규모가 큰 한 중소기업의 사장은 자신이 회사 내의 모든 상황을 완벽하게 파악할 수 있는 방법을 찾았다고 생각한다. 바로 프로젝트 신호등이다. 모든 것이 계획대로 진행되면 신호등에는 초록색이 켜진다. 기준에서 몇 가지가 충족되지 못하면 노란색이 되고 직속상사에게 알려야 한다. 프로젝트가 완전히 계획에서 벗어나면 신호등에는 빨간색이 켜지고 비로소 사장이 직접 보고를 받는다. ― 18쪽

많은 통제의 방식들이 결국 도달하는 것은 딱 한가지뿐이다. 즉 포템킨 마을을 만들게 될 뿐이다. 당신은 아마도 러시아의 귀족인 그레고리 포템킨의 전설을 들어보았을 것이다. 포템킨은 자신의 상관이자 연인인 예카테리나 여제가 그의 지역을 둘러보는 사찰을 오기 직전에 화려한 마을 모습을 꾸민 무대 세트를 길가에 세워 가짜로 아름다운 풍경을 만들었다. 사람들은 아마도 포템킨의 이런 행동을 부당하다고 평가하겠지만 오늘날에도 포템킨 마을은 여전히 존재한다. 권위적이고 경제적으로 성공하지 못한 체제에서는 누군가 중요한 인물이 온다고 예고되면 화려한 장식품들을 꺼내놓기도 하는 것이다. 당신도 그런 장식품이 필요한가? ― 20쪽

나는 정직하지 못했던 시공사 대표와의 경험에서 배운 ‘네 번째’ 교훈을 덧붙이고 싶다. 만약 상대가 공격적으로 신뢰에 호소하고 당신을 도덕적으로 압박하려고 시도한다면, 대부분 무엇인가 잘못되어 있는 것이다. 흔히 트릭을 쓰는 사기꾼, 결혼 빙자 사기꾼, 그리고 정직하지 않은 사업 파트너들이 그렇게 행동한다. ― 27쪽

적지 않은 중역들이 영웅적으로 직원들의 문제를 다 해결해 주고 자신에게 마음껏 일을 떠넘기도록 넓은 마음을 가진 실력자이고 싶어 한다. 그리고 영악한 직원들은 이런 점을 노련하게 이용한다. 또 다른 직원들은 회사 정문에 들어서자마자 자기 책임과 줏대를 아예 던져버린다. 왜냐하면 그렇게 하는 것이 그들이 알고 있는 유일한 방법이며, 회사에서 함께 생각하고 고민하는 일은 필요하지 않다는 것을 그 동안의 직장생활에서 배웠기 때문이다. ― 38쪽

절대로 다음과 같은 경솔한 질문은 하지 말라는 것이다. “X에 찬성하면 좋은 점은 무엇이고, 반대하면 좋은 점은 무엇입니까?” 더구나 당신이 어떤 결정을 내려야 할 때는 이런 질문은 금물이다. 찬성인가 반대인가의 질문을 던지면 당신은 난타전을 유발하고, 거기서 양측은 다양한 위치에 참호를 파놓고 들어앉아서 전혀 양보하려 하지 않는다. 사람들은 열변을 토하고 찬성 한 번에 반대 한 번이 이어지며 결국 당신은 당혹해하면서 커튼을 내리고 모든 문제는 미해결 상태로 남게 된다. ― 91쪽

갈등은 실제로 두더지와 같다. 우리는 그것의 실체를 보는 것이 아니라, 그것이 야기한 결과만을 보게 된다. 즉 땅속의 두더지가 아니라 두더지가 판 땅굴 때문에 위로 솟은 풀밭의 흙더미만 보이듯, 위와 같은 경우 난데없이 더 이상 협력이 되지 않는 두 개의 팀이 보일 뿐이다. 이럴 때 사람들은 눈에 보이는 ‘벌어진 일’에만 관심을 갖는다. 하지만 보이지 않는 땅 속에서는 상처 입은 감정, 말하지 못한 욕구와 각기 다른 이해가 뒤섞여 요동치고 있다. ― 96쪽

갈등 해결의 다양한 형태들이 위계적인 순서로 적혀 있지만 가치판단과는 상관이 없다. 어떤 해결 모델이 좋을지는 상황별 활용 가능성에 따라 달라지기 때문이다. 만약 당신이 어느 저녁 어두운 골목에서 폭력적인 젊은 깡패들과 마주친다면 아마도 합의를 이끌어내려는 시도보다는 도피가 더 나은 선택이 될 것이다. 그런데 당신이 다리에 깁스를 한 상태였다면 복종의 형태가 추천할 만하다. 당신이 지갑, 시계, 그리고 스마트폰을 내놓는다면 코는 깨지지 않고 빠져나올 수 있을 것이다. ― 98쪽

