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품목정보
| 발행일 | 2014년 12월 05일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 330쪽 | 598g | 153*224*18mm |
| ISBN13 | 9788998199043 |
| ISBN10 | 8998199041 |
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저자 : 존 해먼드
40년 넘게 의사 결정 실무 분야에서 활동한 세계적인 권위자.
하버드대에서 경영학 박사 학위를 취득한 후 하버드 경영대학원 교수로 재직하다 존 해먼드 앤 어소시에이츠를 설립, 운영했다. 10년 넘게 하버드 경영대학원 교수로 재직하며 의사 결정 분야를 선도했고, 창업 후 GE, IBM, BOA, 듀폰, 에스티로더, 시그나, UN, 세계은행, 미국 증권거래소 등 백 여 곳이 넘는 조직에 의사 결정 컨설팅을 제공함과 동시에 하버드 경영대학원과 MIT 슬론 스쿨에서 강의했다. 저서로는 《경영 의사 결정 과학》, 《전략적 마케팅 기획》 등이 있다.
하버드대에서 경영학 박사 학위를 취득한 후 하버드 경영대학원 교수로 재직하다 존 해먼드 앤 어소시에이츠를 설립, 운영했다. 10년 넘게 하버드 경영대학원 교수로 재직하며 의사 결정 분야를 선도했고, 창업 후 GE, IBM, BOA, 듀폰, 에스티로더, 시그나, UN, 세계은행, 미국 증권거래소 등 백 여 곳이 넘는 조직에 의사 결정 컨설팅을 제공함과 동시에 하버드 경영대학원과 MIT 슬론 스쿨에서 강의했다. 저서로는 《경영 의사 결정 과학》, 《전략적 마케팅 기획》 등이 있다.
저자 : 랄프 키니
트레이드오프 등 복잡한 의사 결정 분야에서 자타가 공인하는 최고의 대가.
MIT에서 경영과학 박사 학위를 취득한 후 MIT와 USC 마샬 비즈니스 스쿨 교수를 역임하다 현재 듀크대 경영대학원 교수로 재직 중이다. 미국경영과학학회로부터 란체스터상을, 의사결정분석학회로부터 램지상을 수상한 바 있으며, 아메리칸 익스프레스, 씨게이트 등 기업들을 대상으로 자문도 병행하고 있다. 저서로는 《복합 목표에 따른 의사 결정》, 《가치 중심 사고》 등이 있다.
MIT에서 경영과학 박사 학위를 취득한 후 MIT와 USC 마샬 비즈니스 스쿨 교수를 역임하다 현재 듀크대 경영대학원 교수로 재직 중이다. 미국경영과학학회로부터 란체스터상을, 의사결정분석학회로부터 램지상을 수상한 바 있으며, 아메리칸 익스프레스, 씨게이트 등 기업들을 대상으로 자문도 병행하고 있다. 저서로는 《복합 목표에 따른 의사 결정》, 《가치 중심 사고》 등이 있다.
저자 : 하워드 라이파
의사결정트리를 개발하는 등 현대 의사 결정 이론의 체계를 정립한 선구자.
하버드 케네디 스쿨을 설립한 네 명 중 한 사람으로, 현재 하버드 경영대학원 및 케네디 스쿨의 경영경제학 명예교수로 재직 중이다. 50년 넘게 의사 결정 분야에 기여한 공로를 인정받아 2000년에 카네기멜론대에서 딕슨 과학상을, 2008년에는 하버드대에서 셸링상을 수상했다. 저서로는 《의사 결정 분석》, 《협상의 기술과 과학》 등이 있다.
하버드 케네디 스쿨을 설립한 네 명 중 한 사람으로, 현재 하버드 경영대학원 및 케네디 스쿨의 경영경제학 명예교수로 재직 중이다. 50년 넘게 의사 결정 분야에 기여한 공로를 인정받아 2000년에 카네기멜론대에서 딕슨 과학상을, 2008년에는 하버드대에서 셸링상을 수상했다. 저서로는 《의사 결정 분석》, 《협상의 기술과 과학》 등이 있다.
역자 : 조철선
서울대 미생물학과와 동대학원 석사를 졸업했다. SK㈜에 재직하면서 전략 기획 능력을 인정받았고, ㈜교보문고 기획실장으로 일했다. 이후 ㈜전략시티 대표이사로 삼성, SK, GS, KT, 포스코 등의 대기업과 중소기업 임직원들을 대상으로 전략 강의를 하고 다수의 경영전략 서적을 집필하는 등 경영전략전문가의 길을 가고 있다. 저서로는 《경영전략전문가 조철선의 기획실무노트》와 《스노우볼 마켓 전략》, 《2020 경제대국 한국의 탄생》 등이 있다.
