전략은 경쟁자를 상대로 싸워 이기는 수단이 아니라, 기업의 잠재적 역량을 발휘하는 수단이 되어야 한다. 기업이 잠재적 역량을 발휘하다 보면 그 부산물로서 경쟁 기업보다 더 나은 경쟁력을 가질 수 있지만, 경쟁자를 상대로 싸워 이기기 위해 노력하는 것만으로는 경쟁우위를 창출할 수 없기 때문이다. --- p.20

사우스웨스트 항공사가 다른 항공사에 비해 독특했던 점은 비용절감 정책만이 아니었다. 허브 켈러허 회장이 지속적으로 강조했던 독특한 경영방침에도 비밀이 있다. 그것은 월급을 받기 위해 다니는 직장이 아니라 가족과 같은 직장을 만드는 것이었고, 그렇게 형성된 조직 분위기는 단기간에 성취될 수 없는 것이다. 유머가 있고, 직무에 유연성이 있으며, 서로 신뢰하는 분위기 말이다. --- p.39~40

샤오미의 성공은 여러 측면에서 설명될 수 있다. 일반적인 전략경영의 개념을 이용한다면, 온라인 선주문에 의한 판매, 저렴한 소품종 외주생산 등이 샤오미의 경쟁력의 근원이라고 분석할 수 있다.
그러나 자원기반이론의 관점에서 볼 때, 샤오미가 OS 업데이트를 위해 스마트폰 사용자들로부터 1주에 290회 이상 의견을 수집한다는 사실을 주목하게 된다. 샤오미는 이를 기초로 매주 오류를 개선한 업데이트 패치를 제공한다.

<b>잘나가는 <br/>기업의 힘</b><br/><br/>“아니, 무슨 운동을 하기에 체력이 그렇게 좋아요?”<br/>한때 유명한 마라토너였으나 회사원이 된 지 20년, 그는 별달리 하는 운동이 없다. 다만, 회사까지 조금 빠른 걸음으로 1시간 남짓한 거리를 매일 걸어서 출퇴근한다. <br/>그에겐 그저 평범한 일상이지만, 그 일상이 전성기와 유사한 체력을 선물했던 것이다. (본문 68-69쪽 발췌)<br/><br/>우리는 이것을 ‘미처 의식하지 못하는 일상의 힘’이라 부른다. 그리고 이 힘이 바로 제이 바니가 주장한 기업(또는 개인)의 잠재력이자 경쟁력이다. 잘나가는 기업의 경쟁력, 그 원천은 밖에 있지 않다. ‘기업의 자원(firm resource)’에 있다. 그것을 어떻게 조직하고 활용하느냐에 따라 불황, 저성장 시대에도 오래 강한 기업을 만들 수 있다. 이 책은 소위 잘나가는 기업들의 다양한 성공 사례를 분석하여, 모방이 거의 불가능한 경쟁우위의 원천을 발견하고 이를 구현하는 방법에 대한 통찰력을 제시한다. <br/><br/><b>잘되는 기업 <br/>무엇이 다를까</b><br/><br/>저가항공 사우스웨스트는 어떻게 최고의 경쟁력을 일궈냈을까? 샤오미의 도약은 어디서 시작됐을까? 단순사업모델 메일박스가 독보적 이익을 내는 이유는 무엇일까?<br/>저자는 경영전략 분야에서 가장 주도적인 이론 중 하나인 자원기반이론 관점에서 잘나가는 기업과 그렇지 않은 기업을 비교 분석하고, 기업 경쟁력을 높일 수 있는 방법을 제시한다. 즉 ‘기업의 장기 비전, 성과, 조직, 인사와 사내 소통, 정기적인 점검 시스템, 조직의 잠재력’ 측면에서 실제 기업 사례를 들어가며 비교 설명한다. 나아가 기업의 경쟁력 향상만큼이나 중요한 개인의 경쟁력 향상 비법을 시간을 ‘내 편으로 만드는 법, 내게 힘이 되는 인간관계를 만드는 법, 일상의 힘(습관의 힘)을 기르는 법, 나만의 강점을 찾는 법’으로 나누어 제시한다. 그것은 오랜 시간에 걸쳐 기업 내에서 체화되는 것으로 타 기업이 모방하기 쉽지 않다는 특성이 있다.<br/><br/><b>기업과 조직의 <br/>심장을 뛰게 하는 법</b><br/><br/>인사, 조직 분야 권위자인 페퍼(Jeffrey Pfeffer), 서튼(Robert I. Sutton) 교수에 따르면, 기업이 정체되거나 침체되는 진짜 이유는 조직 내 ‘말만 하고 실행하지 않는 폐단, 기존의 나쁜 습관을 지속하는 것, 두려움, 지나친 내부 경쟁 구조’에 있다고 한다. <br/><br/>저자는 이러한 기업의 문제를 해결하고 기업과 조직의 심장을 살아 펄떡이게 하기 위한 방법을 이 책에 제시한다. 그 첫 번째 방법으로 새 술을 담기 위한 조직 개혁보다는 새 조직의 중요성을 강조한다. 또 실패에 대해 일벌백계하기보다는 도전과 실험을 장려할 것, 영입된 혹은 배태하고 있는 리더의 능력을 제대로 활용할 것, 일을 할 때는 되도록 ‘객관적’ 대신 ‘합리적’이라는 말을 사용할 것, 개인의 성과보다는 조직의 성과에 주목할 것 등을 주장한다.