자신이 무엇을 원하는지 모르는 상사를 만족시킬 수 있는 사람은 아무도 없다
바람직한 성과가 어떤 것인지에 대한 명확한 설명없이 직원에게 기대 성과수준을 만족시키라고 요구하는 것은 활을 쏘는 사수에게 표적을 보여주지 않고 표적의 중심을 맞히라고 요구하는 것이나 마찬가지다. 우선 경영자들은 바람직한 성과가 어떤 것인지에 대해 구체적인 생각을 가지고 있어야 하고, 그것을 직원에게 그려 보일 수 있어야 한다. --- p.27


위대한 직원들은 항상 이직의 위험에 노출되어 있다
인재를 얻기 위해 전쟁을 벌이고 있는 것이 오늘의 현실이다. 오늘날 직업을 구하려고 나서는 사람들은 많지만, 위대한 직원들은 여전히 흔치 않다. 현명하고 의욕이 넘치며 신뢰할 만한 사람들을 얻기 위한 이 전쟁에서 승리할 수 있는 한 가지 방법은 당신이 지금 데리고 있는 사람들을 꽉 붙드는 것이다. 그들은 당신이 안심하고 있는 사이에 타사 인사 담당자들의 스카우트 표적이 되고, 더 나은 보수나 보다 흥미로운 일자리를 찾아 떠날 가능성이 높다. 헤드헌터들이 그들에게 전화를 걸고, 경쟁 회사가 눈독을 들이며, 옛 친구와 상사들이 그들의 가치를 인식하고 있다는 사실을 알아야 한다. 당신은 지속적으로 그들의 가치를 확인시켜줌으로써, 그들이 현재 일에 만족하여 머물러 있도록 유도할 필요가 있다. --- p.36~37


가장 중요한 문제 해결 방안 : 빅 토크 (Big Talk)
직원들은 잘못된 습관이나 행동을 바꾸지 않음으로써 직면하게 될 심각한 결과에 대해 미리 통보받을 권리가 있다. 경영자들이 가장 흔하게 저지르는 실수는 즉시 바로잡지 않으면 심각한 문제를 야기할 수도 있는 행위에 대해 해당 직원에게 농담조로 이야기하는 것이다. 아이러니컬하게도 일부 경영자들은 직원을 해고하는 것보다 그들에게 불만족스러운 근무 습관에 대해 이야기하는 것을 더 부담스럽게 생각한다. --- p.66


인터넷 남용 문제, 심각하다
직원들 가운데 약 67에서 76퍼센트는 직장에서 개인적인 용도를 위해 인터넷에 접속하는 것으로 추정되고 있다. 그들은 정확히 무엇을 하고 있는가?
ㆍ 직원들의 41퍼센트는 직장에서 매일 온라인 쇼핑 사이트를 둘러보며, 그 중 일부는 실제로 구매한다.
ㆍ 39퍼센트는 개인적인 e-메일을 발송한다.
ㆍ 34퍼센트는 혼자서 또는 다른 근로자들과 함께 컴퓨터 게임을 한다.
ㆍ 17퍼센트는 고용주의 면전에서 취업정보를 수집하고 있다.
ㆍ 9퍼센트는 개인적인 용도를 위해 소프트웨어를 복사하고 있다. --- p.129


명확한 한계와 시한을 구체적으로 정해 놓으라
이것은 필수사항이다. 그 직원이 프로젝트에 얼마나 많은 시간을 투입해야 하는지와 관련하여 당신이 그 직원으로부터 원하는 바를 규정하라. 그 직원이 해답과 함께 당신을 다시 찾아오기 전에, 얼마나 많은 시간을 투자하는 것이 허용되는지 미리 한계를 정해야 한다. 여기에 몇 가지 사례를 소개하고자 한다.
“지금부터 내일 정오 사이에, 당신이 가장 효과적일 거라고 생각하는 세균제거 방법 세 가지를 내게 말해주시기 바랍니다. 이것은 본격적인 토론 앞서 당신의 생각을 묻는 것뿐이니까 너무 부담 갖지 마시고, 내가 원하는 것은 당신이 그 주제에 대해 먼저 생각해 보는 것뿐입니다. 내가 전화통화 할 수 있는 시간은 오후 1시부터 1시 30분까지 30분 동안이라는 사실을 잊지 마시기 바랍니다.” --- p.138~139