이외에도 웅변술의 다양한 활용 사례는 무궁무진하다. 아마 당신도 대화라기보다는 언어적 무기라고 해야 할 몇 가지 사례가 떠오를 것이다. 또한 많은 찬사를 받은 전술로서 강한 공격을 더 강한 공격으로 방어하는 경우도 있다. “당신이 내 남편이라면, 나는 당신이 마시는 차에 독을 넣을 겁니다”라고 영국 최초의 여성 하원의원이었던 아스토 여사가 한 저녁식사 자리에서 윈스턴 처칠에게 말했다. 이에 처칠은 “만약 당신이 내 아내라면, 나는 그 차를 마셔버리겠습니다”라고 응수했다. 이로써 두 사람의 티타임은 무산되었다. ― 107쪽

사사건건 간섭하던 사장이 여행을 떠나고 직원들이 조용히(마침내!) 일할 수 있게 되면 사무실마다 눈에 띄게 안도의 분위기와 함께 뭔지 모를 활기가 지배하게 된다. 사실 모든 일을 직접 간섭하지 않으면 마치 우리 경제가 금방이라도 무너질 것처럼 여기고 자신들을 소위 ‘대체 불가능한’ 존재로 여겼던 사람들이 묘지마다 많이 누워 있지만 세상은 여전히 잘 돌아가고 있지 않은가. ― 134쪽

예를 들어 당신이 아이들에게 집안일을 도와준 것에 대해 보상을 해본 적이 있다면 이런 ‘매수의 효과’를 잘 알고 있을 것이다. 아이들이 보상을 받기 전에는 야채를 썰고 잔디를 깎는 일 자체를 흥미진진하게 느끼지만, 일단 보상을 받은 후에는 ‘이번에는 어떤 보상을 받을까?’에 더 관심을 기울이게 된다. 20개월짜리 아기도 어떤 행동에 대해 작은 나무블록을 보상으로 받으면, 자신의 행동에는 더 이상 흥미를 느끼지 않고 보상에만 관심을 갖는다. ― 154쪽

직원들은 전제조건들을 세부화하고 그것의 충족 가능성과 불가능성을 근거로 합의된 결정에 이르는 법을 빠르게 배웠다. 처음에 아무도 의견을 말하려고 하지 않자, 나는 기다릴 수 있다는 것을 시위하기 위해 회의 중임에도 밀려 있던 우편물들을 꺼내 처리하기 시작했다. 그러자 직원들은 5분 이상 침묵을 견디지 못했다. 직원들은 그때 내가 미웠을 것이다. 이제 회의가 제대로 힘든 일이 되었다. 함께 생각하고 고민해야 되며 거부할 수도 없기 때문이다. 이 방식에 반대하는 사람은 대안을 내놓아야 한다. 시간이 흐르면서 직원들은 비로소 이런 방식의 회의를 통해 아래에서 위로 진정한 영향력을 행사할 수도 있다는 점을 깨닫게 된다. ― 189쪽

나의 악의 없는, 내 생각에는 지극히 순수했던 행동이 나를 고전적인 딜레마 상황에 빠지게 했다. 내가 어떻게 반응하든 상관없이 상황은 더 이상 좋아질 가능성이 없었다. 모든 정당화의 시도(나는 X양을 단지 버스 정류장부터 태워주었을 뿐이야. 비가 아주 심하게 내렸다고!)가 그저 옹색한 변명으로 들렸을 것이다. 변명하는 사람은 후회하게 되는 법이다! 그래서 그 모든 억측에 대해 아무런 해명 없이 방치해 두었던 것이 또한 직원들의 의심을 제대로 확신시켜 주었다. “아마 무슨 일이 있었던 게 틀림없어. 아주 비밀스러운 일이 말이야.” ― 203쪽

나의 동료 컨설턴트는 우연한 기회에 중역들과 최고위층 경영진에게 그들의 임금이 두 배가 된다면 얼마나 더 열심히 일할 수 있겠느냐고 물어보았다고 한다. 매우 천재적인 질문이다. 왜냐하면 경영진의 반응은 언제나 똑같기 때문이다. 그들은 바로 화를 낸다. “나는 이미 최선을 다하고 있어요! 더 많은 돈을 준다고 해도 그건 결코 변함없어요!”라고 격분하며 말하거나, 혹은 “나는 당연히 지금과 똑같이 열심히 일할 것입니다! 당신이 내 임금을 10배로 준다고 해도 말입니다!” ― 216쪽

