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품목정보
| 발행일 | 2015년 03월 02일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 252쪽 | 466g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788962609158 |
| ISBN10 | 8962609150 |
행복한 기업이 위대한 기업이다
: ‘직원’을 생각하는 작은 행동이 위대함을 결정한다
류성 저
|
비즈니스맵
|
2015년 03월 02일
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저자 : 류성
복분자와 풍천장어로 유명한 전북 고창 출생.
성균관대 신문방송학과을 졸업하고 [한국경제신문]에 입사해 사회부, 정보통신부, 유통부, 벤처중기부 등에서 기자생활을 했다. 이후 실물경제를 체계적으로 배우기 위해 기자생활 5년 차에 유학길에 올라 미시간대 로스 비즈니스스쿨(University of Michigan Ross Business School)에서 경영학 석사(MBA)를 받았다.
이후 삼성전자에 근무하며 중장기 사업전략 수립을 담당하고, TV마케팅 파트장으로 TV제품의 해외 및 국내 마케팅을 총괄하기도 했다. 이때 쌓은 다양하고 강도 높은 비즈니스 경험이 기자생활을 하는 데 큰 도움이 되고 있다.
현재 종합경제지인 [이데일리]에서 벤처중기부 데스크를 맡고 있다. 이전에는 산업부 선임기자로 재직하며 우리 산업계 현장을 누비며 일선에서 다양한 취재 활동을 벌여왔다. 주요 저서로 『날씨 장사』, 『날씨 마케팅』, 『파워 프로(공저)』 등이 있다.
성균관대 신문방송학과을 졸업하고 [한국경제신문]에 입사해 사회부, 정보통신부, 유통부, 벤처중기부 등에서 기자생활을 했다. 이후 실물경제를 체계적으로 배우기 위해 기자생활 5년 차에 유학길에 올라 미시간대 로스 비즈니스스쿨(University of Michigan Ross Business School)에서 경영학 석사(MBA)를 받았다.
이후 삼성전자에 근무하며 중장기 사업전략 수립을 담당하고, TV마케팅 파트장으로 TV제품의 해외 및 국내 마케팅을 총괄하기도 했다. 이때 쌓은 다양하고 강도 높은 비즈니스 경험이 기자생활을 하는 데 큰 도움이 되고 있다.
현재 종합경제지인 [이데일리]에서 벤처중기부 데스크를 맡고 있다. 이전에는 산업부 선임기자로 재직하며 우리 산업계 현장을 누비며 일선에서 다양한 취재 활동을 벌여왔다. 주요 저서로 『날씨 장사』, 『날씨 마케팅』, 『파워 프로(공저)』 등이 있다.
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반면 기업 이익만을 절대시하는 기업들은 단기적으로 이익 창출에 성공했다 하더라도 직원들의 행복이 뒷받침되지 않기 때문에 지속성을 보장받지 못한다. 이런 기업들의 실적은 조만간 밀려오는 파도에 사라지는 모래 위에 쌓은 사상누각일 뿐이다. 결국 중장기적으로는 수익뿐 아니라 직원의 행복까지도 모두 놓치게 되는 백전백패의 게임을 하고 있는 것이다. 다행히 최근 들어 국내에서도 중견, 벤처기업들 사이에서 펀 경영에 대한 관심이 크게 일어나고 있다. 이들 기업의 최고경영자들 가운데는 직원들이 행복하고 보람을 느끼는 회사를 만드는 것에 인생의 모든 것을 걸고 있는 분들도 적지 않다. 이런 기업인들의 신선한 시도는 직장 최우선주의를 고수하는 기존 세대들과 달리 개인의 행복을 더 중시하는 젊은 직장인들 사이에서 큰 호응을 얻고 있다. 이런 관점에서 보면 기존의 자본주의관과 전형을 거부하며 행복제일주의를 추구하는 기업인들의 미래는 밝아 보인다._29쪽
처음에는 주변 지인들 모두 “직원을 어떻게 믿고 이런 무모한 일을 벌이느냐, 회사를 말아먹을 작정이냐”며 극구 만류했다고 한다. 하지만 이 대표는 “사장인 내가 직원들을 믿지 못하면 누가 직원들을 믿겠느냐”며 초심을 잃지 않고 밀어붙였다. 이 대표의 판단은 옳았고 결과는 대성공이었다. 이 제도를 도입한 첫해부터 매출과 영업이익이 매년 50퍼센트 가량 늘어나는 초고속 성장을 거듭하고 있다. 회사 고속성장의 비결로 이 대표는 “회사의 진정한 주인으로 거듭난 직원들”을 첫손에 꼽았다.
특히 주인이 된 직원들 모두 새 직원을 채용할 때는 각별하게 신경을 쓰는 기업문화도 자리잡았다. 이 제도 시행 전에 “업무량이 많다”며 인력을 늘려달라고 요구하던 직원들조차 꼭 필요한 경우가 아니면 인력충원 얘기를 아예 꺼내지도 않는다. 신규 직원을 뽑더라도 회사 매출에 기여를 할 수 있는 실력을 갖춘 후보인지 아닌지를 가려내기 위해 직원들마다 촉각을 곤두세우고 면접에 참여한다. 능력 없는 직원이 입사하게 되면 분배받을 매출파이가 줄어들 우려가 있기 때문에 나타난 부수효과다._73쪽
“당신은 지금 직장생활이 행복한가요.”