과거 상사와의 사이에서 경험한 관계에 대한 이야기를 물어라
그 직원이 그의 마음을 열게 했던 상사가 어떻게 행동했는지 이야기할 때, 귀 기울여 듣고 기억해두라. 그 직원 앞에서 당신이 들은 내용을 다시 한번 요약해 말해보라.
“그러니까 당신은 프로젝트에 대해 미리 말해줌으로써 의견을 제시하기 전에 먼저 브레인스토밍 할 수 있도록 조치했던 돈 왓슨(Don Watson)의 방식을 좋아했다는 말이군요. 나도 가급적 그런 방식을 취하도록 노력하겠습니다. 그 외에, 당신이 나와 커뮤니케이션 할 때 더 편안함을 느낄 수 있도록 하기 위해 내가 할 수 있는 다른 일은 없습니까?”
그 소심함의 문제를 해결하기 위한 당신의 진솔한 시도는 머지않아 효과를 발휘하게 될 것이다. --- p.177


최대한 당신이 생각하는 일의 우선순위를 문서화하라
만약 성난 고객들이 항상 우선순위 목록의 상단을 차지해야 한다면, 성문화된 방침에 그 내용을 명기하라. 그 방침을 관련 부서나 다른 경영진과도 공유하라. 그런 명문화된 방침을 가짐으로써, 그 직원은 바로 행동에 착수할 수 있으며, 그것은 곧 생산성 향상으로 이어진다. 어떤 임무가 첫 번째, 두 번째, 세 번째로 처리되어야 할지 정해주는 방침이 없다면, 궁지에 몰린 직원은 일과시간 대부분을 일의 우선순위를 따지거나 이해관계자들에게 자신의 입장을 정당화하면서 보낼지도 모른다. 명문화된 방침은 그로 하여금 나이키(Nike)식 접근방식을 취함으로써 “그냥 그 일을 하도록(Just do it)” 유도해 준다. --- p.227


구체적인 목표
직원들이 자신에게 기대되는 역할을 정확히 이해하기 위해서는 구체적인 목표(specific goals)가 필요하다. 놀랍게도, 일부 직원들은 자신이 달성해야 할 품질이나 생산성의 표준에 대해 무지하다. 일부 직원들이 자신의 역할을 제대로 수행하지 못하는 이유는 아무도 그들에게 우수한 성과가 어떤 것인지 정확히 보여주지 않았기 때문이라는 사실을 노련한 경영자들은 보통 쓰라린 경험을 통해 알고 있다. 다음 사례는 구체적인 목표와 불분명한 목표 사이의 차이를 보여주고 있다.
ㆍ 불분명한 목표의 예
매일 충분한 양의 서류를 처리한다.
ㆍ 구체적인 목표의 예
하루에 최소한 85 건의 비용지출 서류를 처리하고, 재처리를 위해 반송되는 서류를 4 건 이하로 줄이며, 필요시 검토의견을 타이프로 쳐서 첨부한다.
두 번째 사례에서 볼 수 있듯이, 구체적인 수치와 품질 기준, 검토의견에 대한 기대 등이 경영자가 무엇을 바라고 있는지 정확히 설명해 주고 있다. 직원들은 자신에게 기대되는 역할이 무엇인지 정확히 알 수 있을 뿐만 아니라, 자신의 성과를 판단할 수 있는 기준을 갖게 되는 것이다. --- p.269