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“선택은 순간이지만 그 결과는 평생을 좌우한다.” - 엠제이 드마코
‘만약 그때 그렇게 하지 않았더라면···’ 하는 아쉬움을 느낀 적이 없는가? 누구나 한번쯤은 자신의 어리석은 선택을 후회한 적이 있을 것이다. 달리 선택했다면 자신의 삶이 훨씬 더 나아졌으리라 여기며 말이다. 하지만 한번 엎질러진 물은 주워 담을 수 없듯이 선택으로 인한 결과는 돌이킬 수 없다.
좀 더 나은 삶을 원한다면 현명하게 의사 결정을 내릴 수 있는 능력을 갖추도록 노력해야 한다. 올바른 의사 결정을 내리는 능력이야말로 당신의 삶을 성공으로 이끄는 데 가장 기본적인 스킬이기 때문이다. (중략) 그런데 현명한 선택을 하지 못하는 이유는 무엇일까? 간단하다. 현명하게 선택하는 방법을 모르기 때문이다.
사실 아무리 쉽게 접근하려고 해도 복잡한 의사 결정 자체를 쉽게 만들 수는 없다. 그렇다면 어떻게 접근해야 할까?
이에 대한 해답은 등산에서 찾을 수 있다. 아무리 뛰어난 등반가라도 한걸음에 정상에 오를 수는 없다. 한 발 한 발 차근차근 걷다 보면 어느새 정상에 올라서게 되듯이 단계적으로 접근한다면 아무리 어려운 의사 결정이라도 어렵지 않게 정복할 수 있다.
문제, 목표, 대안, 결과, 절충 등 다섯 요소는 탁월한 선택을 하는데 꼭 필요한 핵심 요소로, 모든 의사 결정에 포함되어야 한다. 그래서 우리는 우리가 개발한 의사 결정 기법을 이 다섯 단어의 머리글자를 따서 ‘PrOACT 접근법’이라고 이름 붙였다. 이렇게 명명한 이유 중의 하나는 PrOACT라는 용어가 의사 결정에 대한 최선의 접근법은 적극적인(Proactive) 자세임을 상징하기도 하기 때문이다.
일반적이고도 치명적인 심리 현상인 ‘앵커링의 함정’을 확인할 수 있다. 이는 첫인상이나 처음 떠오르는 아이디어, 처음 접한 자료 등 맨 처음 입수한 정보에 상대적으로 큰 비중을 둠으로써 마치 거기에 닻을 내린 것처럼 이후의 사고 과정이 그 정보에 제약을 받게 되는 현상을 말한다.
이 함정은 다양한 형태로 다가온다. 친구가 던지는 한마디 말이나 신문에 게재된 통계 자료 등 겉으로 보기에는 별 문제 없는 정보들이 은연중에 당신의 의사 결정에 개입할 수 있다.
대부분의 사람들은 의사 결정을 내릴 때 현상을 유지하는 대안에 마음이 기우는 경향이 있다. 현상 유지에 만족하며 상황을 변화시키는 행동을 꺼리는 것이다. 물론 이들은 “나중에 천천히 생각해 보지.”라고 말하지만, ‘나중’은 언제나 ‘나중’일 뿐이다.
(제기된 질문의 틀에 얽매이는 프레이밍의 함정)
한 젊은 사제가 주교에게 다음과 같이 물었다.
“주교님, 기도하는 동안 담배를 피워도 될까요?”
“안 됩니다!” 주교는 단호하게 말했다.
얼마 후 그 사제는 기도하면서 담배를 피우는 늙은 사제를 보자 이렇게 지적했다.
“기도 중에 담배를 피우시면 안 됩니다. 제가 주교님께 여쭤봤는데 안 된다고 하셨습니다.”
이에 늙은 사제는 다음과 같이 말했다고 한다.
“그거 참 이상하네. 내가 주교님께 담배를 피우는 동안 기도해도 되냐고 여쭈었더니 언제나 기도하는 습관은 좋은 거라고 말씀하시던데···”
의사 결정은 누가 해야 하는가? 당연히 당신 자신이다. 결정해야 할 문제를 선택하는 것 역시 당신 자신에게 달려 있다. 그러므로 의사 결정을 내릴 수밖에 없을 때까지 몰리기보다는 적극적으로 의사 결정 문제를 주도해 나가야 한다.
