실제로 오늘날 우리가 좀 더 신경 써야 할 것은 ‘매크로리딩’이다. 이것은 머릿속에서 ‘큰 그림’을 그리는 일을 제외하고는 모든 업무에서 동떨어진 상태로 원격통제로만 업무를 관리하려 드는 고위 간부들에게서 나타나는 모습이다. 어느새 우리는 과도한 관리와 부족한 리더십에 대해 운운하는 것이 일상이 됐다.
--- p. 23

경영은 통제이기도 하고, 수행이기도 하고, 교섭이기도 하고, 사고이기도 하고, 리딩이기도 하고, 의사결정이기도 하고, 이 외에 많은 것을 포함한 개념이다. 또한 이러한 개념을 단순히 더하는 차원이 아니라 섞어서 하나로 융합하는 것이다. 이 중에서 어느 한 가지만 빼도 우리는 경영의 온전한 직무를 갖출 수 없다.
--- p. 66

사고의 속성은 무겁다. 그래서 사고를 너무 많이 하면 경영자의 역량이 약화될 수 있다. 이와는 반대로 행동의 속성은 가볍다. 그래서 행동을 너무 많이 하면 경영자는 자기 자리를 잃어 비릴 수도 있다. 더욱이 리딩이 지나치면 내용, 목표, 구성, 실행이 없는 업무로 전락할 수 있는 반면, 연계가 지나치면 핵심에서 벗어난 홍보업무로 전락할 수 있다. 커뮤니케이션만 하는 경영자는 어떤 업무도 제대로 완수할 수 없다. 반대로 ‘수행’만 하는 경영자는 결국 업무를 혼자서 도맡아 하게 된다. 또한 통제만 하는 경영자는 ‘예스’맨만 있는 빈껍데기 조직을 통제할 위험에 처한다.
--- p. 109

조직이 최고 경영진의 스타일을 따라야 한다는 믿음은 조직을 망치는 길이다. 이러한 믿음은 조직문화와 같은 조직의 중요한 측면을 짓밟아 버릴 수 있다. 직원이 경영자의 직무적인 요구사항을 융통성 없이 따르도록 기대하는 조직은 관료화된 조직이 될 수도 있다. 하지만 직원이 원하는 대로 일하도록 그저 내버려두기만 하는 조직도 나을 것이 없기는 마찬가지다.
--- p. 145

한 가지 위험은 이러한 사업부 조합으로 구성된 조직의 경영자들이, 간혹 사업부들의 공통분모를 찾으려는 강박관념에 빠질 수 있다는 점이다. 가령 그들은 상이한 사업부들 간에 시너지를 낸답시고 공원 관리자들을 소집하는 미팅을 열 수도 있다. 또하나의 위험은 경영자들이 자칫 마이크로매니징을 할 수도 있다는 점이다. 할 일이 거의 없는 경영자보다 조직에 위험한 것은 없다. 경영자들은 보통 활력적인 사람들이다.
--- p. 181

잘 모르는 천사보다 잘 아는 악마를 선발하는 편이 낫다. 즉 완벽한 경영자는 아직 존재한 적이 없기 때문에 어차피 드러날 결점이라면 빨리 드러내는 편이 낫다. 따라서 경영자들을 선발할 때는 그들의 자질 못지않게 결점을 보고 선발해야 한다. 그런데 오히려 사람들은 그동안의 자질에 집중하는 경향을 보여 왔을 뿐 아니라, 때로는 한 가지 자질을 맹목적으로 추종하여 다른 것을 보지 못할 때도 있었다.