박 대표가 매년 직원들과 연봉협상을 할 때마다 가장 먼저 묻는 질문이다. 만약 ‘노’라는 대답이 나오면 박 대표가 직접 나서 며칠이고 그 직원과 대화를 통해 불행의 원인을 찾아내 해결해 준다. 이때 업무가 맞지 않는 것이 그 이유로 나오면 지체없이 원하는 부서로 배치해 준다. 만약 원하는 업무가 없으면 아예 새로 만들어 주기까지 한다. 이런 과정을 거쳐 업무가 새로 바뀐 직원이 전체의 20퍼센트에 달한다.
회사 오너가 직접 나서 직원들의 행복을 최우선으로 챙기다 보니 이직률은 업계 최저 수준인 5퍼센트 이하에 머물고 있다. 2013년 퇴사자는 단 두 명이다. 이직률이 평균 30퍼센트를 웃돌 정도로 자리 이동이 심하기로 정평이 난 광고업계에서는 이례적이다. 이 회사의 인사컨설팅을 맡았던 한 HR 컨설팅 대표는 “이직률이 5퍼센트 미만으로 나오는 것은 건강하지 않은 조직일 수 있다”며 오히려 낮은 이직률을 우려했을 정도다._104쪽
경영자로서 미래에 꼭 이루고자 하는 중장기적 목표가 뭐냐는 질문에 김 대표는 “30~40년이 흘러 현재의 직원들이 할머니, 할아버지가 됐을 때, 지금의 직원들이 ㈜봄바람에서의 직장생활을 인생 최고의 즐거운 시절로 회고할 수 있다면 더 이상 바랄게 없다”는 소박한 소망을 밝혔다. 그러면서 “직장생활을 행복해하는 직원들이 늙어 정년 은퇴를 할 때까지, 모두 같이 회사를 지속 성장시키면서 한평생 보내고 싶은 게 바람”이라고 덧붙였다._118쪽
사내 벤처제도도 이 회사가 ‘펀 경영’을 위해 실시하고 있는 대표적인 제도다. 기발한 아이디어를 낸 직원에게는 직급이나 근무 연차에 관계없이 아이디어를 사업화할 수 있도록 팀장으로 임명한 후 전권을 부여한다. 전권을 위임받은 팀장은 사업을 벌이는 데 필요한 팀원들을 자유재량으로 외부에서 마음대로 채용할 수 있다. 내부 인력이 필요하면 언제든 끌어다 쓰기도 한다. 실제로 이런 사내벤처제도를 통해 입사한 지 갓 1년이 지난 신입사원 두 명은 팀장으로 특진하기도 했다._232쪽
성악설형 기업에 있어 한 분야에서 최고가 될 수 없는 사업이나 구성원은 정리의 대상일 뿐이다. 최고가 되기 위해 동원하는 성악설형 기업이 주로 활용하는 경영전략이나 수단은 채찍과 경쟁이다. 성악설형 기업들은 단기적 성과에 급급하다는 공통점을 가지고 있다. 중장기적으로 사업을 추진하기 보다는 단기적으로 수익이 되는 사업 중심으로 경영자원을 집중한다. 그러다 보니 단기적으로 성과가 나지 않은 구성원들은 도태되는 기업문화가 만연해 있다. 그야말로 구성원에게는 최악의 근무환경을 제공하는 기업들이라 할 수 있다._244쪽
창업한 지 200년, 300년이 넘은 장수기업들이 유럽에 넘쳐나는 것은 단지 자본주의가 유럽에서 시작한 원인도 있지만, 성선설형 기업문화가 낳은 결과라고 보는 것이 더 타당할듯 하다. 무엇보다 성선설형 기업은 조직원을 수단이 아닌 목적으로 대한다. 반면 성악설형 기업은 직원들을 최고의 회사를 만들기 위한 수단으로만 인식하는 경향이 강하다. 미국의 다국적 기업들 대다수가 회사경영이 어려워지면 대량해고나 대대적 사업구조조정을 최우선 경영전략으로 시행하는 것도 이런 기업문화와 무관치 않다._245쪽
처음에는 주변 지인들 모두 “직원을 어떻게 믿고 이런 무모한 일을 벌이느냐, 회사를 말아먹을 작정이냐”며 극구 만류했다고 한다. 하지만 이 대표는 “사장인 내가 직원들을 믿지 못하면 누가 직원들을 믿겠느냐”며 초심을 잃지 않고 밀어붙였다. 이 대표의 판단은 옳았고 결과는 대성공이었다. 이 제도를 도입한 첫해부터 매출과 영업이익이 매년 50퍼센트 가량 늘어나는 초고속 성장을 거듭하고 있다. 회사 고속성장의 비결로 이 대표는 “회사의 진정한 주인으로 거듭난 직원들”을 첫손에 꼽았다.
