 미세먼지, 탄소저감 등에 관한 이슈들 또 각종 오염의 문제들, 물 문제, 대기오염 등등 다양한 문제들이 나타나고 있습니다. 더군다나 국가 간에는 치열한 경쟁과 또 심지어는 갈등도 보이고 있는 모습이죠. 인구는 선진국에서는 감소하고 있고, 개발도상국이나 후진국에서는 더 폭발적으로 늘고 있습니다. 인구 문제라든가 또는 새로운 기술들이 끊임없이 발전해가면서 그 기술이 또 인류를 위협하는 모습도 보여주는 환경 속에 또 다른 기술경영의 중요성을 우리가 찾아볼 수가 있습니다. 그래서 전체적으로 기술경영을 공부할 때 〈표 1-1〉처럼 기술경영과 관련해 산업의 요구사항들이 무엇인지를 이해해야 합니다.
기술경영 관련 연구영역들은 〈표 1-2〉처럼 매우 다양합니다. 전략적, 장기적 관점의 기술 관련 이슈들, 과학과 기술정책, 기술혁신의 프로세스, 연구개발 관리, 기업가정신과 벤처기업, 제품 및 프로세스 라이프사이클, 기술예측과 계획, 기술혁신과 전략적 계획, 기술이전, 기술의 위험분석과 평가, 기술 및 경제성분석 등입니다. 또한 기술과 인적, 사회문화적 이슈, 기술경영의 훈련과 교육, 제조업 및 서비스업의 기술경영, 정보기술과 신흥기술, 기술변화와 조직구조, 기술 프로젝트의 관리, 품질 및 생산성 이슈, 생태 효율성과 환경유지 등 매우 다양한 영역들입니다.
우리가 이 교재에 가장 핵심으로 꼽을 수 있는 기술 사업화, 기술을 어떻게 비즈니스로 연결해서 거기서 성과를 거둘 것인지 하는 내용도 다룹니다. ‘VOD(valley of death)’라는 ‘죽음의 계곡’을 어떻게 건너갈 것인가라고 하는 내용입니다. 이 안에 다양한 워크시트를 담고 있고, 그 하나하나를 채우고 확인해 가면서 또 여러분의 실제 사례를 담으면서 자신 것으로 소화, 활용할 수 있을 것입니다.
기술경영 글로벌 학회들이 많이 있는데, 〈도표 1-3〉처럼 국내외 학회와 저널들이 있는데, 그중에 하나가 미국에서 이루어지고 있는 IAMOT, PICMET이라는 학회가 있고, ASPA라는 아시아 사이언스파크 그리고 IASP(국제사이언스파크 협의회)도 있습니다. 국내에서는 기술경영경제학회, 기술혁신학회, 혁신클러스터학회 등이 있습니다.

기술경영 집필은 오랜 인연으로 거슬러 간다. 1996년 2월, 집단창의성을 주제로 박사학위를 마치고 1997년 포스트 닥 과정을 리하이(Lehigh) 대학의 ‘혁신경영연구소(CIMS)’에서 시작하였다. 지도교수이신 김인수 교수님의 소개로 미국 과학재단(NSF) 소장을 역임한 알든 빈(Alden Bean) 교수님을 봄에 서울에서 만난 뒤, 그해 가을 한국연구재단의 포스트닥 지원 프로그램을 통해 리하이 대학을 가게 되었다. 사립명문 리하이 대학교의 CIMS(Center for Innovation Studies)는 빈 교수님이 미국 국립과학재단(NSF) 소장을 역임한 이후에 NSF 후원을 통해 1984년 만든 최초의 기술경영 연구소였다. 이곳은 ‘기술경영 분야의 작은 NSF’라는 별명답게, 산업계의 요구에 따른 주제를 정한 뒤 미국 내 많은 기술경영 연구자에게 제안서를 받고 NSF/CIMS의 연구비를 제공하였다. 또한 CIMS 컨퍼런스가 연간 2회 개최되어 연구결과물이 발표되었고, 이때 참가한 연구자들과의 대화는 새로운 연구흐름을 배우는 좋은 ‘기회의 창’이었다. 당시 만남 중에 ‘제품 챔피언’ 연구결과를 발표한 ‘스티브 마크햄’ 이란 젊은 교수와 첫 만남이 있었고, 이 만남이 30년을 계속 이어질지 그 때는 상상하지 못했다. <br/><br/>포스트닥 이후 한밭대학교에 1999년 7월, 부임하면서 대덕연구단지를 중심으로 기술혁신과 창의성, 기술사업화 등의 연구를 계속한 것은 행운이었다. 