품목정보
발행일	2024년 08월 07일
쪽수, 무게, 크기	328쪽 \| 14822025mm
ISBN13	9791197612923
ISBN10	1197612920

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들어가는 말 제1장 어렵게 얻은 교훈: 레드티밍의 기원 현실에 안주하다│상상력의 실패│다르게 생각하기│레드팀 대학 | 시험에 들게 하라│레드티밍의 확산 제2장 레드티밍이란 무엇인가 레드티밍이 의미하는 것│레드티밍이 의미하지 않는 것│변화냐 죽음이냐 제3장 레드티밍의 심리학 인지적 편향과 휴리스틱│정신 모형│집단사고 및 기타 조직적 오류│빨간 약 삼키기 제4장 어떻게 레드티밍을 시작할 것인가 올바른 레드팀 모델 선택│레드티밍의 진화│레드티밍 비용의 정당화 | 레드티밍을 위한 공간 만들기│레드팀 만들기│레드팀 리더 선정 제5장 문제와 해결책 크네빈 프레임워크│언제 레드티밍을 시작할 것인가│문제를 레드티밍하기 | 진실에 도달하기│어떻게 진실을 말할 것인가│가중치 익명 피드백 제6장 의심할 수 없는 것을 의심하기: 분석 기법 비판적으로 생각하기│주장 해부│주요 가정 검증│확률 분석│진주 목걸이 분석 | 이해관계자 매핑│경쟁 가설 분석 제7장 생각할 수 없는 것을 생각하기: 상상력 기법 네 가지 관점 기법│밖에서 안으로 생각하기│대안 미래 분석│사전 검시 분석 | 자신의 강적 되기│SWOT 분석│다섯 가지 이유 기법 제8장 모든 것에 도전하기: 역발상적 기법 What-If 분석│우리 대 그들 분석│악마의 옹호자 제9장 기법의 결합 아무도 원하지 않은 햄버거│팜의 추억│전 세계를 달리는 택시 회사 | 공식적인 레드티밍 모델│유용한 결과물 산출│의사소통이 핵심이다 | 레드팀의 조사 결과를 활용하기 제10장 레드티밍의 규칙 규칙 1: 바보가 되지 마라│규칙 2: 레드팀은 보호막이 있어야 한다 | 규칙 3: 레드티밍은 당신이 허용하는 경우에만 작동한다 | 규칙 4: 파기될 대상을 레드티밍하지 마라│규칙 5: 당신의 레드팀을 레드티밍하라 | 규칙 6: 항상 옳을 필요는 없지만 항상 틀려서도 안 된다│규칙 7: 포기하지 마라 제11장 앞으로 나아가 레드티밍하라 당신 자신을 레드티밍하라│용기 있게 레드티밍하라 참고 도서

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저자 소개 (2명)

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“똑같은 정보를 가진 사람 열 명 가운데 아홉 명이 똑같은 결론에 도달한다면, 거기에 반대하는 게 열 번째 사람의 의무가 되었습니다. 아무리 옳게 보일지라도, 열 번째 사람은 다른 아홉 명이 틀렸다는 가정하에 생각해야 합니다”
--- p.11

“현재의 관행과 성공의 지속 원리를 구별하지 못하고 관행에 화석처럼 고착되는 실수를 저질렀을 때, 기업들은 스스로를 쇠락의 길로 이끌었다. MIT 경영학 교수인 피터 센게Peter Senge는 자신의 대표작 《제5경영The Fifth Discipline》에서 이렇게 표현했다. 영구적인 우월함에 도달했다는 의미에서 볼 때 어떤 기업도 ‘우월’할 수 없다. 기업은 항상 더 나아지거나 더 나빠지는 학습 훈련을 실행하는 상태에 있다. 가장 혁신적인 기업은 변화의 필요성을 이해할 뿐만 아니라 변화를 스스로 받아들이는 기업이다.”
--- p.76

“나는 경험으로 얻는 어려움 때문에 더욱 곤란해진다. 우리는 원인과 결과 사이의 명확한 연관성을 보지 못하는 경우가 많다. 너무 많은 변수가 개입하고, 시간 지연으로 인해 그 변수들이 더욱 복잡해진다. 관리자가 일정과 예산에 맞춰 프로젝트를 완료하는 데 성공했다면, 그 성공은 자신의 기술에서 나온 걸까, 아니면 부하 직원의 기술, 일시적인 행운, 고위급 관리자의 중재, 이러한 요소들의 혼합 또는 다른 원인에 의한 것일까? 뭐라고 쉽게 단정할 수는 없다. 우리는 경험에서 잘못된 교훈을 배울 수 있다. 우리가 경험에 대한 이야기를 축적할 때마다, 그 경험을 틀리게 만들고 잘못된 전략을 승인하는 도장을 찍을 위험이 있다.”
--- p.119

