직원의 시선에 주의하라
회사는 사장의 판단 하나로 성장하기도 하고 기울기도 한다. 사세가 기울게 되면 사장 혼자만 어려워지는 것이 아니라 고용된 사람들에게도 엄청난 영향이 있다. 회사에서 근무한다는 것은 그곳의 사장에게 자신의 인생을 맡기는 것과 마찬가지이므로 사장이 경영을 대충한다면 그냥 지나칠 수 없을 것이다.
그렇기 때문에 경영자는 직원의 시선에 항상 신경 써야 한다. 자신의 일거수일투족에 전 직원의 사활이 걸려 있다고 자각해야 한다. 그리고 직원의 거울이 될 수 있도록 매일 노력해야 한다. 그렇게 생각한다면 판단이나 행동을 대충할 수 없게 된다.
그렇게 하기 싫다면 사람을 고용하지 않고 사업해야 한다. 우유부단한 판단으로 많은 사람들을 불행하게 만들 바에는 자기 혼자서 근근이 먹고사는 게 민폐가 되지 않고 좋다.
그 정도의 각오와 용기가 사업을 하는 데 있어 반드시 필요한 것이다.
-제1장 관리 중에서

창업 멤버는 미래의 간부가 되지 않는다
중소·벤처기업에 국한하지 않고, 많은 회사에 있어서 창업 멤버는 회사의 성장과 함께 회사를 떠나는 운명이다.
창업 때와 회사가 일정한 규모가 되었을 때, 그리고 좀 더 성장했을 때, 각각의 단계에서 회사의 간부에게 요구되는 역할은 다르다. 창업 시에는 사람이 적기 때문에 창업 멤버는 누구라도 간부다. 많은 경우 창업자를 중심으로 창업자의 지시에 따라 앞만 보고 달려야 하는 상황이다.
그런데 창업 후 4～5년이 지나 경영이 궤도에 오르면, 창업 멤버에게는 중간 관리자로서의 역할이 요구된다. 즉 부하직원을 거느리고, 직원에게 일을 맡겨 업무 성과를 낼 필요가 있다. 자기 혼자서 성과를 내기엔 한계가 있기 때문에 조직을 움직이는 능력이 요구된다. 창업자는 반드시 플레이어로서가 아닌 매니저로서의 역할을 창업 멤버에게 요구하게 된다. 그때까지는 사장이 함께 일했지만, 조금씩 사장은 실무에서 멀어져 지시만 내리는 입장이 된다. 대개 이 단계에서 창업 멤버가 많이 이탈하게 된다.
남은 멤버도 회사의 업무 영역 확대나 변화를 쫓아가기가 바쁘다. 직원이 늘어나면 점점 더 경력직으로 채용되는 간부, 즉 같은 서열에 서는 사람이 늘어나게 된다. 자신은 창업 초기부터 있었는데 왜 저 사람은 중간에 들어와서 바로 자신과 같은 직책을 받는 것인가 하는 문제는 많은 창업 멤버가 직면하는 실태다. 그러나 회사가 추구하는 인재상이 서서히 변하고 있다는 사실을 눈치 채지 못한다면, 그 창업 멤버의 역할은 끝난 것이다. 그 단계에서는 이미 창업 직후 실무 위주의 업무가 요구되는 것이 아니라 경영·운영 능력이 필요한 것이다.
이때가 되면 많은 창업 멤버는 “사장은 끝났어”라고 내뱉고는 떠나버린다. 한편 경영자 쪽에서는 “왜 따라와 주지 않는가”라며 한숨을 쉰다. 그렇지만 이는 어쩔 수 없는 것이다. 오히려 연혁이 10년 넘은 회사에 창업 멤버가 남아있는 것이 더 큰 문제이며, 그것은 회사가 전혀 성장하지 않았다는 증거다.
-제2장 인사·노무 중에서

중소·벤처기업은 회사=사장
회계나 경영 서적을 통해 주식회사에 대해 공부할 때 항상 접하게 되는 것이 ‘자본과 경영의 분리’다. 회사는 자본, 즉 돈을 모으고, 그것을 기반으로 경영을 해줄 경영전문가에게 회사의 운영을 위탁한다. 이것이 주식회사의 전제지만 이는 어디까지나 원칙이며 이론일 뿐이다. 세상에 존재하는 회사 대부분은 출자하는 사람과 경영하는 사람이 같은 경우가 많다.
그런 회사를 일반적으로 ‘오너 기업’ 이라고 부른다. 사장=회사, 회사=사장. 창업 후 자기 혼자 장사를 시작한 경우는 물론이고, 직원이 있다고 해도 상황은 같다. 상장 기업조차 실제로 한 명이 대부분의 자금을 회사에 쏟아 부어 경영하고 있는 경우가 많다.
이것이 나쁘다는 이야기가 아니다. 바꿔 말하면, 회사에 돈을 투자한 것이기 때문에 회사의 경영에 대한 애정은 아주 크다. 회사에 무슨 일이 생기면 바로 자신의 인생에도 영향을 미친다. 회사가 도산하면 다른 회사를 찾으면 되는 직원들과는 진지함이 다르다. 다른 것이 당연하다.
때문에 어떤 회사라도 사장의 이해관계와 회사의 이해관계는 일치한다. 직원이 보더라도 거래처가 보더라도 이는 같을 수밖에 없다. 누가 보아도 ‘회사=사장’으로 보는 것이 당연하다.
-제4장 회사조직 중에서