또한 2003년 CIMS 연구소가 빈 교수님의 은퇴 후 이전한 리서치트라이앵글(RTP)의 노스캐롤라이나 주립대(NC State)에서 연구년을 보내는 기회를 가졌다. 100만평 규모로 잘 조성된 대학내 산학협동 캠퍼스인 센터니얼 캠퍼스(Centennial Campus), CIMS의 연구소장은 리하이 대학에서 만났던 마크햄 교수였고, 그 옆에 기술사업화 연구소인 TEC이 위치하고 있었다. 이렇게 다시 만난 인연과 TEC을 접하게 된 것도 행운이었다. ‘T-P-M’ 기반, 즉 독특한 기술(T)을 제품 아이디어들(P)로 바꾸고 이를 세부 목표시장(M)에서 통하도록 만드는 알고리즘인 TEC(Technology Entrepreneurship and Commercialization)을 공부하면서, 우리나라 출연연구소가 모인 대덕연구단지에 꼭 필요함을 직감하였다. 이 시기에 노무현 정부는 우리나라 과학기술정책에서 R&D 결과물의 사업화를 위한 새로운 패러다임을 요구하였고, 이것이 2005년 ‘대덕연구개발특구’가 탄생하는 계기가 되었다. 대학원의 TEC 수업방식은 공대생과 경영대생이 모인 MOT 클래스로서 산업계의 코치가 7~8명 참석하고 공대와 경영대 교수 3명이 팀 티칭으로 진행된 매력적인 방식이었다. 또한 NC State의 경영학과의 이름도 전통적인 이름과는 달리 MIE 학과, 즉 Management, Innovation and Entrepreneurship 명칭을 사용하였다. <br/><br/>한편 1999년 한밭대에 부임한 이후, 기술경영 과목을 맡아 지금까지 강의해오고 있다. 또한 한국방송통신대학교에 경영대학원이 설립된 2000년도부터 기술경영 과목을 맡아 계속 강의하고 있으니, 벌써 25년이 되었다. 또한 한밭대학교에는 2002년에 테크노경영대학원이 카이스트에 이어 국립대 최초로 만들어져 운영되어 왔고, 당시 중소기업청이 지원한 창업대학원이 중부권 유일하게 설립(2005년)되어, TEC 프로그램이 대학원 교육과정에도 기여하였다. 그동안 대학원 졸업생으로 테크노경영학과 200명, 창업학과 400여명이 TEC을 공부하고 각계의 전문가로 활동하고 있어 보람도 크다.<br/><br/>2023년 연구년을 맞이해 그동안 학교 보직(창업대학원 단장, 기획처장, 기술지주사 대표, 산학협력단장, 링크+와 링크3.0 단장, 부총장 등)으로 미뤄왔던 책 만들기의 시간을 갖게 된 것을 감사히 생각한다. 또한 지난 20여년간 여러 벤처기업의 사외이사와 감사 등의 경험과 7년간 대덕이노폴리스 정책연구소장 그리고 기술지주사 대표 등을 역임하며 여러 기업가들과 임직원들이 고민하는 문제에 대해 도움을 주는 책을 만들었으면 하고 소망하였고 그 결과를 다음과 같이 구성하였다.<br/><br/>본서의 구성과 흐름은 다음과 같다. 먼저 1장에서 기술경영의 특성과 발전과정을 다루며, 왜 기술경영이 중요한지를 공부하고, 2장에서는 기술경영에서 사람의 중요성을 인식해 동기부여와 리더십을 통해 조직의 성과와 업무몰입을 파악한다. 3장 창의성 경영에서는 창의성을 구성하는 요인과 이에 영향을 미치는 요인들을 찾아 적용하고 있으며, 4장 기업가정신에서는 창의적인 아이디어를 어떻게 가치와 기회로 변환할지와 우리나라의 기원을 다룬다. 5장 사회가치경영과 ESG 경영에서는 사회적 책임으로부터 사회가치로 확대해 나가는 과정을 공부하며, 지구 환경을 둘러싼 변화와 함께 이익, 사람, 지구 등 3가지 P를 다룬다. 6장 혁신클러스터를 통해 국내외 주요 클러스터를 살피며 경제개발과 일자리창출의 방안을 모색하고, 7장 글로벌 환경에서 미국, 일본, 중국의 경쟁력의 원천과 함께 우리와의 관계를 생각해 본다. 