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품목정보
| 발행일 | 2004년 10월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 349쪽 | 504g | 153*224*30mm |
| ISBN13 | 9788989566120 |
| ISBN10 | 8989566126 |
프로 팀장이 알아야 할 인사평가와 코칭기술
도널드 L. 커크패트릭 저 / 이석재 외 역
|
김앤김북스
|
2004년 10월 20일
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저자 : 도널드 L. 커크패트릭 Donald L. Kirkpatrick
인사평가 부문의 세계적 권위자. 미국 위스콘신 대학에서 석사 및 박사학위를 받았으며, 현재 위스콘신 대학에서 석좌교수로 있다. International Minerals & Chemical Corporation에서 인재개발 감독관을 지냈고, Bendix Products Aerospace에서 인사관리자로 근무했다. 『인사평가와 코칭 기술』 외에 10여 권의 성과관리 책을 펴냈다.
역자 : 이석재, 정재창, 이재영
이석재 - 서울대학교 대학원을 졸업하고 뉴욕 주립대학에서 심리학 박사학위를 받았다. 한국전산원을 거쳐 현재 PSI컨설팅 Assessment Center 대표를 맡고 있다. 삼성, 효성, KB, 금호, KT, 삼일회계법인 등에서 핵심인재 진단, 관리자 360° 리더십 진단과 코칭, 채용모델 개발 등 컨설팅을 수행했다.
정재창 - 경북대학교 사범대학 및 American University(HRD 석사)를 졸업했으며, 한양대학교에서 산업교육학 박사 과정을 수료했다. 삼성에서 인사·교육을 담당하다 1990년 PSI컨설팅을 창업하여 현재 대표 컨설턴트로 있다. 삼성, LG, POSCO, KB, 정보통신부, MBC 등의 컨설팅을 수행했다.
이재영 - 서강대학교 경제학과를 졸업하고 헬싱키 대학에서 MBA를 받았다. 신한은행 전략기획 담당 및 인사기획 팀장을 거쳐 PSI컨설팅에서 HRM 컨설팅 사업부장을 맡고 있다. KTF, KB, 기업은행, 농협중앙회, 신한생명 등의 컨설팅을 수행했다.
정재창 - 경북대학교 사범대학 및 American University(HRD 석사)를 졸업했으며, 한양대학교에서 산업교육학 박사 과정을 수료했다. 삼성에서 인사·교육을 담당하다 1990년 PSI컨설팅을 창업하여 현재 대표 컨설턴트로 있다. 삼성, LG, POSCO, KB, 정보통신부, MBC 등의 컨설팅을 수행했다.
이재영 - 서강대학교 경제학과를 졸업하고 헬싱키 대학에서 MBA를 받았다. 신한은행 전략기획 담당 및 인사기획 팀장을 거쳐 PSI컨설팅에서 HRM 컨설팅 사업부장을 맡고 있다. KTF, KB, 기업은행, 농협중앙회, 신한생명 등의 컨설팅을 수행했다.
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필자가 인도를 방문했을 때의 일이다. 어느 날 필자는 마드라스(Madras)에 있는 촐라 호텔 내의 작은 상점 주인에게서 "어떻게 하면 직원들이 업무에 최선을 다하도록 만들 수 있나요?"라는 질문을 받은 적이 있다. 그때 필자는 이렇게 대답했다. "그것은 단 한 가지로 대답할 수 있는 단순한 문제가 아닙니다." 그러자 상점 주인이 재차 물었다. "그럼 직원들이 업무에 최선을 다하도록 만들기 위해 관리자가 할 수 있는 한 가지가 있다면 그게 무엇일까요?" 필자가 잠시 뜸을 들이다가, "여덟 가지 해야 할 일이 있습니다" 하고 대답했다. 그러자 그가 다시 끼어들었다. "그 중에서 한 가지만 말씀해보세요." 내가 불가능하다고 하자, 그가 대신 이렇게 말했다.