특히 주인이 된 직원들 모두 새 직원을 채용할 때는 각별하게 신경을 쓰는 기업문화도 자리잡았다. 이 제도 시행 전에 “업무량이 많다”며 인력을 늘려달라고 요구하던 직원들조차 꼭 필요한 경우가 아니면 인력충원 얘기를 아예 꺼내지도 않는다. 신규 직원을 뽑더라도 회사 매출에 기여를 할 수 있는 실력을 갖춘 후보인지 아닌지를 가려내기 위해 직원들마다 촉각을 곤두세우고 면접에 참여한다. 능력 없는 직원이 입사하게 되면 분배받을 매출파이가 줄어들 우려가 있기 때문에 나타난 부수효과다._73쪽
“당신은 지금 직장생활이 행복한가요.”
박 대표가 매년 직원들과 연봉협상을 할 때마다 가장 먼저 묻는 질문이다. 만약 ‘노’라는 대답이 나오면 박 대표가 직접 나서 며칠이고 그 직원과 대화를 통해 불행의 원인을 찾아내 해결해 준다. 이때 업무가 맞지 않는 것이 그 이유로 나오면 지체없이 원하는 부서로 배치해 준다. 만약 원하는 업무가 없으면 아예 새로 만들어 주기까지 한다. 이런 과정을 거쳐 업무가 새로 바뀐 직원이 전체의 20퍼센트에 달한다.
회사 오너가 직접 나서 직원들의 행복을 최우선으로 챙기다 보니 이직률은 업계 최저 수준인 5퍼센트 이하에 머물고 있다. 2013년 퇴사자는 단 두 명이다. 이직률이 평균 30퍼센트를 웃돌 정도로 자리 이동이 심하기로 정평이 난 광고업계에서는 이례적이다. 이 회사의 인사컨설팅을 맡았던 한 HR 컨설팅 대표는 “이직률이 5퍼센트 미만으로 나오는 것은 건강하지 않은 조직일 수 있다”며 오히려 낮은 이직률을 우려했을 정도다._104쪽
경영자로서 미래에 꼭 이루고자 하는 중장기적 목표가 뭐냐는 질문에 김 대표는 “30~40년이 흘러 현재의 직원들이 할머니, 할아버지가 됐을 때, 지금의 직원들이 ㈜봄바람에서의 직장생활을 인생 최고의 즐거운 시절로 회고할 수 있다면 더 이상 바랄게 없다”는 소박한 소망을 밝혔다. 그러면서 “직장생활을 행복해하는 직원들이 늙어 정년 은퇴를 할 때까지, 모두 같이 회사를 지속 성장시키면서 한평생 보내고 싶은 게 바람”이라고 덧붙였다._118쪽
사내 벤처제도도 이 회사가 ‘펀 경영’을 위해 실시하고 있는 대표적인 제도다. 기발한 아이디어를 낸 직원에게는 직급이나 근무 연차에 관계없이 아이디어를 사업화할 수 있도록 팀장으로 임명한 후 전권을 부여한다. 전권을 위임받은 팀장은 사업을 벌이는 데 필요한 팀원들을 자유재량으로 외부에서 마음대로 채용할 수 있다. 내부 인력이 필요하면 언제든 끌어다 쓰기도 한다. 실제로 이런 사내벤처제도를 통해 입사한 지 갓 1년이 지난 신입사원 두 명은 팀장으로 특진하기도 했다._232쪽
성악설형 기업에 있어 한 분야에서 최고가 될 수 없는 사업이나 구성원은 정리의 대상일 뿐이다. 최고가 되기 위해 동원하는 성악설형 기업이 주로 활용하는 경영전략이나 수단은 채찍과 경쟁이다. 성악설형 기업들은 단기적 성과에 급급하다는 공통점을 가지고 있다. 중장기적으로 사업을 추진하기 보다는 단기적으로 수익이 되는 사업 중심으로 경영자원을 집중한다. 그러다 보니 단기적으로 성과가 나지 않은 구성원들은 도태되는 기업문화가 만연해 있다. 그야말로 구성원에게는 최악의 근무환경을 제공하는 기업들이라 할 수 있다._244쪽
창업한 지 200년, 300년이 넘은 장수기업들이 유럽에 넘쳐나는 것은 단지 자본주의가 유럽에서 시작한 원인도 있지만, 성선설형 기업문화가 낳은 결과라고 보는 것이 더 타당할듯 하다. 무엇보다 성선설형 기업은 조직원을 수단이 아닌 목적으로 대한다. 반면 성악설형 기업은 직원들을 최고의 회사를 만들기 위한 수단으로만 인식하는 경향이 강하다. 미국의 다국적 기업들 대다수가 회사경영이 어려워지면 대량해고나 대대적 사업구조조정을 최우선 경영전략으로 시행하는 것도 이런 기업문화와 무관치 않다._245쪽
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