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품목정보
| 발행일 | 2005년 03월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 278쪽 | 528g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788958610229 |
| ISBN10 | 8958610220 |
CEO형 인재
이동연 저
|
청년정신
|
2005년 03월 30일
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점차 생산과 판매, 관리는 하나로 통합되며 누구나 다 세일즈맨화 되어 간다. 내가 CEO이고 내가 세일즈맨이며 내가 생산자이다. 생산과 관리와 판매의 세 분야가 내 안에서 하나로 합쳐진다.
과거의 인재코스는 세습된 신분, 재산, 학벌로 자신의 브랜드를 만들어 선전하여 인재가 되면 승리한 개선장군처럼 개인적 독식으로 이어졌다. 그러나 생산, 판매, 관리가 하나로 통합되는 시대의 인재코스는 전혀 다르다. 브랜드의 내용을 간파하는 시대이기 때문에 이미지로는 더 이상 인재가 되기 어렵고, 사람들에게 감동과 신뢰를 주어야만 인재가 될 수 있다. --- 1장. 선택된 소수의 CEO형 인재가 되라(14쪽)
기업도 인재가 우선이다. 눈앞의 손익보다는 인재만 확보되면 이익은 커지게 마련이다. 앞서 가는 기업들이 인재를 끌어들이기 위해 눈에 불을 켜는 것은 그것이 훨씬 남는 장사라는 점을 알고 있기 때문이다. 목적은 언제나 사람이어야 한다. 소득은 수단일 뿐이다. ‘황금알이냐? 거위냐?’ 하는 물음은 목적이 우선이냐, 수단이 우선이냐의 물음과 같다. 수단을 목적으로 바꾸는 순간 돈은 물론 모든 것을 잃게 마련이다. --- 2장. 나는 나를 경영하는 CEO형 인재(52쪽)
과거에는 수직적 관계 형성이 중요했다면 지금은 수평적 관계 설정이 매우 중요하게 되었다. 최고경영자와의 중간에 있던 상사와의 의사소통이 무엇보다 중요했던 과거와는 달리 충분한 권한을 가진 프로젝트별 팀, 즉 팀원 사이, 또 프로젝트별 팀과 팀 사이의 관계 설정이 더 중요하게 되었다. 회사의 성과가 시장의 흐름에 한발 늦거나 회사의 공론결정 과정이 더디다면 회사의 조직역량을 전근대적인 보고라인이나 칸막이 스타일을 해체하는 쪽으로 집중해야 한다. --- 4장. 사람 경영하기(173쪽)
리더는 사람들과 함께 일하는 사람이다. 같이 일할 사람을 선발하고 선발한 사람들을 적재적소에 맞게 관리해야 한다. 리더에게는 문맹(文盲)보다 인맹(人盲)이 더 치명적이다. 글을 모르고도 훌륭한 리더는 얼마든지 있지만 사람을 읽을 줄 모르고는 결코 리더의 자리를 오래 지키지 못한다. --- 5장. 나는 신바람을 일으키는 선택된 인재(258쪽)
사람을 읽고 시장의 흐름을 타고, 시장의 흐름을 타며 그 흐름 위에서 사람을 읽을 줄 아는 사람이 CEO형 인재이다. CEO형 인재는 사람과 시장을 보는 두 눈이 맑다. 오른쪽 눈은 사람을 읽는 눈이다. 나를 비롯한 직원들의 강점은 무엇이고 핵심역량은 무엇인가, 경쟁자들과 비교해 부족한 부분과 더 가지고 있는 부분은 무엇인가를 정확하게 꿰뚫고 있다.
