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품목정보
| 발행일 | 2014년 05월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 253쪽 | 488g | 190*350*13mm |
| ISBN13 | 9788996514152 |
| ISBN10 | 8996514152 |
컨센서스 워크숍 퍼실리테이션
브라이언 스탠필드 저 / 이영석 역
|
ORP연구소
|
2014년 05월 30일
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역자 : 이영석
ORP연구소의 대표이며, ICA(Institute of Cultural Affairs)의 CTF(Certified ToP-Technology of Participation- Facilitator)로 활동하고 있다. 미국 CPC(Corporation for Positive Change)의 컨설팅 파트너, CPC의 공인 AI 프랙티셔너(Certified Appreciative Inquiry Practitioner), ALDP(Appreciative Leadership Development Program)의 공식 Trainer, 또한 한국 ToP 퍼실리테이션센터(KTCF)와 한국긍정변화센터(KCPC)를 설립하여 퍼실리테이션과 긍정조직변화를 통한 조직과 사회변화 활동을 수행하고 있으며, 한국에이아이협회 부회장, 한국퍼실리테이터협회 부회장으로 활동하고 있다. LG전선(현 LS전선) HR팀, 한국능률협회(KMA)의 컨설팅 부문장을 역임하였으며, 성균관대학교에서 산업조직심리 박사 학위를 취득하여 성균관대 겸임교수 및 조직개발 전문가로 활동하고 있다. 저서로 “조직신뢰”, “DC기반 학습”이 있으며 공역으로 “퍼실리테이션 쉽게 하기”, “핵심역량과 학습조직”, “컨센서스 워크숍 퍼실리테이션”, “긍정조직혁명의 파워”, “A 팀 빌딩”, “AI Summit”, “A Coaching”, “A리더십” 등이 있다.
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컨센서스 워크숍은 그룹이 실질적인 의사결정을 할 수 있게 하는 방법이다. 이 방법은 그룹이 어떤 공통의 관심사를 공유할 때 효과적이다. 관심사가 구체적일수록 워크숍의 효과가 커진다. 그 필요가 긴급할수록 워크숍의 결과가 더 좋아진다. 컨센서스 워크숍을 통해 그룹은 일반적이지 않은 문제에 대해 창의적인 해결책을 개발할 수 있다.
아이디어나 해결책을 강요하는 워크숍은 비효율적이다. 컨센서스 워크숍은 컨센서스의 결정에 참여하는 사람들에 기초하며, 워크숍에 참여하는 그 사람들이 바로 계획이나 모형을 실행하는 사람들이다.
1장. 왜 컨센서스 워크숍 기법을 이용하는가?
이 기법은 어떠한 관리 시스템이든, 어느 수준의 기술이든, 언제 어디서건 통한다. 아프리카 오지 마을이든 포춘 500대 기업이든 말이다. 이 기법은 옳고 그름, 좋고 나쁨이라는 이원론에 기초하지 않는다. 과정에 개방적인 탐구를 정착시킨다. 그 탐구는 진가를 평가할 줄 안다. 즉 현실의 장점을 인정하는 것이다. 이 기법은 대부분 그룹의 활동 요건에 적합한 가치기준을 가지고 있다. 참여자들의 실제 투쟁과 희망을 긍정하고 존중한다. 상황에 도구상자를 적용하기보다는 현실에 귀를 기울이고 연구하는 통합적 접근법이다.
2장. 컨센서스 워크숍 기법의 배경
워크숍 퍼실리테이터는 촉매제와 같다. 그의 일은 벽에 붙어 있는 아이디어와 참여자 사이의 상호작용을 증대하는 것이다. 우선 퍼실리테이터는 그룹의 상상력과 창의성이 같은 곳에서 작용하게 한다. 이는 도입하기와 관련이 있다. 그 다음 그룹이 벽이나 플립차트에 게시할 응답을 브레인스토밍 하도록 이끈다. 이어서 참여자들이 범주를 만들고 이름을 부여하게 함으로써 데이터와 그룹 사이의 상호작용을 증강시킨다. 매순간마다 퍼실리테이터는 그룹으로 하여금 벽에 있는 아이디어를 처리하도록 장려한다.
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11장. 워크숍 퍼실리테이터의 스타일
과하게 참여하는 구성원도 있을 수 있다. 그들의 창의성이 거품처럼 흘러 넘치고 아이디어가 쏟아져 나오면, 다른 사람의 참여는 방해 받는다. 여기서는 간접적인 접근이 유용하다. 몇몇 사람들이 대화의 대부분을 끌고 가는 것처럼 보이면, 다른 사람의 말을 들어보도록 단순히 요청한다. 회의실 반대편에 있는 사람이나 아직 발언하지 않은 사람에게 응답을 요구한다. 그러면 대개 메시지가 통하게 된다. 이처럼 부드럽게 상황에 개입하는 것은 상당한 예민함을 필요로 하지만, 목소리 큰 사람들은 자신의 행동을 돌아보고 그룹은 평등한 참여를 할 수 있는 계기가 된다.