한반도의 지정학적, 국제적 관계는 우리나라 발전을 설명하는데 매우 중요한 요소이기 때문이다. 8장 조직과 문화에서는 어떻게 조직구조를 설계하고, 공유된 가치관을 잘 만들어 경쟁우위를 갖게 할 것인가를 다루고 국가간 비교연구를 통해 시사점을 적용해 본다. 9장부터는 우리 교재의 핵심인 기술사업화의 프로세스와 방법론을 함께 공부하는데, 연구결과물의 발견과 시장의 사이에 존재하는 ‘죽음의 계곡’, 좋은 아이디어가 사라지는 장소, 이를 어떻게 다리를 놓아 넘어갈지를 실천방법론을 갖고 공부한다. 10장 기술사업화의 핵심요인들인 T-P-M연계도를 이해하고, 지속적 니즈와 전달 역량을 기반으로 독특한 아이디어 등을 3개 원으로 만든 잉크(INC) 모델을 공부한다. 11장 독특한 아이디어를 기회로 변환과정에서는 구체적 워크시트를 통해 아이디어를 탄탄하게 만들어 확신을 갖도록 하는 방법을 습득한다. 12장 사업기회 정교화에서는 기회의 가치를 높이는 10가지 도구를 중요성 순서대로 살펴보고 체화한다. 마지막 13장 전략적 평가와 비즈니스 모델을 통해 첫 장 경영진이 ‘좋은 기술이 무엇인가요‘라는 질문에 대한 적절한 답변의 준비태세를 갖춘다. <br/><br/>1999년부터 기술경영 과목을 가르치고 배우며 깨닫던 결과물을 내려고 할 때 마다 두려움이 앞섰다. 이렇게 차일피일 미루다 주위의 격려와 제자들의 도움을 받아 용기를 내었다. 이 교재를 집필하면서 고객이 누구인가를 생각해 보았다. 기술경영의 실천적 교재로서 대학의 학부생과 대학원생들, 그리고 실험실의 연구자들과 사업화 전문가, 예비창업가와 기업의 혁신가들에게 작게나마 도움이 되면 좋겠다. <br/><br/>‘블루 스카이 드림’은 창의성을 발현할 때 중요한 요소인데, 어느 날 저녁 수업 전 아름다운 푸른 하늘을 카메라에 담았는데 확대해 자세히 보니, ‘산학연협력관’에서 구름을 바라보는 한 사람이 있었다. 무슨 생각을 하며, 하늘을 바라보는 걸까? 많은 번뜩이는 아이디어들은 구름처럼 사라지는데. 그 해결책으로 아이디어를 기회로 바꾸려면 ‘고객의 니즈와 역량’ 이란 두 발로 튼튼히 서서 해야 한다는 잉크(INC) 모형이 떠올라 책 표지에 사용하게 되었다.<br/><br/>이 책을 집필하는 데 여러분의 소중한 만남과 도움이 없었다면 불가능했다. 먼저 1999년부터 25년간 ‘교학상장’(敎學相長)을 하게 해준 기술경영 수강생, 한밭대 학부와 석박사 대학원생들, 한국방송통신대학교 대학원생들이 떠오른다. 또한 연구실 제자들인 운소회 회원들, 특히 권기환 박사, 홍은영 교수, 손윤정 박사, 서진원 박사, 이원철 박사, 설명환 박사, 이권형 박사, 권현정 교수, 유환철 박사 등과 방송대 튜터로 20년 가까이 도움 준 이은상 팀장에게 고마움을 전한다. 또한 한밭대 경상대학 교수님들과 창업대학원 교수님들의 격려에도 깊이 감사드리며, 학회장을 맡을 때 마다 많은 도움을 준 혁신클러스터학회, 인적자원개발학회, 그리고 인사관리학회의 회원들과 고문님께도 감사드린다. 이 책의 각 장마다 사례는 그동안 현장에서 문제를 고민하며 여러 신문사의 칼럼으로 쓴 것을 수정 편집하였다. 특히 매달 쓰는 중도일보의 칼럼은 생각을 정리하는 좋은 기회였으며, 이를 교재에 담게되어 고마운 마음이다. 탈고를 앞둔 시점인 2024년 7월 인도네시아 TelKom대학교 인터내셔널 학생들에게 기술경영의 일부를 강의하며 앞으로 이 책이 개도국 학생들에게 도움이 되면 좋겠다는 생각을 해본다.<br/><br/>무엇보다 학문의 길로 인도해 주신 김인수 교수님과 알 빈 교수님, 30년 동안 교류한 마크햄 교수님, 그리고 반려자를 만나게 해주신 이진규 교수님께 깊이 감사드린다. 인생의 동반자로 조언과 격려를 아끼지 않은 아내 지희, 그리고 스스로 자기 일을 잘 해나가는 든든한 두 아들, 용호와 용준에게도 고마움을 전한다. 하늘나라에 계신 부모님과 장인어른께 사랑한다는 말씀을 드리며, 이 책이 나오기까지 장지훈 사장님과 자운 출판사 직원의 적극적 지원에도 감사드린다.<br/>이 책 독자들의 아이디어가 고객가치로 바뀌고, 기회로 실현되는데 도움이 되고 체화되길 기원한다.<br/><br/>수통(修通)골 국립한밭대학교 연구실에서<br/>최종인<br/>2024년 7월28일