개선점을 찾는 인지 과정은 메타인지의 또 다른 주요 요소인 ‘메타인지적 컨트롤(Metacognitive Control)’과 밀접한 관련이 있다. 메타인지적 컨트롤은 무언가를 사전에 계획(Planning)하고, 수행하면서 이것이 제대로 진행되고 있는지 모니터링(Monitoring)을 하는 인지 활동으로 구성된다. 또한 사후에 해당 과정을 복기하고 다음번에 유사한 과정을 거쳤을 때, 보다 나은 방법과 결과를 만들 수 있게 해준다. 이를 쉽게 평가(Evaluating) 과정이라고 한다.
--- pp.39~41

버틀러형 메타인지는 주로 자신과 조직의 취향, 고객 또는 이해관계자의 반응을 예측해 계획 수립에 신중하고 많은 시간을 쏟는다. 이를 그대로 메타인지적 세부 요소로 설명하자면 노왓과 이해관계자 반응 예측(Predicting the Reaction)에 기초한 계획이 자연적 지적능력, 즉 메타인지를 주도한다고 해석할 수 있다. 일반적으로 고객사에서 업무를 수임해 전문적 역량을 발휘하고 수수료를 받는 것이 법무법인이나 회계법인 등 전문가 집단의 공통적인 비즈니스 모델이다.
--- p.86

많은 직장인들이 질문하는 법을 잊었다. 그러나 메타인지를 강화하는 첫걸음은 핵심 질문(Key Question)을 정의하는 연습이다. AI 도입 프로젝트이건 ERP 고도화 프로젝트이건 간에 모든 업무에는 목적이나 지향점이 있어야 한다. 즉 당신의 업무가 추구하는 가치가 무엇인지는 머릿속 어딘가에라도 정의되어 있어야 한다는 말이다. 이는 지극히 상식적인 일임에도 불구하고 많은 사람들이 실천하지 못한다.
--- pp.125~126

사회적 메타인지 강화의 핵심은 딱 두 가지다. 첫째, 상대방의 핵심 질문을 이해하고자 노력하라. 둘째, 핵심 질문의 해결을 위해 접근하는 사고 및 인지의 흐름을 이해하고자 노력하라. 미국 인공지능학회 AAAI(Association for the Advancement of Artificial Intelligence)의 AI 기술 로드맵에 의하면, AI 발전 가능성의 가장 후반부에 위치해 있는 것이 메타인지, 그중에서도 사회적 요인을 파악하는 메타인지다.
--- p.161

필자가 경험했던 한 회사는 조직적 메타인지(Organizational Metacognition) 수준이 상당히 높았다. 구성원들이 매해 초가 되면 금년에는 회사와 자신의 발전을 위해 무엇을 해야 하는지 구체적 목록을 갖고 인지하고 있었다. 업무 중간에 어떤 점을 잘하고 있으며, 어떤 점은 더 잘할 수 있는지에 대한 피드백을 주는 문화가 활성화되어 있었고, 연말 평가는 승진이나 고과를 정하는 목적보다는 이 구성원을 어떻게 성장시킬 것인가에 초점이 있었다.
--- p.213

AI 시대에 인간 조직에서 강조해야 하는 것은 공감이 아닐 수 있다. 오히려 조직 구성원 상호 간에 어떠한 인지 체계로 사안을 바라보는지를 파악하는 상대방의 인지에 대한 이해 능력이 훨씬 중요하게 여겨질 것이다. 물론 이는 인간만이 가능한 영역이기 때문에 그렇다.