‘만약 그때 그렇게 하지 않았더라면···’ 하는 아쉬움을 느낀 적이 없는가? 누구나 한번쯤은 자신의 어리석은 선택을 후회한 적이 있을 것이다. 달리 선택했다면 자신의 삶이 훨씬 더 나아졌으리라 여기며 말이다. 하지만 한번 엎질러진 물은 주워 담을 수 없듯이 선택으로 인한 결과는 돌이킬 수 없다.
좀 더 나은 삶을 원한다면 현명하게 의사 결정을 내릴 수 있는 능력을 갖추도록 노력해야 한다. 올바른 의사 결정을 내리는 능력이야말로 당신의 삶을 성공으로 이끄는 데 가장 기본적인 스킬이기 때문이다. (중략) 그런데 현명한 선택을 하지 못하는 이유는 무엇일까? 간단하다. 현명하게 선택하는 방법을 모르기 때문이다.
사실 아무리 쉽게 접근하려고 해도 복잡한 의사 결정 자체를 쉽게 만들 수는 없다. 그렇다면 어떻게 접근해야 할까?
이에 대한 해답은 등산에서 찾을 수 있다. 아무리 뛰어난 등반가라도 한걸음에 정상에 오를 수는 없다. 한 발 한 발 차근차근 걷다 보면 어느새 정상에 올라서게 되듯이 단계적으로 접근한다면 아무리 어려운 의사 결정이라도 어렵지 않게 정복할 수 있다.
문제, 목표, 대안, 결과, 절충 등 다섯 요소는 탁월한 선택을 하는데 꼭 필요한 핵심 요소로, 모든 의사 결정에 포함되어야 한다. 그래서 우리는 우리가 개발한 의사 결정 기법을 이 다섯 단어의 머리글자를 따서 ‘PrOACT 접근법’이라고 이름 붙였다. 이렇게 명명한 이유 중의 하나는 PrOACT라는 용어가 의사 결정에 대한 최선의 접근법은 적극적인(Proactive) 자세임을 상징하기도 하기 때문이다.
일반적이고도 치명적인 심리 현상인 ‘앵커링의 함정’을 확인할 수 있다. 이는 첫인상이나 처음 떠오르는 아이디어, 처음 접한 자료 등 맨 처음 입수한 정보에 상대적으로 큰 비중을 둠으로써 마치 거기에 닻을 내린 것처럼 이후의 사고 과정이 그 정보에 제약을 받게 되는 현상을 말한다.
이 함정은 다양한 형태로 다가온다. 친구가 던지는 한마디 말이나 신문에 게재된 통계 자료 등 겉으로 보기에는 별 문제 없는 정보들이 은연중에 당신의 의사 결정에 개입할 수 있다.
대부분의 사람들은 의사 결정을 내릴 때 현상을 유지하는 대안에 마음이 기우는 경향이 있다. 현상 유지에 만족하며 상황을 변화시키는 행동을 꺼리는 것이다. 물론 이들은 “나중에 천천히 생각해 보지.”라고 말하지만, ‘나중’은 언제나 ‘나중’일 뿐이다.
(제기된 질문의 틀에 얽매이는 프레이밍의 함정)
한 젊은 사제가 주교에게 다음과 같이 물었다.
“주교님, 기도하는 동안 담배를 피워도 될까요?”
“안 됩니다!” 주교는 단호하게 말했다.
얼마 후 그 사제는 기도하면서 담배를 피우는 늙은 사제를 보자 이렇게 지적했다.
“기도 중에 담배를 피우시면 안 됩니다. 제가 주교님께 여쭤봤는데 안 된다고 하셨습니다.”
이에 늙은 사제는 다음과 같이 말했다고 한다.
“그거 참 이상하네. 내가 주교님께 담배를 피우는 동안 기도해도 되냐고 여쭈었더니 언제나 기도하는 습관은 좋은 거라고 말씀하시던데···”
의사 결정은 누가 해야 하는가? 당연히 당신 자신이다. 결정해야 할 문제를 선택하는 것 역시 당신 자신에게 달려 있다. 그러므로 의사 결정을 내릴 수밖에 없을 때까지 몰리기보다는 적극적으로 의사 결정 문제를 주도해 나가야 한다.
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