"직원들에게 일할 동기를 줘야 해요. 하지만 그 동기가 꼭 돈을 뜻하는 것은 아니지요. 물론 돈도 한 가지 방법이긴 하지만요. 일을 잘했으면 칭찬해서 사기를 북돋워주는 것도 포함되죠. 부하직원을 무조건 다그치기만 한다면, 최상의 성과를 이끌어낼 수 없어요. 게다가 그들은 당신을 따르지도 않을 거구요." --- p.24
성과검토 과정의 첫 번째 단계는 부하직원에게 기대하는 바를 명확히 하는 것이다. 이것의 시작은 평가 대상이 되는 주요 업무요소에 대한 상사와 부하직원 간의 합의이다. 대개는 여섯에서 여덟 가지 업무가 정해져야 한다. 직무기술서는 주요 업무요소를 정하는 기초로 이용되어야 한다. 직무기술서가 없으면 의무와 책무 목록을 준비한다. 주요 업무요소를 분명히 하고 합의에 이르려면 상사와 부하직원이 함께 결정해야 한다. 주요 업무요소가 정해지면 다음 단계는 각각의 주요 업무요소에 대한 성과기준을 마련하는 것이다. --- p.64
평가 과정은 체계적이고 객관적인 방식으로 이루어져야 한다. 즉, 먼저 다양한 출처로부터 데이터를 수집한 다음 미리 세워놓은 기준과 성과를 비교하는 것이다. 부하직원이 평가를 공정한 것으로 받아들이는 것이 중요하다. 이를 위한 최선의 방법은 부하직원이 자기평가를 작성해서 상사의 평가와 비교하는 것이다. 자유롭고 개방된 토론도 양측이 동의하고 받아들일 수 있는 공정한 평가에 이르도록 도움을 준다. 이의가 있을 때 최종 결정은 상사가 내려야 하지만, 대부분의 경우 상사가 이러한 권한을 행사하지 않고도 합의에 도달할 수 있다. --- p.88
관리자는 항상 제한된 인력과 자원을 가지고 이익을 창출해야 하는 압력 속에서 일한다. 어떤 경우에는 사고, 질병, 기타 문제로 그나마 있는 자원이 줄어들기도 한다. 운동 코치와 마찬가지로 관리자에게도 경쟁이 주된 관심사이다. 기업 활동을 계속하기 위해서는 보유 자원이 어느 정도이든 간에 그 자원을 이용해서 경쟁자를 물리쳐야 한다. 그리고 코치와 마찬가지로 관리자에게 보상에 관한 권리와 제한이 주어진다. 대개 관리자들은 금전적 보상을 하는 데 제약이 따르지만, 칭찬과 더 많은 책임 부여, 재량권, 부여 받은 특별한 업무, 의견 물어보기 등과 같은 비금전적 보상을 해줄 기회는 얼마든지 있다. --- p.134
관리자는 부하직원의 성과 관찰을 바탕으로 일상적인 코칭을 담당해야 한다. 부하직원이 업무를 잘 수행하면 관리자는 이를 격려해주어야 하고, 해야 할 일을 하지 않았을 경우에는 이유를 확인하고 그 일을 수행하도록 주의를 환기시켜주어야 한다. 또는 부하직원이 하지 말아야 할 일을 한 경우, 실수 이유를 파악해서 적절한 조치를 취해야 한다. 효과적인 코칭의 열쇠는 불만을 사지 않고 문제를 해결하는 것이다. 잘못을 시정하는 데 지나치게 열성적인 코치는 부하직원의 불만을 사기 쉽다. 예를 들어, 실수를 지적하거나 시정 명령을 내릴 때 너무 직선적인 방법을 쓰면 불만을 사기가 쉽다. 이러한 상황을 피하기 위해서는 현명한 접근 방식이 필요하다. 부하직원의 실수를 발견한 경우, 관리자는 다음과 같은 네 가지 조치를 취할 수 있다. --- p.137