<b>메타인지, AI 시대를 앞서가는 생각의 기술</b><br/><br/>2018년 AI 로봇 소피아의 시연회에서 소피아는 다음과 같은 질문을 받았다. “불이 난 곳에 노인과 아이가 있다면 누구를 먼저 구하겠는가?” 이에 대해 소피아는 “나는 아직 윤리적 결정을 내릴 수 있는 수준이 아닙니다.”라고 답했다. 본인이 모르는 것을 모른다고 빠르게 판단한 것이다. 물론 사전에 학습된 내용이지만, 특정 범위를 벗어난 내용은 모른다는 즉시적 판단을 프로그래밍할 수 있다. 하지만 그렇다고 해서 소피아가 인터뷰를 마치고 돌아가는 차 안에서 ‘노인과 아이’ 딜레마에 대해 곱씹고 본인만의 관점을 세우고자 노력하는 모습은 상상하기 어렵다. 반면 대부분의 인간은 ‘아까 이렇게 답했으면 좋지 않았을까.’라며 상황을 복기해보고, 추후 비슷한 상황에 어떻게 대처할지도 생각해볼 것이다. 이렇듯 문제가 무엇인지 파악하고 더 나은 답변을 하기 위해 평가, 계획, 모니터링하는 행동이 바로 메타인지가 작용하는 과정이다.<br/><br/>BBC가 옥스퍼드대학교 및 딜로이트와 함께 진행한 연구 결과에 따르면 텔레마케터와 속기사, 재무 회계 담당자 등 수많은 직업이 로봇으로 대체될 위험이 높다고 한다. AI에 뒤처지지 않는 차별화된 업무 역량을 키우려면 메타인지를 향상시켜야 한다. 메타인지는 기술이 아무리 발달해도 AI가 따라 할 수 없는 인간 고유의 영역이다. <br/><br/><b>AI로 대체할 수 없는 나만의 경쟁력을 키워라</b><br/><br/>메타인지에 대한 연구는 아직 한참 부족하다. 하지만 저자는 업무와 관련한 메타인지는 평소 연습을 통해 어느 정도 향상시킬 수 있다고 말한다. 우선 업무 배경과 문제 상황을 정리하고 그에 대한 핵심 질문을 정의하는 것이 중요하다. 업무의 목적을 알아야 상사나 업무 지시자의 눈높이에서 업무를 바라볼 수 있기 때문이다.<br/><br/>메타인지 강화를 위한 훈련의 두 번째 단계는 핵심 질문에 대한 답을 정리하는 것이다. 이는 구조화 연습을 꾸준히 함으로써 훈련할 수 있으며, 로스쿨에서도 일상적으로 하는 연습이다. 직장인들도 업무에 대해 이런 사고방식을 연습하고 습관화한다면 로스쿨을 나온 사람 못지않은 메타인지를 가질 수 있다.<br/><br/>그다음은 인지 위의 인지를 이해하는 것이다. 메타인지 수준이 높은 사람은 상황에 맞게 상위 레벨과 하위 레벨의 인지를 오르내릴 수 있다. 마지막으로 상대방의 인지 체계를 파악하는 것 또한 중요하다. 상대의 의도를 파악하고, 상대의 인지 흐름을 이해하며, 반응을 예측하는 것을 사회적 메타인지라 한다. 상대방의 핵심 질문을 이해하는 것만으로도 사회적 메타인지는 크게 향상된다.<br/><br/><b>기업의 미래를 좌우할 조직적 메타인지란 무엇인가?<br/>직원부터 CEO까지 메타인지로 승부하라!</b><br/><br/>조직의 경쟁력은 메타인지로 결정된다. 조직 구성원 개개인의 메타인지가 뛰어나더라도 조직적 메타인지가 받쳐주지 않으면 그 조직은 최상의 결과를 낼 수 없다. 특히 직원들의 이직률이 높다면 조직적 메타인지를 의심해볼 필요가 있다. 이런 기업은 보통 승진과 보상의 기준이 모호하다. 그리고 구성원들이 무엇을 잘해왔고, 향후 어떤 점을 개선해야 할지에 대한 피드백을 명확히 제공하지 않는다. 상명하복의 지시 문화가 발달해 있는 경우도 조직적 메타인지가 망가진 대표적인 예시다. <br/><br/>물론 조직적 메타인지도 개선할 수 있는 방법은 있다. 가장 먼저 구성원이 업무 목적을 아는지 확인하는 것이다. 그리고 문제를 정의하고 제시된 대안을 의심하는 문화를 조직에 심는다. 만일 구성원 간에 언쟁이 벌어진다면 사실관계, 노하우, 시각차 중 무엇이 원인인지 살펴보는 것도 좋은 방법이다.<br/><br/>조직적 메타인지가 높은 곳은 메타인지가 뛰어난 인재들을 인정해주고 지속적으로 길러내는 조직이라 할 수 있다. 또한 현재 상황에 대한 객관적 판단을 바탕으로 지속적인 개선과 성장이 이루어지는 조직이다. 이 책에서는 조직적 메타인지가 뛰어난 기업과 그렇지 못한 기업의 다양한 사례를 보여주어, 메타인지가 조직에서 어떻게 작용하는지 알기 쉽게 풀어낸다. 이 책에서 제시하는 메타인지 훈련법을 익히고 조직에 적극적으로 활용한다면 AI 시대에도 앞서가는 기업 또는 인재로 우뚝 설 수 있을 것이다.