원숭이 경영은 기존의 경영 관계를 뒤집는다. 거절하지 못하는 상사는 자신의 사무실을, 돌봐야 하는 원숭이로 가득 찬 동물원으로 만든다. 원래 이 문제들은 그저 가끔 들러서 일이 어떻게 되어가는지 묻기만 하는 그의 직원들이 해결해야 할 것들이 아니던가? 또한 직원들은 다음과 같은 질문을 하면서 상사에게 스트레스를 안겨준다. “그 동안 프로젝트 X를 어떻게 해야 할지 결정하셨나요, 부장님?” “고객이 말한 조건을 받아들여야 하나요, 거부해야 하나요? 그쪽에서 온 전화를 오늘 또 받았거든요!” “EU 조건에 대한 제 메일에 대해 말인데요, 어떤 판단을 내리셨나요?” ― 227쪽

이제 당신은 깨달았을 것이다. 두 번째 버전의 대화에서는 사장이 직원에게 이용당하지도 않고, 직원은 어느 순간 스스로 해결책을 찾아야 한다는 사실을 깨닫게 된다. 왜냐하면 여기서 도대체 누구에게 문제가 있는가? 중역인가? 아니면 직원인가? 맨 앞의 이야기에서는 상사가 갑자기 방어적인 자세가 되고, 반면에 그의 직원은 느긋하게 등을 기대는 입장이 된다. 여기에 덧붙여 또 하나의 비결을 말하자면, 절대로, 결코 절대로 “그렇다면 우리가 무엇을 할 수 있을까요?”라고 말하지 말라. 왜냐하면 회사는 병원이 아니기 때문이다. 모든 어쭙잖게 똑똑한 직원들은 이런 말꼬리를 이용하고, 당신이 어떻게 자신의 문제를 풀어줄 수 있는지 멋진 아이디어를 제공한다. 고전적인 자책골이다! ― 250쪽

