“호출기업계가 사라져서 아쉬운가? 그렇지는 않을 것이다. 그 대신 휴대전화가 있기 때문이다. 아무리 애써도 우수한 대체품을 거역하는 것은 불가능하다.” ---p.29

예비지식, 즉 경험이나 실적은 뭔가를 보수하거나 재생산하는 일에는 긍정적으로 작용하는 경우가 많다. 그러나 창조나 개혁에는 부정적으로 작용할 때가 종종 있다. ‘불가능한 이유’를 찾아내는 데 경험이나 실적이 사용되기 때문이다. “전에 해봤지만 좋지 않았다”, “지금까지 하던 방법으로도 충분히 성과를 올릴 수 있다”는 식이다. ---p.47

우리는 유급휴가와 건강보험 등 표준적인 복리후생과 함께 다양한 편의시설을 제공하고 있다. 1등급 식사, 헬스클럽, 세탁실, 마사지실, 미용실, 세차시설, 드라이클리닝, 출퇴근용 버스 등이 그것이다.
맹렬히 일하는 엔지니어가 필요로 할 만한 것들을 모두 마련해주어서, 일하는 데 방해되는 것들을 제거하려고 노력한다. 프로그래머는 프로그램을 짜고 싶어하지, 세탁물을 고민하고 싶어하지는 않는다. ---p.58

세르게이 브린은 단언한다. “사업의 성패는 단순한 것을 만들어낼 수 있는지 없는지에 달려 있다.” 시스템과 기술이 복잡해지는 시대에 복잡한 것을 복잡한 채로 전달해서는 지지를 받을 수 없다. 복잡한 것을 단순하고 사용하기 편하게 제공할 수 있는지가 제품의 성패를 좌우한다. ---p.103

아이디어를 구체화하려면 먼저 만들어봐야 하며, 결국은 자금과 인력이 필요하다. 그것을 가능하게 하는 시스템이 없으면 아이디어는 아이디어인 채로 잊혀진다. 아이디어가 없는 것이 아니라 아이디어를 구체적인 형태로 만드는 시스템이 없어서 아이디어가 태어나지 못하는 것이다. ---p.121

2006년, 구글의 한 엔지니어가 래리 페이지와 세르게이 브린에게 이미지 검색결과 페이지에 광고를 실으면 매출액을 연간 8,000만달러나 증가시킬 수 있다고 제안했다. 그러자 래리 페이지는 이렇게 질문했다. “지금의 매출액으로는 부족하다는 말입니까?” 세르게이 브린도 이렇게 의문을 표시했다. “그것이 어떻게 사용자경험 향상으로 이어지는지 나로서는 알 수가 없군요.” 결국 두 사람은 이 제안을 거부했다.---p.141

주식공개에 앞서 래리 페이지와 세르게이 브린은 사분기별로 단기목표를 세우고 그 결과에 일희일비할 마음은 조금도 없으며 그것만큼 한심한 일은 없다고 말했다. 증권거래위원회에 제출한 편지에는 이렇게 적혀 있다. “경영팀이 각종 단기적인 목표에 정신을 빼앗기는 것은 다이어트를 하는 사람이 30분마다 체중계에 올라가는 것만큼이나 핵심을 벗어나는 일입니다.” ---p.143

주식공개에 앞서 세르게이 브린은 이렇게 말했다. “단순히 성장하는 것만이 구글의 목표는 아니다. 훌륭한 대기업은 세상을 더 좋은 곳으로 만들기 위해 경영자원의 일부를 투입해 여러 가지 문제를 해결, 개선하고자 노력할 의무가 있다.” ---p.158

에릭 슈미트는 펜실베이니아대학의 강연에서 “정보는 힘”이라고 말했다. 올바른 정보를 얻으면 사람은 올바른 판단을 할 수 있게 된다. 그는 또 이런 말도 했다. “압제를 실시하고 있는 나라의 정권을 공략할 때 가장 좋은 방법은 정보를 사용하는 것이다.” 그런데 그로부터 2년도 지나지 않은 2011년에 중동과 북아프리카에서는 정보를 손에 넣은 젊은이들을 중심으로 정권타도 시위가 벌어졌고, 실제로 몇몇 나라에서는 혁명이라고도 부를 수 있는 승리를 손에 넣었다. ---p.167

당시 일반적이었던, 검색결과에서 광고주의 순위를 높이는 방법도 두 사람이 볼 때는 사악한 행위였다. 세르게이 브린은 그 이유를 이렇게 설명했다. “누군가가 ‘암’을 검색했을 때 검색엔진이 보여줘야 하는 것이 광고를 싣기 위해 돈을 내고 있는 사이트일까, 아니면 질 높은 정보를 싣고 있는 사이트일까?”