경비는 개인용도와 업무용도로 나눠라
‘사장이 되면 경비를 마음대로 쓸 수 있어 좋겠다’ 라고 많은 샐러리맨들이 생각한다. 필자도 그랬다. 필자가 사회인이 된 것은 1989년, 버블의 최고 절정기였다. 당시 경영자들은 경비를 마음대로 쓸 수 있었다.
지금은 그런 시대가 아니지만, 그래도 회사의 대표가 되면 회삿돈을 자신의 재량으로 자유롭게 쓸 수 있는 것은 맞다. 매출 1억 엔에서 최종적인 이익이 1천만 엔인 회사의 경우, 일단 1억 엔의 현금이 회사에 들어오게 된다. 그리고 9천만 엔의 돈은 사장의 판단 하에 외부에 지불되는 것, 즉 1억엔 가까운 현금이 자신의 지시를 통해 나간다. 이 도식은 매출이 몇 백억 엔이건 몇 천만 엔이건 마찬가지다.
그만큼의 돈을 자유롭게 쓸 수 있다는 것이기 때문에 무의식 중에 개인적인 일에 돈을 써버리게 되는 것도 인간 심리로서는 어쩔 수 없는 일이다. 많은 사장들이 돈을 조금이라도 벌면 명품을 사거나 외제차를 타고 다니는 모습은 회사의 경비 운운하지 않더라도 실제로 많이 볼 수 있는 일이다.
게다가 회사의 경영자는 온종일 회사 일과 경영 일이 머리를 떠나지 않으므로 사적인 것을 희생시키는 경우가 부지기수다. 휴일 골프도, 매일 계속되는 술자리도, 그를 통해 인맥을 만드는 것이 목적이며 절반은 영업인 경우가 많다. 따라서 먹고 마신 영수증 10장 중 가족끼리 먹은 것이 한 장쯤 섞여 있어도 괜찮겠지 하는 생각이 드는 것도 이해가 된다.
그러나 개인 사업이라면 그래도 낫지만 회사인 경우 주의해야 할 것은 ‘직원의 눈’이다. 앞에서도 말했지만 사장의 생각은 직원에게 전해지지 않는다. 밤에 먹고 마시는 것이 회사를 위해서라는 이야기를 해도 직원들은 믿어주지 않는다.
일단 회사 계좌에 들어온 돈은 엄밀히 말하면 경영자 개인의 것이 아니다. 사장은 그 돈의 사용처를 정하는 업무를 할 뿐이다. 그러므로 개인용 지출이 명백한 것은 개인이 부담하도록 해야 한다. 이를 명백히 한다면 직원들에게 당당할 수 있다.
-제5장 회계·경리·세금 중에서

브랜드에 대한 고찰
‘브랜드’ 란, 다른 것과 차별화하기 위한 개념이다.
‘브랜딩’이라 함은 브랜드화 하는 행위를 말하지만, 그렇게 거창하게 말하는 것은 과장된 이야기다. 중요한 것은 사람들이 기억하고 있는지, 떠올릴 수 있는지 하는 것이다. 어떠한 상황에서 문득 떠올릴 수 있는지가 중요하다. 거기에서 승부가 결정된다.
예를 들면, 평소 사람들은 세금과는 상관없는 생활을 하고 있다. 그러다 무언가 일이 생긴 경우, 대개 가장 먼저 생각나는 세무사와 상의하거나 일을 맡기는 경우가 많다. 필자는 예전에 15년 만에 만난 과거의 상사로부터 상속세 신고 의뢰를 받았는데, 그때 “아는 사람 중에 세무사는 자네밖에 없었어”라는 말을 들었다. 필자와 그 상사는 연하장을 주고받는 정도의 사이였는데, 그럼에도 불구하고 가장 먼저 떠올려 준 것이다.
반면 3개월에 한 번씩 회합을 통해 얼굴을 마주하는 지인으로부터 “회사를 설립했는데 고문 세무사를 정한 후에 당신 생각이 나서 의뢰하지 못해 미안하다”라는 말을 들은 적도 있다.
점심 식사를 예로 들어 보자. 점심은 무엇을 먹을지 생각나는 곳을 먼저 떠올리고, 갈 만한 곳이 없으면 어슬렁어슬렁 걸어 다니며 식당을 찾게 된다. 그 ‘떠올린다’는 행동이 결국은 브랜드다. 그렇기 때문에 평소 광고를 통해 이름을 기억에 새겨두는 곳이 강자가 되는 것이다.
거기에서 더 나아가는 것은 마케팅 전략에 대한 책들이 알려줄 것이고, 지금 여기에서 기억해야 할 것은 ‘떠올려 줄지 어떨지’ 라는 것은 약자의 생명선이라는 것이다. 왜 대기업의 유명한 회사가 아니라 중소기업인 자신을 선택하는가? 또는 선택 받기 위해서는 어떻게 하면 되는가? 그것을 이해해야 한다.
그렇기 때문에 대기업이 하는 것을 똑같이 해서는 안 된다. 신문광고나 낱장 광고, TV 광고 등 자본력이 있는 라이벌을 이길 수는 없다. 왜 당신인지 선택 받는 이유를 생각해야 한다. 그것이 브랜딩이다. 약자일수록 브랜딩은 중요하다.
-제6장 비즈니스 모델 중에서

