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품목정보
| 발행일 | 2019년 06월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 308쪽 | 400g | 140*205*19mm |
| ISBN13 | 9791157843343 |
| ISBN10 | 1157843344 |
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저자 소개 (2명)
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실제로 오늘날 우리가 좀 더 신경 써야 할 것은 ‘매크로리딩’이다. 이것은 머릿속에서 ‘큰 그림’을 그리는 일을 제외하고는 모든 업무에서 동떨어진 상태로 원격통제로만 업무를 관리하려 드는 고위 간부들에게서 나타나는 모습이다. 어느새 우리는 과도한 관리와 부족한 리더십에 대해 운운하는 것이 일상이 됐다.
--- p. 23
경영은 통제이기도 하고, 수행이기도 하고, 교섭이기도 하고, 사고이기도 하고, 리딩이기도 하고, 의사결정이기도 하고, 이 외에 많은 것을 포함한 개념이다. 또한 이러한 개념을 단순히 더하는 차원이 아니라 섞어서 하나로 융합하는 것이다. 이 중에서 어느 한 가지만 빼도 우리는 경영의 온전한 직무를 갖출 수 없다.
--- p. 66
사고의 속성은 무겁다. 그래서 사고를 너무 많이 하면 경영자의 역량이 약화될 수 있다. 이와는 반대로 행동의 속성은 가볍다. 그래서 행동을 너무 많이 하면 경영자는 자기 자리를 잃어 비릴 수도 있다. 더욱이 리딩이 지나치면 내용, 목표, 구성, 실행이 없는 업무로 전락할 수 있는 반면, 연계가 지나치면 핵심에서 벗어난 홍보업무로 전락할 수 있다. 커뮤니케이션만 하는 경영자는 어떤 업무도 제대로 완수할 수 없다. 반대로 ‘수행’만 하는 경영자는 결국 업무를 혼자서 도맡아 하게 된다. 또한 통제만 하는 경영자는 ‘예스’맨만 있는 빈껍데기 조직을 통제할 위험에 처한다.
--- p. 109
조직이 최고 경영진의 스타일을 따라야 한다는 믿음은 조직을 망치는 길이다. 이러한 믿음은 조직문화와 같은 조직의 중요한 측면을 짓밟아 버릴 수 있다. 직원이 경영자의 직무적인 요구사항을 융통성 없이 따르도록 기대하는 조직은 관료화된 조직이 될 수도 있다. 하지만 직원이 원하는 대로 일하도록 그저 내버려두기만 하는 조직도 나을 것이 없기는 마찬가지다.
--- p. 145
한 가지 위험은 이러한 사업부 조합으로 구성된 조직의 경영자들이, 간혹 사업부들의 공통분모를 찾으려는 강박관념에 빠질 수 있다는 점이다. 가령 그들은 상이한 사업부들 간에 시너지를 낸답시고 공원 관리자들을 소집하는 미팅을 열 수도 있다. 또하나의 위험은 경영자들이 자칫 마이크로매니징을 할 수도 있다는 점이다. 할 일이 거의 없는 경영자보다 조직에 위험한 것은 없다. 경영자들은 보통 활력적인 사람들이다.
--- p. 181
잘 모르는 천사보다 잘 아는 악마를 선발하는 편이 낫다. 즉 완벽한 경영자는 아직 존재한 적이 없기 때문에 어차피 드러날 결점이라면 빨리 드러내는 편이 낫다. 따라서 경영자들을 선발할 때는 그들의 자질 못지않게 결점을 보고 선발해야 한다. 그런데 오히려 사람들은 그동안의 자질에 집중하는 경향을 보여 왔을 뿐 아니라, 때로는 한 가지 자질을 맹목적으로 추종하여 다른 것을 보지 못할 때도 있었다.
--- p. 23
경영은 통제이기도 하고, 수행이기도 하고, 교섭이기도 하고, 사고이기도 하고, 리딩이기도 하고, 의사결정이기도 하고, 이 외에 많은 것을 포함한 개념이다. 또한 이러한 개념을 단순히 더하는 차원이 아니라 섞어서 하나로 융합하는 것이다. 이 중에서 어느 한 가지만 빼도 우리는 경영의 온전한 직무를 갖출 수 없다.
--- p. 66
사고의 속성은 무겁다. 그래서 사고를 너무 많이 하면 경영자의 역량이 약화될 수 있다. 이와는 반대로 행동의 속성은 가볍다. 그래서 행동을 너무 많이 하면 경영자는 자기 자리를 잃어 비릴 수도 있다. 더욱이 리딩이 지나치면 내용, 목표, 구성, 실행이 없는 업무로 전락할 수 있는 반면, 연계가 지나치면 핵심에서 벗어난 홍보업무로 전락할 수 있다. 커뮤니케이션만 하는 경영자는 어떤 업무도 제대로 완수할 수 없다. 반대로 ‘수행’만 하는 경영자는 결국 업무를 혼자서 도맡아 하게 된다. 또한 통제만 하는 경영자는 ‘예스’맨만 있는 빈껍데기 조직을 통제할 위험에 처한다.
--- p. 109
조직이 최고 경영진의 스타일을 따라야 한다는 믿음은 조직을 망치는 길이다. 이러한 믿음은 조직문화와 같은 조직의 중요한 측면을 짓밟아 버릴 수 있다. 직원이 경영자의 직무적인 요구사항을 융통성 없이 따르도록 기대하는 조직은 관료화된 조직이 될 수도 있다. 하지만 직원이 원하는 대로 일하도록 그저 내버려두기만 하는 조직도 나을 것이 없기는 마찬가지다.
--- p. 145
한 가지 위험은 이러한 사업부 조합으로 구성된 조직의 경영자들이, 간혹 사업부들의 공통분모를 찾으려는 강박관념에 빠질 수 있다는 점이다. 가령 그들은 상이한 사업부들 간에 시너지를 낸답시고 공원 관리자들을 소집하는 미팅을 열 수도 있다. 또하나의 위험은 경영자들이 자칫 마이크로매니징을 할 수도 있다는 점이다. 할 일이 거의 없는 경영자보다 조직에 위험한 것은 없다. 경영자들은 보통 활력적인 사람들이다.
--- p. 181
잘 모르는 천사보다 잘 아는 악마를 선발하는 편이 낫다. 즉 완벽한 경영자는 아직 존재한 적이 없기 때문에 어차피 드러날 결점이라면 빨리 드러내는 편이 낫다. 따라서 경영자들을 선발할 때는 그들의 자질 못지않게 결점을 보고 선발해야 한다. 그런데 오히려 사람들은 그동안의 자질에 집중하는 경향을 보여 왔을 뿐 아니라, 때로는 한 가지 자질을 맹목적으로 추종하여 다른 것을 보지 못할 때도 있었다.
--- p. 254
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