12장. 퍼실리테이터의 도전 과제
같은 회의실에서 40~100명의 사람들과 함께 합의에 이르는 것은 엄청나 보이지만, 카드 방법을 약간 손질하면 상당히 수월해진다.
기본적으로 큰 그룹을 여러 개의 작은 토론 그룹으로 나누어야 한다. 소그룹들은 아이디어를 선별하고 나서 전체 그룹 총회에서 그들의 통찰을 모으기 위해 돌아와 보고한다. 이를 위해서 당신은 소그룹의 퍼실리테이터 팀을 사전에 훈련하고 준비시켜야 한다. 소그룹으로 나눠서 토의할 때, 각 소그룹의 리더는 동일한 질문을 하고 동일한 절차를 따르도록 확실히 해두어야 한다. 소그룹들은 플립차트 워크숍이나 매우 빠른 카드 워크숍을 할 수 있다. 팀 워크숍 끝에 얻은 범주 이름들이 총회 시간에 제출할 아이디어가 된다는 것을 사람들이 반드시 이해하도록 한다.
아이디어나 해결책을 강요하는 워크숍은 비효율적이다. 컨센서스 워크숍은 컨센서스의 결정에 참여하는 사람들에 기초하며, 워크숍에 참여하는 그 사람들이 바로 계획이나 모형을 실행하는 사람들이다.
1장. 왜 컨센서스 워크숍 기법을 이용하는가?
이 기법은 어떠한 관리 시스템이든, 어느 수준의 기술이든, 언제 어디서건 통한다. 아프리카 오지 마을이든 포춘 500대 기업이든 말이다. 이 기법은 옳고 그름, 좋고 나쁨이라는 이원론에 기초하지 않는다. 과정에 개방적인 탐구를 정착시킨다. 그 탐구는 진가를 평가할 줄 안다. 즉 현실의 장점을 인정하는 것이다. 이 기법은 대부분 그룹의 활동 요건에 적합한 가치기준을 가지고 있다. 참여자들의 실제 투쟁과 희망을 긍정하고 존중한다. 상황에 도구상자를 적용하기보다는 현실에 귀를 기울이고 연구하는 통합적 접근법이다.
2장. 컨센서스 워크숍 기법의 배경
워크숍 퍼실리테이터는 촉매제와 같다. 그의 일은 벽에 붙어 있는 아이디어와 참여자 사이의 상호작용을 증대하는 것이다. 우선 퍼실리테이터는 그룹의 상상력과 창의성이 같은 곳에서 작용하게 한다. 이는 도입하기와 관련이 있다. 그 다음 그룹이 벽이나 플립차트에 게시할 응답을 브레인스토밍 하도록 이끈다. 이어서 참여자들이 범주를 만들고 이름을 부여하게 함으로써 데이터와 그룹 사이의 상호작용을 증강시킨다. 매순간마다 퍼실리테이터는 그룹으로 하여금 벽에 있는 아이디어를 처리하도록 장려한다.
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11장. 워크숍 퍼실리테이터의 스타일
과하게 참여하는 구성원도 있을 수 있다. 그들의 창의성이 거품처럼 흘러 넘치고 아이디어가 쏟아져 나오면, 다른 사람의 참여는 방해 받는다. 여기서는 간접적인 접근이 유용하다. 몇몇 사람들이 대화의 대부분을 끌고 가는 것처럼 보이면, 다른 사람의 말을 들어보도록 단순히 요청한다. 회의실 반대편에 있는 사람이나 아직 발언하지 않은 사람에게 응답을 요구한다. 그러면 대개 메시지가 통하게 된다. 이처럼 부드럽게 상황에 개입하는 것은 상당한 예민함을 필요로 하지만, 목소리 큰 사람들은 자신의 행동을 돌아보고 그룹은 평등한 참여를 할 수 있는 계기가 된다.
12장. 퍼실리테이터의 도전 과제
같은 회의실에서 40~100명의 사람들과 함께 합의에 이르는 것은 엄청나 보이지만, 카드 방법을 약간 손질하면 상당히 수월해진다.
기본적으로 큰 그룹을 여러 개의 작은 토론 그룹으로 나누어야 한다. 소그룹들은 아이디어를 선별하고 나서 전체 그룹 총회에서 그들의 통찰을 모으기 위해 돌아와 보고한다. 이를 위해서 당신은 소그룹의 퍼실리테이터 팀을 사전에 훈련하고 준비시켜야 한다. 소그룹으로 나눠서 토의할 때, 각 소그룹의 리더는 동일한 질문을 하고 동일한 절차를 따르도록 확실히 해두어야 한다. 소그룹들은 플립차트 워크숍이나 매우 빠른 카드 워크숍을 할 수 있다. 팀 워크숍 끝에 얻은 범주 이름들이 총회 시간에 제출할 아이디어가 된다는 것을 사람들이 반드시 이해하도록 한다.
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