부하 직원을 최고의 인재로 키우는 201가지 방법<br/><br/>다재다능하고 성격 좋고 일 잘하는 부하 직원, 일하기 좋은 직장. <br/>직장 생활을 하는 모든 이들에게 드물고, 귀한 두 가지 것이다. 회사의 입장에서나 직원의 입장에서나 서로가 서로를 원하되 만나기가 쉽지 않은 관계이다. 특히나 회사를 경영하는 경영자나 관리자의 입장에서 일 잘하는 스타급 직원의 확보는 회사의 성패를 결정하는 일이기 때문에 그에 많은 노력과 비용을 쏟아 붓는다. 하지만 이 책 『스타직원 만들기』는 회사의 인재를 저 멀리 밖에서 찾는 노력에 앞서, 지금 같이 일하는 우수 인재를 놓치지 말아야 하며, 평범한 직원을 스타 직원으로 키우는 것이 훨씬 효율적이라는, 누구나 알고 있지만 간과하기 쉬운 진리를 강조한다. 위대한 직원은 하늘에서 뚝 떨어지는 것이 아니다. 위대한 직원이 회사를 키우지만, 그 직원을 키우는 것은 바로 회사이다.<br/><br/>목에 힘들어간 리더십의 원칙이 아닌, 부하 직원을 다스리며 키우는 구체적 매뉴얼<br/><br/>좋든 싫든 간에 오늘날 가족보다도 더 많은 시간을 함께 보내야 하는 사람들이 바로 직장 동료들이다. 새로 들어온 부하 직원과 수개월 정도 함께 프로젝트를 수행하거나 직장에서의 일상을 공유해 보면 그의 허점과 빈틈이 보이기 시작한다. 더구나 수많은 사람을 겪고, 자신 스스로 오랜 직장을 경험한 중간 관리자 정도가 되면 부하 직원의 몇몇 행동과 일의 성과를 통해 그 직원의 됨됨이나 업무 수행 능력이 파악되는 것이다. 너무 소심하거나 혹은 너무 오버하거나 하는 성격의 문제, 업무 수행과 관련한 능력이나 방식의 문제, 잦은 지각이나 따돌림, 메신저 중독, 성희롱 같은 생활 태도의 문제 등 수없이 많은, 직원들 개개의 문제와 문제 직원이 눈에 들어오기 마련이다. 그렇다면 그들을 내칠 것인가? 아니면 별다른 원칙도 없이 기분 내키는 대로 소리를 지르거나 가슴 속의 화를 담아 두고 말 것인가? 감정상의 문제로 끝나면 차라리 괜찮다. 직원들의 문제 하나하나가 회사의 생산성에 어떤 식으로든 영향을 미친다면? 상황에 맞는 대응책이 필요하지 않을까?<br/>이 책이 다른 리더십 책과 명확하게 구분되는 점이 바로 그 지점에 있다. 추상화된 리더십의 원칙을 늘어놓는 것이 아니라, 어떤 조직에서나 나타날 수 있는 직원들의 문제, 혹은 문제 직원들을 유형화하고 그에 대한 구체적이며 적절한 해결책을 제시하고 있다는 것.<br/><br/>이런 문제직원을 스타직원으로 만드는 201가지 해결책!<br/><br/>자주 지각하는 직원 / 결근이 잦은 직원 / 수다스러운 직원<br/>함부로 말하는 직원 / 직장 상사와 데이트하는 직원 / 비생산적인 직원<br/>인터넷을 남용하는 직원 / 일의 진도가 안 나가는 직원 / 대책없이 일을 미루는 직원<br/>지독하게 게으른 직원 / 업무 능력이 부족한 직원 / 평균 수준에 만족하는 직원<br/>소심하거나 말이 없는 직원 / 다른 사람을 압도하는 직원 / 권력지향적인 직원<br/>의욕이 없는 직원 / 입에 불평을 달고 다니는 직원 / 일의 우선순위를 모르는 직원<br/>번아웃 신드롬을 겪고 있는 직원 / 분노를 품고 있는 직원<br/><br/>행정의 달인이라는 고건 전 총리, 삼성의 이건희 회장, SK의 고(故) 최종현 회장의 공통된 인재 철학이 『열국지』에 나오는 “의심 가는 사람은 쓰지 말 것이며, 한 번 쓴 사람은 의심하지 말라”는 뜻의 의인물용 용인물의(疑人勿用 用人勿疑)라고 한다.<br/>일단 직원으로 뽑았다면, 그 직원이 가지고 있는 장점과 가능성을 인정했다는 것이다. 어떤 직원도 문제가 있게 마련이다. 그 직원에 대한 신뢰를 바탕에 두고서 그가 가지고 있는 문제나 결함을 회사의 시스템이나 관리자의 역량으로 해결하고 보충하는 것이 곧 스타직원을 만들어 내는 회사의 능력이다. 이 책은 직원 문제 혹은 문제 직원의 유형을 25가지로 나누고 각각의 상황에 따르는 200여 가지가 넘는 해결책과 개입수단을 세세히 제시하고 있다. 그 해결책들의 전반적인 흐름은 "당근과 채찍" 방식에 근거한다. 즉 적절하면서도 확실한 보상을 주되, 상식을 넘어서는 문제에 대해서는 명문화된 원칙에 근거한 책임을 묻는 것이다. 부하 직원이 단 한 명이라도 있다면 이 책을 통해 그들 때문에 앓고 있는 골머리를 치유해 줄 해결의 단초를 얻어낼 수 있을 것이다. 또한 그들이 가지고 있는 문제를 하나 둘씩 풀어 나가면서 차츰차츰 회사의 핵심 인재로 변모해 가는 모습을 지켜보는 기쁨 또한 크지 않겠는가.