<b>구글이 성공하기까지. 구글 속으로 들어가다!</b><br/>검색엔진 시장의 후발주자였음에도 단기간에 인터넷을 극적으로 변화시킨 구글. 구글의 등장으로 우리는 인터넷에서 검색하지 않는 업무나 생활을 상상도 할 수 없게 되었다. 전세계의 위성사진이나 최신뉴스를 순식간에 얻을 수 있게 된 데도 구글의 역할이 크다. 유튜브와 페이스북이 등장하고 정보네트워크의 힘이 세계를 뒤흔들게 된 원인도 구글을 빼고는 생각할 수 없다. 앞으로도 구글은 때때로 위험시될 정도로 강대한 영향력을 다방면에서 발휘할 것이다.<br/>이처럼 세계 최대의 IT기업으로 성장한 구글이지만, 구글을 설립한 래리 페이지와 세르게이 브린은 애초에 회사를 세울 생각이 없었다. 어디까지나 박사학위를 받기 위한 연구로 검색엔진을 만들었으며, 기술 자체는 검색엔진 회사에 매각할 작정이었다. <br/>“돈만 줬다면 누구한테라도 라이선스를 넘겼을 것이다. 그러나 아무도 검색에는 관심을 보이지 않았다. 그들은 미래를 예측하지 못한 것이다.” 라는 그들의 말을 통해 당시의 상황을 짐작해볼 수 있다.<br/>매각에 실패한 두 사람은 1998년, 스탠퍼드대학과 인접한 곳에 지하실 2곳과 자동차 2대분의 차고를 빌려 자신들의 회사를 정식설립하고 입구에 ‘구글 세계본부’라는 간판을 걸었다.<br/>그 무렵, 최고의 전성기를 구가하던 마이크로소프트의 빌게이츠는 “가장 두려운 도전자가 누구입니까?”라는 질문에 “어딘가의 차고에서 완전히 새로운 무엇인가를 만들어내고 있는 친구들입니다”라고 대답했다고 한다. 그리고 그 말은 곧 현실이 되었다.<br/><br/><b>그 모습을 알자. 그 시스템을 배우자. 그 기술을 활용하자.</b><br/>구글은 다른 기업과는 다른 혁신적인 기업모델을 선보이고 있으며, 사람들은 구글을 ‘엔지니어의 낙원’이라고 부른다. 따라서 구글 직원들의 근무방식이나 인재육성 방식, 의사결정 시스템, 조직형태 등에 배울 점이 많을 것이다. 그런데 이런 것들이 의외로 잘 알려져 있지 않다. <br/>'Google’s 10 Golden Rules'는 뛰어난 인재육성 기술인 동시에 기업모델로서 구글이 지닌 특징이 응축된 것이라고 할 수 있다. 지금까지 단편적이었던 래리 페이지, 세르게이 브린, 에릭 슈미트 등 구글 간부들의 발언을 이 ‘황금률’에 대입해보자. 그러면 퍼즐이 완성되듯이 구글이라는 기업의 모습이 구체화될 것이다. 그리고 ‘비전’과 ‘세계 최고’, ‘창조와 파괴’가 구체적으로 어떤 시스템을 형성하며 성과를 이끌어내고 있는지도 보일 것이다. <br/><br/><b>Golden Rules 1 채용은 위원회에서 담당한다</b><br/>전세계 IT업계의 최대 강자인 구글은 그만큼 입사도 어렵다고 한다. 경영진 외에 채용위원회를 구성하고 있는 미래 동료들의 까다로운 심사를 통과해야 하기 때문이다. 또한 과거실적이나 경험보다는 객관적인 데이터를 중시하는데, 경험이나 실적이 창조나 개혁에 부정적으로 작용할 때가 종종 있기 때문이다.<br/><br/><b>Golden Rules 2 필요한 것은 모두 충족시킨다 </b><br/>‘엔지니어의 낙원’이라 불리는 구글은 미국에서 가장 일하기 좋은 회사로 꼽힌다. 기본적인 유급휴가와 복리후생은 물론이고, 다른 회사들에서는 상상조차 하기 힘든 다양한 혜택이 주어지고 있다. 1등급 식사, 헬스클럽, 세탁실, 마사지실, 미용실, 세차시설, 드라이클리닝, 출퇴근용 버스, 탁아시설, 병원 등 엔지니어가 필요로 할 만한 것들은 모두 마련해주어 일하는데 방해되는 요소들을 제거하려고 노력하고 있다. 프로그래머는 프로그램을 짜고 싶어하지 세탁물을 고민하고 싶어하지는 않기 때문이다. <br/> <br/><b>Golden Rules 3 한곳에 모아놓는다</b><br/>구글의 업무진행 방식은 3~5명 정도의 작은 팀을 많이 만들어 각각 프로젝트를 진행하는 것이 특징이다. 팀 단위로 업무를 진행하는 방식의 핵심은 멤버 간의 커뮤니케이션을 원활히 하는 것이다. 