<b>당신의 회사를 경영함에 있어 ‘하면 안 되는 것들의 리스트’를 만들라!</b><br/><br/>최근 경기침체가 심화되면서 우리 주변에서도 창업에 실패한 사람들을 종종 만나게 된다. 창업에 대한 관심이 많아지고 그에 따른 정부차원의 다양한 창업지원 정책과 인프라 구축 등이 이루어지고 있지만 그럼에도 불구하고 창업의 실패율은 높은 편이다. 이는 창업 기업들의 경우 자원적인 한계로 인해 실패를 수용하는 데 한계가 있기 때문이다. <br/> 창업을 준비하는 데 있어 성공 사례를 연구하는 것은 중요하다. 하지만 창업경영에서 성공하기 위해서는 오히려 실패 사례를 연구하는 것이 더욱 필요하다. 왜 실패했는지, 그 요인은 무엇인지, 나라면 어떻게 할 것인지 등 여러 실패 사례들을 벤치마킹할 필요가 있다. 오히려 실패를 통해서 더 많이 배울 것이다. 여기 소개하고 있는 『구글 네이버에도 없는 스마트경영비법』은 성공 창업경영에 있어 경영자가 ‘하지 말아야 할 것들’ 체계적으로 정리하고 있다.<br/><br/><b>실패하지 않기 위한 창업경영의 핵심 노하우 95가지를 분야별로 상세히 정리!</b><br/><br/>우리는 ‘성공 사례에서 배워라’라는 이야기를 듣는 한편 ‘성공 체험이 족쇄가 된다’라는 이야기도 듣는다. ‘교만한 자는 오래 가지 않는다’는 속담이 있다. 성공했다고 말하는 사람의 바로 뒤에는 반드시 실패의 그림자가 드리워져 있다. 그렇기 때문에 현시점에서 ‘성공했다’와 같은 말을 하는 사람의 성공 사례를 들을 때는 주의해야 한다. 우리는 그 배후에 있는 ‘하지 않은 일들’에 주목해야 하는 것이다.<br/> 성공 체험담은 이른바 ‘위인전’과 같은 것이라고 생각하는 것이 좋다. 그보다는 하면 안 되는 것을 확인하며 진행하는 것이 실패의 위험성을 줄일 수 있다. ‘이것을 했기 때문에 성공했다’라는 것보다는, ‘이것을 하지 않았기 때문에 성공했다’라고 하는 것이 훨씬 재현 가능성이 크다. 그렇기 때문에 새로운 사업을 시작하는 사람, 사업을 계속하고 싶은 사람은, 꼭 ‘하면 안 되는 것들의 리스트’를 만들어야 한다. 성공한 사람이 했던 일보다 하지 않았던 일들에 주목하고 그것을 실천하는 것이다. 하면 안 되는 일을 정하는 것으로 인해 반대로 할 수 있는 일이 더 많아지게 된다는 것이 저자의 주장이다. <br/> 이 책의 특징은 한마디로 창업경영에 있어서 ‘쓸데없는 것을 하지 말라’는 것이다. 사업을 하는 데 있어 ‘이걸 해라, 저걸 해라’라고 하는 것이 아니라, 안 해도 되는 것, 할 필요가 없는 것만을 써내려 간 것이다. <br/> 신규 창업자와 경영자를 위한 내용들로 가득한 이 책은 성공창업을 위한, 실패하지 않기 위한 핵심 노하우 95가지를 관리, 인사·노무, 급여체계, 회사조직, 회계·경리·세금, 비즈니스 모델 등 분야별로 정리해 단기간에 창업과 경영에 대해서 배울 수 있고 경험할 수 있도록 구성하였다.<br/> 이 책에 정리되어 있는 95가지 핵심 노하우를 따라하다 보면 많은 이들이 빠지는 실패의 법칙을 미리 알게 되어 성공적인 창업에 한발 더 다가갈 수 있을 것이다. <br/>