유한킴벌리는 생리대사업을 계속하느냐, 접느냐의 기로에 서 있었다. 1992년 비상대책 회의가 열렸다. 생리대사업을 포기하느냐 마느냐를 선택하는 회의였다. 격론이 벌어졌다. 회의 도중 “여성이 쓰는 제품을 만족시키지 못하는 상황에서 다른 생활용품이 여성 고객에게 선택을 받을 수 있겠느냐?”는 근본적인 질문이 나왔다. 유한킴벌리가 만드는 기저귀, 두루마리 화장지 등 주요 제품의 핵심 구매계층은 여성이었다. 생리대가 이들의 마음에 들지 않는다면 다른 제품도 마찬가지일 수밖에 없었다. 결국 “생리대사업을 계속해야 한다”는 데 의견이 모아졌다. 반전을 위한 대안을 찾아야 했다. ---p.25. 01. 무한도전: 실패에서 배우고 끝까지 도전한다

당시 여성들은 콜드크림으로 화장을 지운 후 거즈로 닦아냈다. 거즈는 흡수력이 없고 표면이 거칠어 피부를 상하게 할 우려가 있었다. 크리넥스는 바로 이 점을 공략했다. 거즈 대신 부드럽고 흡수력이 좋은 크리넥스를 사용하면 좋은 미용효과를 볼 수 있다는 광고는 여성들을 설득하기에 충분했다. 바닥으로 가던 판매곡선은 45도 각도로 치솟았다. 마법 같은 변화였다.---p.106. 02. 트렌드 세터: 완벽할 수 없는 제품은 만들지 않는다

전 사원의 90퍼센트가 부서나 팀으로 구분되지 않고 자신이 일하기 가장 편한 자리에서 자유롭게 일하고 있다. 자유로운 분위기에서 근무하기를 원한다면 커피전문점처럼 꾸며진 사원 라운지에서, 오픈된 공간에서 업무효율이 잘 오르지 않을 경우에는 별도로 마련된 집중업무 공간에서 일하면 된다.
임원과 사원이 탁 트인 테이블에 자유롭게 앉을 수 있게 되면서 수평적인 커뮤니케이션이 사내에 확산되고 있다. 사원들은 칸막이가 없는 책상 가운데 빈자리를 골라 앉아 주변의 선후배 동료와 인사를 나누면서 일한다. 자리 배치에 직급에 따른 차이가 없으니 평소 다가가기 어려운 직장상사들과 마주보고 근무하면서 자연스럽게 수평적인
조직문화를 형성하는 것이다.---p.146. 04. 열린 소통: 상하를 허물고 수평으로 일한다

비전을 만들 때 주의해야 할 게 있다. ‘양치기 소년’이 돼서는 안 된다는 것이다. 미래에 나갈 방향을 제시하지 않고 “미래를 위해 허리띠를 졸라매자”라며 조직에 위기감을 불어넣는 게 대표적이다. 사원들에게 위기감만 강요하면, 한두 번의 성과는 낼 수 있지만 나중에는 아무도 믿지 않는다. 이런 모든 사항을 검토하는 과정을 거쳐 유한킴벌리는 비전2020을 만들고 ‘더 나은 생활을 향한 믿음’을 미션과 비전으로 정했다. ‘초일류 생활혁신기업’이라는 경영목표와 함께 매출 5조 원의 적극적인 재무목표를 제시하고, 이에 도달하기 위한 구체적인 전략방향도 도출했다.