"직원들에게 일할 동기를 줘야 해요. 하지만 그 동기가 꼭 돈을 뜻하는 것은 아니지요. 물론 돈도 한 가지 방법이긴 하지만요. 일을 잘했으면 칭찬해서 사기를 북돋워주는 것도 포함되죠. 부하직원을 무조건 다그치기만 한다면, 최상의 성과를 이끌어낼 수 없어요. 게다가 그들은 당신을 따르지도 않을 거구요." --- p.24
성과검토 과정의 첫 번째 단계는 부하직원에게 기대하는 바를 명확히 하는 것이다. 이것의 시작은 평가 대상이 되는 주요 업무요소에 대한 상사와 부하직원 간의 합의이다. 대개는 여섯에서 여덟 가지 업무가 정해져야 한다. 직무기술서는 주요 업무요소를 정하는 기초로 이용되어야 한다. 직무기술서가 없으면 의무와 책무 목록을 준비한다. 주요 업무요소를 분명히 하고 합의에 이르려면 상사와 부하직원이 함께 결정해야 한다. 주요 업무요소가 정해지면 다음 단계는 각각의 주요 업무요소에 대한 성과기준을 마련하는 것이다. --- p.64
평가 과정은 체계적이고 객관적인 방식으로 이루어져야 한다. 즉, 먼저 다양한 출처로부터 데이터를 수집한 다음 미리 세워놓은 기준과 성과를 비교하는 것이다. 부하직원이 평가를 공정한 것으로 받아들이는 것이 중요하다. 이를 위한 최선의 방법은 부하직원이 자기평가를 작성해서 상사의 평가와 비교하는 것이다. 자유롭고 개방된 토론도 양측이 동의하고 받아들일 수 있는 공정한 평가에 이르도록 도움을 준다. 이의가 있을 때 최종 결정은 상사가 내려야 하지만, 대부분의 경우 상사가 이러한 권한을 행사하지 않고도 합의에 도달할 수 있다. --- p.88
관리자는 항상 제한된 인력과 자원을 가지고 이익을 창출해야 하는 압력 속에서 일한다. 어떤 경우에는 사고, 질병, 기타 문제로 그나마 있는 자원이 줄어들기도 한다. 운동 코치와 마찬가지로 관리자에게도 경쟁이 주된 관심사이다. 기업 활동을 계속하기 위해서는 보유 자원이 어느 정도이든 간에 그 자원을 이용해서 경쟁자를 물리쳐야 한다. 그리고 코치와 마찬가지로 관리자에게 보상에 관한 권리와 제한이 주어진다. 대개 관리자들은 금전적 보상을 하는 데 제약이 따르지만, 칭찬과 더 많은 책임 부여, 재량권, 부여 받은 특별한 업무, 의견 물어보기 등과 같은 비금전적 보상을 해줄 기회는 얼마든지 있다. --- p.134
관리자는 부하직원의 성과 관찰을 바탕으로 일상적인 코칭을 담당해야 한다. 부하직원이 업무를 잘 수행하면 관리자는 이를 격려해주어야 하고, 해야 할 일을 하지 않았을 경우에는 이유를 확인하고 그 일을 수행하도록 주의를 환기시켜주어야 한다. 또는 부하직원이 하지 말아야 할 일을 한 경우, 실수 이유를 파악해서 적절한 조치를 취해야 한다. 효과적인 코칭의 열쇠는 불만을 사지 않고 문제를 해결하는 것이다. 잘못을 시정하는 데 지나치게 열성적인 코치는 부하직원의 불만을 사기 쉽다. 예를 들어, 실수를 지적하거나 시정 명령을 내릴 때 너무 직선적인 방법을 쓰면 불만을 사기가 쉽다. 이러한 상황을 피하기 위해서는 현명한 접근 방식이 필요하다. 부하직원의 실수를 발견한 경우, 관리자는 다음과 같은 네 가지 조치를 취할 수 있다. --- p.137
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