다음 왼쪽 눈은 시장을 보는 눈이다. 내 핵심역량과 시장의 니드가 일치하는가? 일치하지 않고 있다면 어떻게 그 갭을 메워줄 것인가? 내가 이룩하려는 분야가 시장에서 차지하는 비율의 어느 정도이며 나는 어느 위치에 와 있는가? 내가 진출하려는 분야는 과연 10년 후에도 계속 유망한 분야로 남을 것인가? 아니면 사양산업이 될 것인가? 이런 자문을 통해 시장에서의 나의 포지션을 확인한다. --- 5장. 나는 신바람을 일으키는 선택된 인재(262쪽～263쪽)
과거의 인재코스는 세습된 신분, 재산, 학벌로 자신의 브랜드를 만들어 선전하여 인재가 되면 승리한 개선장군처럼 개인적 독식으로 이어졌다. 그러나 생산, 판매, 관리가 하나로 통합되는 시대의 인재코스는 전혀 다르다. 브랜드의 내용을 간파하는 시대이기 때문에 이미지로는 더 이상 인재가 되기 어렵고, 사람들에게 감동과 신뢰를 주어야만 인재가 될 수 있다. --- 1장. 선택된 소수의 CEO형 인재가 되라(14쪽)
기업도 인재가 우선이다. 눈앞의 손익보다는 인재만 확보되면 이익은 커지게 마련이다. 앞서 가는 기업들이 인재를 끌어들이기 위해 눈에 불을 켜는 것은 그것이 훨씬 남는 장사라는 점을 알고 있기 때문이다. 목적은 언제나 사람이어야 한다. 소득은 수단일 뿐이다. ‘황금알이냐? 거위냐?’ 하는 물음은 목적이 우선이냐, 수단이 우선이냐의 물음과 같다. 수단을 목적으로 바꾸는 순간 돈은 물론 모든 것을 잃게 마련이다. --- 2장. 나는 나를 경영하는 CEO형 인재(52쪽)
과거에는 수직적 관계 형성이 중요했다면 지금은 수평적 관계 설정이 매우 중요하게 되었다. 최고경영자와의 중간에 있던 상사와의 의사소통이 무엇보다 중요했던 과거와는 달리 충분한 권한을 가진 프로젝트별 팀, 즉 팀원 사이, 또 프로젝트별 팀과 팀 사이의 관계 설정이 더 중요하게 되었다. 회사의 성과가 시장의 흐름에 한발 늦거나 회사의 공론결정 과정이 더디다면 회사의 조직역량을 전근대적인 보고라인이나 칸막이 스타일을 해체하는 쪽으로 집중해야 한다. --- 4장. 사람 경영하기(173쪽)
리더는 사람들과 함께 일하는 사람이다. 같이 일할 사람을 선발하고 선발한 사람들을 적재적소에 맞게 관리해야 한다. 리더에게는 문맹(文盲)보다 인맹(人盲)이 더 치명적이다. 글을 모르고도 훌륭한 리더는 얼마든지 있지만 사람을 읽을 줄 모르고는 결코 리더의 자리를 오래 지키지 못한다. --- 5장. 나는 신바람을 일으키는 선택된 인재(258쪽)
사람을 읽고 시장의 흐름을 타고, 시장의 흐름을 타며 그 흐름 위에서 사람을 읽을 줄 아는 사람이 CEO형 인재이다. CEO형 인재는 사람과 시장을 보는 두 눈이 맑다. 오른쪽 눈은 사람을 읽는 눈이다. 나를 비롯한 직원들의 강점은 무엇이고 핵심역량은 무엇인가, 경쟁자들과 비교해 부족한 부분과 더 가지고 있는 부분은 무엇인가를 정확하게 꿰뚫고 있다.
다음 왼쪽 눈은 시장을 보는 눈이다. 내 핵심역량과 시장의 니드가 일치하는가? 일치하지 않고 있다면 어떻게 그 갭을 메워줄 것인가? 내가 이룩하려는 분야가 시장에서 차지하는 비율의 어느 정도이며 나는 어느 위치에 와 있는가? 내가 진출하려는 분야는 과연 10년 후에도 계속 유망한 분야로 남을 것인가? 아니면 사양산업이 될 것인가? 이런 자문을 통해 시장에서의 나의 포지션을 확인한다. --- 5장. 나는 신바람을 일으키는 선택된 인재(262쪽～263쪽)
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