<b>우리가 몰랐던 유한킴벌리의 <br/>도전과 혁신 이야기 </b><br/><br/>“착한 기업이 시장에서 경쟁력이 있을까요?”적자생존의 비즈니스 세계에서 착한 기업이 살아남기에는 경쟁력이 떨어지지 않을까 하는 우려가 있다. 착한 기업은 혁신에 느리고 수동적인데다가 비용이 많이 들어 크게 성장할 수 없다는 것이 일반적인 생각이다. 그렇다면 어떤 기업이 시장에서 강한 기업일까? 시장 1위, 높은 생산성, 차별적 가치를 주는 제품, 고객의 신뢰, 수출 성과, 글로벌 경쟁력, 빠른 혁신, 미래성장동력과 비전, 좋은 인재, 이런 점들이 강한 기업들의 모습이라고 이야기된다. <br/>그럼 유한킴벌리는 어떠한가? 단지 착하기만 했다면 40년 넘도록 시장에서 1위를 지속하고, 일하고 싶은 기업, 존경받는 기업으로도 인식될 수 없었을 것이다. 세계적인 기업들과 경쟁하고 내부적으로 끊임없이 혁신하며 도전해왔던 치열한 과정이 있었기에 지금처럼 착하면서 강한 기업으로 성장할 수 있었다. <br/>1989년 글로벌 기업 P&G는 날개 달리 생리대 ‘위스퍼’를 첫 번째 무기로 삼아 한국 시장을 공략했다. 유한킴벌리의 생리대 매출액은 뚝뚝 떨어지기 시작했다. 70퍼센트에 육박하던 유한킴벌리 생리대의 시장점유율은 19.5퍼센트까지 떨어졌다. 위기의식을 느낀 유한킴벌리는 새로운 제품 개발에 몰두해 결국 최고의 품질을 지닌 ‘화이트’를 탄생시킨다. 이 제품으로 3년 9개월 만에 시장점유율 1위를 다시 되찾게 된다. 종이기저귀 시장도 마찬가지였단. P&G는 팸퍼스로 시장을 장악해왔다. 하지만 유한킴벌리는 두 번의 좌절 끝에 하기스 매직팬티로 시장을 되찾는데 성공한다. 매직팬티의 성공은, P&G가 한국에서 기저귀사업을 포기하도록 만드는 계기가 됐다. <br/>강한 생존 기업으로서의 유한킴벌리의 면모는 기업의 기본이 어디에 있는가를 다시 일깨워준다. <br/><br/><b>착한 회사, 소통하는 회사, 직원과 고객이 행복한 회사 <br/>그러면서도 최고의 강한 회사가 되는 비밀! </b><br/><br/>이 책은 저자와 유한킴벌리 사원과의 많은 인터뷰를 통해 만들어졌다. 한겨레사회정책연구소 수석 연구원으로 많은 기업경영관련 책을 저술한 저자는 착하면서 강한 유한킴벌리의 색깔을 7가지로 정리한다. 글로벌 기업의 공세에 맞서 실패하더라도 끝까지 도전을 멈추지 않는 ‘무한도전’, 완벽한 제품이 아니면 절대로 출시하지 않는 ‘완벽주의’, 팔로워가 아니라 창조적 발상으로 시장을 리드하겠다는 ‘트렌드 세터’, 이름 뒤에 ‘님’자를 붙이고 지정좌석도 임원실도 없앤 ‘열린 소통’, 직원의 행복이 고객의 행복이라 믿는 ‘행복 중심’, 단 한 명도 해고하지 않고 외환위기를 극복했던 ‘다 함께’, 시니어를 위한 공유가치창조CSV에 앞장서고 있는‘미래기업’, 이렇게 7가지 키워드로 유한킴벌리가 착하면서 강한 기업이 될 수 있었던 원동력을 보여준다. <br/>항상 미래를 향해 초점을 맞추면서도 유한킴벌리는 변함없이 깊은 관심을 갖고 고객, 사원, 사회를 향해 행복을 전달하는 일을 잊지 않았다. <br/><br/><b>육아휴직 사용률 90%, 공유가치창출(CSV) 모델! <br/>고객, 사원, 사회에 충실한 기업만이 <br/>미래에도 살아남는다! </b><br/><br/>이제 고객은 제품만 잘 만드는 기업을 원하지 않는다. 사회에 대한 공헌 정도와 직원들에 대한 처우가 기업 이미지를 결정하고 제품을 고르는 적지 않은 척도가 되어가고 있다. 비즈니스 환경이 급변하는 가운데 유한킴벌리는 사회 흐름의 변화를 놓치지 않았다. 우리나라에서 환경캠페인을 가장 선도적으로 펼쳐, 환경에 대한 인식을 확산시켰다. ‘일 중심’에서 ‘삶 중심’의 패러다임을 기업경영에 녹여 가족친화경영을 오랫동안 실천하고 있고, 최근에는 ‘액티브 시니어Active Senior'를 제시해 사회에 기여하면서 기업의 경제활동을 증진하는 공유가치창출CSV에서도 일찌감치 모델로서 주목받고 있다. 사회와 기업의 본질을 꿰뚫어 보고 남들보다 앞서 새로운 도전을 했기에 유한킴벌리는 혁신적인 제품으로 시장을 앞서나가는 동시에 착한 기업으로 성장할 수 있었다. <br/>고객의 사랑을 받는 제품을 만들고, 사원이 열정적으로 일할 수 있는 좋은 환경을 갖추는 것과 함께 사회에 공헌할 수 있는 길을 찾는 건 이제 기업이 반드시 실천해야 할 일이 되었다. 유한킴벌리는 먼저 생각하고 먼저 실천했다. 그리고 그 모든 것이 유한킴벌리라는 이름 아래 오랫동안 조화를 이루어왔고 ‘존경 받는 기업’‘일하고 싶은 기업’이 될 수 있었다. 과연 우리나라에 고객, 사원, 사회로부터 이 정도의 평판을 골고루 받는 기업이 또 있을까? 지속가능경영이 경영의 화두로 떠오르는 지금, 유한킴벌리의 도전과 혁신이 더욱 주목받는 이유이다.