<b>세월은 변해도<br/>경영의 본질은 달라지지 않는다<br/></b><br/>경영 강연에 가면 우리는 엄청난 변화의 시대에 살고 있다는 말을 듣게 된다. 그 말을 들을 때 자신이 입고 있는 옷을 한번 쳐다보자. 옷에는 단추가 달려 있을 것이다. 그리고 스스로에게 질문을 던져보자. <br/><br/>“우리가 정말 엄청난 변화에 시대에 살고 있다면, 우리는 왜 여전히 옷에 단추라는 것을 달고 다닐까?”<br/><br/>세계적인 경영사상가 헨리 민츠버그는 경영자들은 시간이 흐를수록 다양한 사안을 다루지만, 그렇다고 해서 경영의 본질이 달라지는 것은 아니라고 말한다. 이 책은 오랜 시간 변하지 않는 경영의 본질이 무엇인지 알려주며, 경영자가 조직에서 실제로 어떤 일을 하는지, 핵심 업무는 무엇인지 구체적 연구를 바탕으로 알려준다. 혼란스러운 경영의 세계에서 중심을 잃은 사람들에게 한 권으로 통찰을 얻게 해줄 책이다. <br/><br/><b>MBA 방식은 버려라<br/>새로운 경영방식이 필요한 시대 <br/></b><br/>2008년 하버드 경영대학원 100주년 기념행사에서 학장 제이 라이트는 “MBA는 그동안 세상이 얼마나 많이 변했는지 이해하지 못하고 실수를 저질렀다”라고 말했다. 절대왕권을 누리던 MBA방식이 이제는 혁신과 새로운 시대의 경영을 위한 비판 대상이 된 것이다. 이러한 새로운 움직임의 선봉에 있는 헨리 민츠버그는 예측불허 시대의 새로운 경영방식을 미국발 경제위기 이전부터 꾸준히 제시해왔다. <br/><br/>저자는 전작인 『MBA가 회사를 망친다』에서 MBA가 기업에 도움을 주지 못한다고 비판했다. MBA가 의사결정과 전략수립을 위한 분석에 치중했지만, 실제 경영에서는 조직의 역량을 향상하는 데 큰 도움이 못 된다고 말이다. 헨리 민츠버그는 분석하고 계산하는 계산형 리더가 아닌, 직관으로만 움직이는 영웅형 리더가 아닌, 경험과 맥락과 조직 구성원들을 경영에 참여시키고 관계를 형성하도록 나서는 자연스러운 경영을 이 책에서 제시한다. <br/><br/><b>직원들도 경영을 알아야 <br/>조직의 역량이 강화된다 <br/></b><br/>경영자가 된 첫날, 카리스마 있는, 혹은 리더십이 뛰어난, 혹은 조직 구성원을 휘어잡는 경영자가 되어야 한다는 생각에 얽매여 있지 않았는가? 자신은 그러한 리더가 되지 못할 것이라는 압박과 스트레스에 안절부절못하지는 않았는가? 경영자가 되었지만 무슨 일을 해야 할지 몰라 지푸라기 잡는 심정으로 지침서를 찾지 않았는가?<br/><br/>현대 경영학의 창시자 피터 드러커가 경영을 학문으로 탄생시킨 지 60년 이상이 지났다. 그러나 경영 콘텐츠가 엄청나게 변하는 동안, 경영 프로세스는 조금도 달라지지 않았다. 헨리 민츠버그가 제시하는 ‘새로운 경영방식’도 원래부터 존재했던 경영의 본질에 가깝다. 그 경영의 본질은 인간의 생활처럼 자연스러운 것, 조직 구성원의 노력을 조화시키고, 복잡한 사회 시스템에서 나아갈 방향을 제시하며, 구성원들이 업무를 완료할 수 있도록 지원하는 경영이다. 그리고 이러한 일을 수행하는 사람들이 바로 헨리 민츠버그가 말하는 자연스러운 경영을 하는 경영자이다. 이렇게 다양한 사안을 다루는 ‘경영자’라는 개념을 경영자 자신은 물론, 경영자로부터 영향을 받는 모든 직원들도 이해할 수 있어야 한다. 그래야 조직의 역량이 강화될 수 있다.<br/><br/>『이것이 경영이다』에는 29명의 경영자들이 나온다. 그들은 18명부터 80만 명까지 직원 수가 다양한 여러 산업 분야의 최상위, 중간, 일선 경영 계층에 몸담고 있다. 헨리 민츠버그는 29명의 경영자들을 관찰하고 조사한 결과를 바탕으로 경영의 본질을 단 한 권에 담았다. <br/><br/><b>어디까지가 경영자가 할 일이고, <br/>하지 말아야 할 일일까? <br/></b><br/>캐나다 왕립은행 의장 존 클렉혼은 차를 타고 이동하면서 발견한 현금입출금기의 고장을 사무실에 전화해 알린다. 또 파리의 GSI 기관 단체장 자크 벤츠는 고위 간부임에도 고객의 프로젝트 미팅에 참석했다. <br/><br/>헨리 민츠버그는 이 책에서 경영은 다양한 형태가 있으며 경영자의 배경, 개인적인 스타일 등에 따라서도 달라진다고 말한다. 100명의 사람이 있으면 100가지의 성격이 있는 것처럼, 경영자의 개성, 경험, 천성, 교육 등에 따라 경영 스타일이 다른 것이다. 경영에서 절대적인 하나의 답, 혹은 필살기 따윈 없다. 결국 경영의 본질을 이해하고 경영자 각각 혼자 힘으로 헤쳐나가야 하는 것이다. 이 책에는 각각 자기만의 방식으로 조직을 경영하는 29명의 경영자 사례가 나온다. 경영을 할 때 필요한 아이디어와 통찰을 얻을 수 있을 것이다.<br/><br/>1장은 경영하면 떠오르는 수많은 통념에 대해 문제제기를 한다. 2장에서는 정신없는 업무의 속도, 시도 때도 없이 끼어드는 업무의 방해, 질서가 필요한 무질서한 업무의 상태 등 경영자가 받는 업무의 압박을 살펴본다. 3장에서는 경영업무의 내용을 정보, 사람, 행위라는 세 가지 영역으로 나눠 설명한다. 4장에서는 그동안 잘 언급되지 않았던 경영의 다양성인 문화, 위계구조에서의 지위 등을 검토한다. 5장에서는 경영업무를 어렵게 하는 경영의 난제를 다룬다. 마지막으로 6장에서는 효과적이고 성공적인 경영을 위해 필요한 경영자의 자질을 정리한다. 또한 효과적인 경영을 위해 조직이 처한 상황에 따라 경영자가 생각을 정리할 일곱 가지 프레임워크를 제시한다.