“어빙 재니스가 확인한 집단사고의 여덟 증상은 다음과 같다.
1. 불패의 환상: 그룹은 실패할 수 없다는 믿음.
2. 도덕성: 그룹의 동기는 본질적으로 훌륭하고 정확하다는 믿음.
3. 합리화: 모순되는 정보나 데이터를 해명하려는 경향.
4. 고정관념화: 그룹에 반대하는 사람들을 악마나 바보로 묘사하는 경향.
5. 자기 검열: 그룹 구성원들이 갖게 되는 의구심을 내부적으로 해결하려는 경향.
6. 만장일치의 환상: 침묵은 동의와 같다는 믿음.
7. 마인드가드: 그룹의 가정에 도전할 수 있는 정보로부터 그룹을 적극적으로 보호하는 자칭 사상경찰의 출현.
8. 순응성: 반대 의견을 배신으로 간주하는 경향.”
--- p.122

“쉰들러 교수는 코카콜라의 진정한 실수는 상징적인 제품을 바꾸려는 회사의 결정에 대한 소비자의 반응에 여론의 힘이 영향을 미칠 수 있는 복잡한 방식을 이해하지 못한 것이라는 결론을 내렸다. 이는 복잡한 문제였으며, 어떤 회사라도 결정을 내리는 데에 어려움을 겪었을 것이다. 레드티밍이 탄생한 이유가 바로 그런 문제를 해결하기 위해서다.”
--- p.160

“마이클 루이스가 인상적인 저서 《머니볼》에서 묘사한 바와 같이, 빌리 빈은 100년 넘도록 야구 스카우트의 교과서와도 같았던 통계와 고정 관념을 거의 의미 없는 것으로 판단했다. 그 대신, 그는 선수를 분석하고 스카우트하기 위해 실전 수행 능력을 직접적으로 나타내는 경험적으로 입증된 새로운 지표를 활용했다. 이런 데이터로 무장한 빌리 빈은 미국 프로야구에서 가장 성공적인 팀 중 하나를 만들어냈다. 다른 최고 팀들이 지출한 예산의 일부만 가지고 말이다. 오클랜드 어슬레틱스는 2000년부터 2004년까지 4회 연속 플레이오프 진출을 확정지었고 2002년에는 100년 만에 20연승을 달성한 최초의 팀이 되었다.”
--- p.194

“혁신가들은 끊임없이 일반적인 고정관념에 도전하는 질문을 던진다. 타타그룹의 라탄 타타Ratan Tata 회장이 말했듯이 “의심할 수 없는 것에 질문을 던지는” 것이다. 이베이의 전직 CEO인 메크 휘트먼Meg Whitman은 이베이, 페이팔, 스카이프의 창업자를 비롯한 수많은 혁신적인 기업가와 직접 협력해왔다. “그들은 현재 상황을 뒤엎는 데서 쾌감을 느낍니다.” 타타 회장이 우리에게 말했다. “그들은 현상 유지를 견딜 수 없어요. 그래서 세상을 바꾸는 방법에 대해 생각하면서 엄청난 시간을 보냅니다. 그리고 그들은 브레인스토밍을 하면서 이렇게 묻는 걸 좋아합니다. ‘우리가 이걸 한다면 무슨 일이 일어날까?”
--- p.275

“훌륭한 지도자는 갈등에 본질적으로 잘못된 건 없다는 사실을 안다. 전설적인 인텔 CEO 앤디 그로브Andy Grove 같은 사람은 적극적으로 이런 갈등을 장려했다. 그로브는 ‘건설적인 대립’이 회사 성공의 열쇠라고 믿었다. 갈등을 다루는 건 모든 비즈니스를 관리하는 핵심입니다. 결과적으로 대립, 즉 불일치가 있는 문제에 직면하는 것은 관리자가 위험을 감수할 때에만 회피할 수 있습니다. 문제를 연기할 수는 있습니다. 오랜 시간 동안 곪도록 내버려둘 수도 있습니다. 양탄자를 깔아서 부드럽게 덮어버릴 수도 있습니다. 하지만 그 문제 자체가 사라지지는 않습니다. 조직이 앞으로 나아가려면 충돌을 해결해야 합니다. 건설적인 대립은 문제 해결을 가속화합니다. 건설적인 대립은 참가자들이 직접 나서도록 강제합니다. 그것은 문제가 곪아 터지기 전에 가능한 한 빨리 문제를 처리하도록 사람들을 압박하고, 모든 관심이 문제에 사로잡힌 사람들이 아니라 그 문제 자체에 집중되도록 만듭니다.”