<b>대한민국에서 부장이란?<br/>“조직의 심장이자 동네북”</b><br/><br/>대한민국에서 부장으로 산다는 것은 어떤 의미일까? 최근의 한 설문조사에서는 부장이란 “조직의 심장이자 동네북”이며 “물동이를 지고 외줄을 타는 존재”라고 묘사한 바 있다. 그뿐인가? “여유, 친구, 꿈이 사라진 무거운 발걸음”으로 회사생활을 하며 “상무님께서～”라는 문자에 가슴이 철렁이는 살얼음판 같은 삶을 살고 있다.<br/>대기업의 수습사원에서 시작해 20년 넘게 기업의 경영진으로 일했던 저자는 중역으로서의 삶을 이렇게 표현한다. “당신도 샌드위치 상황에 처해 있는가? 아, 불쌍한 당신! 일간지나 경제 매거진, 경영 트레이너나 인사 컨설턴트, 모두가 같은 의견이다. 즉 중간급의 중역은 기업에서 남의 죄를 대신 감당하는 사람이라는 사실이다. 그들은 최고위층 간부들과 직원들 사이에서 유린당하고, 모든 부서의 어느 자리에나 임명되며, 쉴 새 없이 일하면서도 확실한 승진도 기대할 수 없다. 그런데다가 글로벌화와 비용절감 경영의 결과로 퇴출 압박은 날로 심해지고, 직원들은 갑자기 진정한 가치 경영을 요구하거나 초과근무 거부 혹은 심지어 육아 휴직을 요구한다. 한숨만 나오는 상황이다.”(184쪽)<br/>이 책은 저자가 실제 경험했던 50가지의 리얼하고, 불합리하고, 흥미진진한 에피소드들을 통해 기업의 중역들이 어떻게 리더십을 발휘하고 진정한 경영을 시작하게 되는지를 체험하게 해준다. 무엇보다도 저자가 수습사원부터 중역에 이르기까지 여러 직급을 거치면서 느낀 점과 배운 점을 친절하게 알려주고 있어 더욱 설득력 있게 다가온다. 그리고 왜 케이크 한 조각이 최고의 문제 해결 도구가 되고(성과급 분배에서), 어떻게 공룡을 길들여 나가며(화난 사장을 대할 때), 어떻게 어깨 위의 원숭이(직원들이 처리해야 할 문제들)를 넘겨야 하는지를 깨달을 수 있다.<br/><br/><b>20년 넘게 기업의 경영진으로 일했던 저자의 <br/>리얼하고, 불합리하고, 흥미진진한 50가지 에피소드</b><br/><br/>직원들이 서로 다툰 후 프로젝트 진행에 문제가 생긴다면 중역으로서 어떻게 처리할 것인가? 능력 있는 직원이 월급 인상을 요구하며 회사를 떠나겠다고 협박한다면? 금요일 저녁의 크리스마스 파티를 직원들은 쌍수 들고 환영할까? 찬반 논쟁을 깔끔하게 끝낼 묘수는 없을까? <br/>삼색 신호등으로 부하직원들을 통제하려는 야심찬 프로젝트, 휴가 중에 스마트폰이 한 번도 울리지 않은 부장, 작업반장을 무시하고 부하에게 직접 지시를 내린 현장감독, 끈질긴 찬반 토론 대신 놀라운 오프닝 질문으로 회의를 시작한 지점장, 부하직원과의 대화에 말려들어 직원의 일까지 떠안게 된 부장…….<br/>사람들은 대개 실제 이야기에 더 많은 관심을 보인다. 경험 이야기가 더 많은 공감을 불러일으키며 더 구체적이고 더 현실적인 도움을 주기 때문이다. 이 책은 지루한 전개와 장문의 이론 대신 짧은 에피소드와 간결하고 알찬 정보들로 채워져 있다. 어떤 이야기는 재미있고, 어떤 것은 서글프며, 또 어떤 것들은 여운을 남기거나 경악할 만하다. 실무와 매우 밀접하게 관련된 내용을 담고 있으며, 잘 분류되어 있고, 원하는 것을 찾아보기에도 편하다. 그리고 무엇보다도 이해하기 쉽다. 이해하기 쉽지만 저자가 전하는 메시지는 묵직하게 다가온다.<br/><br/><b>중역에게는 중역의 리더십이 필요하다!<br/>실제 사례로 배우는 살아있는 리더십 교과서</b><br/><br/>저자가 서문에서 밝혔듯, 이 책에는 성공 스토리뿐만 아니라 실패와 시행착오의 경험도 포함되어 있다. “최전선에서 보낸 20년 동안 나는 ‘경영’에 대해 많은 것을 배웠고, 그 중 어떤 것들은 안타깝게도 시행착오를 통해 얻었다. 동료들, 직원들, 인상 깊었던 상사들, 그리고 특히 하지 말아야 할 행동들을 보여준 최악의 간부들로부터 많은 것을 배웠다. 그런 인간 착취자들은 일찍부터 ‘나는 훗날 더 잘 할 수 있어!’라는 생각을 내 마음속에 일깨워주었다. 오늘날 나는 그들에게 무한한 감사를 표한다. 한 인간을 성장시키는 것은 바로 그런 저항이기도 하다.”<br/>신입사원 혹은 평사원으로 일할 때와는 달리 중간 간부 또는 중역의 지위에 오르면 모든 것이 달라진다. 행동 하나하나가 관찰 대상이 되며, 작은 실수도 큰 영향을 미치게 되고, 부하직원과 상사 사이에서 인간적으로 혹은 업무적으로 많은 어려움을 겪는 등 다양한 상황과 문제에 맞닥뜨리게 된다. 저자는 이 지점이 중요하다고 말한다. 왜냐하면 이런 상황이 성공의 다음 단계로 가기 위한 최고의 기회가 될 수도 있기 때문이다.<br/>저자는 “진정한 경영은 화합이 중단된 곳에서 비로소 시작된다”고 말한다. 모든 갈등과 전략과 결정을 단번에 해결할 묘약은 없지만 기막힌 묘수는 언제나 바로 옆에 있다. 이 책이 그 묘수를 찾는 데 도움이 될 것이다. 중역을 포함한 중간 간부들에게는 현실적인 조언과 도움을 줄 것이며, 그리고 막 신입에서 벗어난 사원들에게는 다음 단계로 도약하기 위한 미리 배우는 리더십 교과서가 될 것이다.<br/>

“흥미로운 읽을거리와 묵직한 메시지가 공존한다. 저자의 명료한 언어와 재치가 돋보이는 책”
― 《비르트샤프트》

“원숭이들의 행성에서 어떻게 직접 상사들을 리드할 수 있을지 생각의 동기를 부여하는 책”
― 《코스모폴리탄》

“경영자들이 실수와 어려움을 겪을 때, 저자 스스로의 오류에 대한 자기 비판적이고 현명한 분석이 실수의 반복을 피하는 데 큰 도움을 준다.” ― 《디 프레세》