이를 위한 가장 좋은 방법은 전원이 언제라도 직접 대화할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 사소한 잡담에서 의외의 창조물이 탄생하는 일도 많다. <br/><br/><b>Golden Rules 4 조정하기 쉬운 환경을 만든다 </b><br/>구글의 아이디어는 대부분 팀에서 탄생하며, 많은 사람의 힘을 빌려 자란다. 아이디어가 있는 사람에게 필요한 것은 피드백이다. 아이디어는 연대를 통해서 성장한다. 구글에서는 각각의 팀이 몰두하고 있는 프르젝트를 망라하는 데이터베이스가 있어 누구나 자유롭게 접속하고 평가나 제안을 전할 수 있다. 어떤 도구를 사용하든 중요한 것은, 사람과 사람을 연결하는 구체적인 회로를 만드는 일이다.<br/><br/><b>Golden Rules 5 출시 전 자사 제품을 쓰게 한다 </b><br/>제품이라는 것은 아무리 기초가 튼실해도, 시험을 거듭해도, 실제로 써보지 않으면 알 수 없는 측면이 있다. 제작자와 사용자의 감각에는 큰 차이가 있다. 구글은 시제품 단계부터 직원들이 사용해봄으로써 그 감각의 차이를 메운다. 만든 본인이 ?용하고, 세계에서 가장 까다로운 사용자인 구글 직원들이 사용하면서 결과를 피드백해 더 나은 제품으로 완성시켜나간다.<br/><br/><b>Golden Rules 6 창조성을 장려한다 </b><br/>구글의 다양한 정책 중 창조성을 발휘하는 데 가장 중요하고 가치 있는 제도는 ‘20퍼센트 규정’이다. 이것은 근무시간 중 최대 20퍼센트를 자신이 하고 싶은 프로젝트에 사용할 수 있는 제도다. 이 시간에 탄생한 아이디어와 프로젝트는 수없이 많다. 영감은 업무와는 전혀 상관없는 다른 짓을 하고 있을 때 종종 찾아온다. 이것이 창조성이 지닌 신비함이다.<br/><br/><b>Golden Rules 7 합의를 이끌어내기 위해 노력한다 </b><br/>구글은 군중의 지혜를 믿는다. 직원을 채용할 때는 모든 채용위원의 의견을 들으며, 제품은 실제로 사용한 직원들의 목소리를 반영해 개선해나간다. 구글의 모토는 ‘소수보다 다수가 더 현명하다’는 것이다. 에릭 슈미트를 영입한 이래 계속되고 있는 삼두체제가 단적인 예다. 전통적인 회사가 수직적인 계층과 지휘계통에 따라 움직이는 데 비해, 구글은 대량의 데이터를 바탕으로 합의를 통해 움직인다. <br/><br/><b>Golden Rules 8 사악해지지 않는다 </b><br/>‘사악해지지 않는다’는 구글이라는 기업을 특징짓는 유명한 말이다. 돈이 목적이 아닌 비즈니스, 독재가 아니라 다수의 의견을 모으는 회사, 그리고 무엇보다도 ‘전세계 사람들이 전세계의 정보를 무료로 손에 넣어 효과적으로 사용할 수 있게 한다’는 숭고한 비전을 이루기 위해 노력한다. “우리가 경제적으로 성공했다고 한다면, 그 성공은 본래의 목적과는 떨어진 곳에서 탄생한 멋진 부산물에 불과하다‘는 래리 페이지의 말은 이러한 구글의 태도를 잘 설명해주고 있다.<br/><br/><b>Golden Rules 9 데이터가 판단을 이끈다 </b><br/>인생은 어떤 정보가 손에 들어오는지에 따라 달라질 가능성이 있다. 정보 하나에 따라 문제에 대한 대처와 결단, 선택이 크게 달라지게 마련이다. 구글에서는 데이터를 철저히 활용함으로써 항상 올바른 판단을 내리려고 노력한다. 잘못된 판단을 내렸다면 그것은 데이터가 잘못되었기　때문이라고 생각한다. <br/><br/><b>Golden Rules 10 효과적인 커뮤니케이션을 한다 </b><br/>구글이 사내에 무료 직원식당을 설치한 이유 중 하나는 직원들의 교류를 촉진하는 기능이 매우 크기 때문이다. 영감이나 독창성, 이해, 깨달음은 커뮤니케이션에서 탄생한다. 구글에서는 직원이 2만명이 넘는 지금도 TGIF 미팅을 매주 계속함으로써 최고경영자와 일반직원이 직접 대화를 나누는 친밀한 커뮤니케이션을 유지하고 있다. 이런 자세를 통해 기업문화가 유지되고 혁신을 지속할 수 있는 것이다.