--- p.301

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의심할 수 없는 것을 의심하고, 생각할 수 없는 것을 생각하라! 아마존과 애플에서부터, 구글과 토요타에 이르기까지 오늘날 최고의 기업 다수는 도전만이 유일한 상수임을 알고 있다. 이들은 자신들의 의사결정 프로세스에 ‘레드티밍’과 동일한 접근 방식을 도입했다. 새로운 도전에 따르는 위험을 최소화하는 가장 좋은 방법이 바로 레드티밍이기 때문이다. 레드티밍은 미 육군에서 탄생한 개념이다. 미 육군은 ‘블루팀’의 전략에 내포한 약점을 보완해, 전략을 더 완벽하게 만들어내기 위해 ‘가상의 적군’인 ‘레드팀’을 운용한다. 레드티밍은 바로 레드팀이 블루팀의 허점을 파악하기 위해 고안한 방법이다. 레드티밍은 현재 미군의 모든 병과에서 계획을 수립할 때 필수 과정이 되었다. 이를 바탕으로 전 세계의 군대와 정보기관이 레드팀을 운영하고 있다. 이 책의 저자 브라이스 호프먼은 군대의 전략과 계획을 분석하는 레드팀 기법이 민간 기업에도 도움이 될 것이라 통찰했다. 그는 일반인에게는 허용되지 않는 미 육군의 레드팀 교육을 받기 위해 수소문하고 발품을 팔았다. 마침내 그는 포트 레번워스 교육 과정에 참여해도 된다는 허락을 얻었다. 그는 민간인으로서는 처음으로 이 교육을 받고 그 내용을 민간 기업에 맞게 보완해 이 책을 쓸 수 있었다. 레드티밍을 활용한면 어떤 회사라도 더 나은 계획을 세우고 새로운 위협을 예상하여, 크고 작은 잠재적 재앙을 피할 수 있다. “나는 미 해병대와 함께 공부했고 영국 국방부와 NATO(북대서양조약기구)의 주요 레드팀 지도자들과 이야기를 나누었다. 정보 분야에서 선도적인 역할을 한 사람들과 다른 정부 기관의 레드팀원을 찾아냈다. 레드티밍의 과학적 토대를 제공한 인지심리학자를 만났으며, 더 나은 계획을 세우고 더 건전한 결정을 내리고 더 나은 투자를 하기 위해 레드티밍 기법을 활용하는 회사의 임원들과 대화했다. 동시에 컨설팅 고객과 함께 레드티밍의 도구와 기법을 시험했으며, 전 세계의 회사가 레드티밍을 활용해 계획을 개선하고 전략적으로 더 나은 결정을 내리도록 지원했다. 그 과정에서 나는 군대와 정보 커뮤니티에서 배운 방법을 다듬었다. 비즈니스의 고유한 요구에 맞게 기법을 수정했고, 이미 민간 부문에서 사용 중인 새로운 도구를 통합했다. 이 책에는 그러한 모든 학습 내용을 반영해 담았다. 무엇보다 레드티밍이 효과적으로 작동한다는 점이 가장 중요하다.” 우리는 훌륭한 결정을 내렸다고 생각하지만 그렇지 않을 수 있다. 우리는 자신이 창의적이며 고정관념에서 벗어나 사고하는 사람이라고 생각하지만, 실제로는 편향적일 수 있다. 우리는 실패나 실수가 발생해도 이를 알아차리지 못해 피해를 더 키울 수 있다. 이 책은 비즈니스 의사결정에 접근하는 방식을 바꾸어준다. 비판적으로 사고하는 능력을 즉시 향상시켜 의사결정을 재구성할 수 있는 명확한 기준을 제시한다. 위대한 사상가이자 전략가인 손자는 “적을 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 위태롭지 않을 것이다. 적을 모르고 나만 알면 한 번은 이기고 한 번은 질 것이다. 적을 알지 못하고 나도 알지 못한다면 싸울 때마다 반드시 위태로울 것이다.”라고 했다. 이 책은 작은 조직에서부터 대기업에 이르기까지, 신제품 기획은 물론이고 조직의 구조 등 크고 작은 사안의 문제점을 파악해, 계획을 더 완벽하게 만들고 숨은 위협을 제거해 놓칠 수 있는 기회를 잡게 해주고 예기치 못한 사건에 빠지지 않게 도와준다. 남은 것은 이 책에서 제시하는 방법을 배우고 실제 필드에서 사용하는 일이다. 현재에 머무르지 않고 더 앞으로 나아가고 싶은 모든 이들이 반드시 탐독해야 할 책이다.

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