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품목정보
| 발행일 | 2000년 11월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 333쪽 | 520g | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788989165057 |
| ISBN10 | 8989165059 |
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저자 소개 (1명)
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저자 : 나승우
성균관대학교 영문학과를 졸업했고, 서울시립대학교 경영대학원을 수료하였다. 대덕대학 노사조정학과 객원 교수, 한국생산성본부 강사를 지냈고, 현재 우리노무법인 대표 공인노무사, 월간 『WE』발행인이다.
저서로는 『고용보험법』 『인사노무실무』 『고용보험 포인트77』 『한국형 연봉제』 『연봉제 인사평가와 운용실무』가 있다.
저서로는 『고용보험법』 『인사노무실무』 『고용보험 포인트77』 『한국형 연봉제』 『연봉제 인사평가와 운용실무』가 있다.
저자 : 이규형
연세대학교 경영학과를 졸업했고, 공인노무사이다. 우리노무법인공인노무사로 근무했었고 현재는 쌍룡정유(주) 인사팀에서 근무하고 있다. 저서로는 『연봉제인사평가와 운용실무』가 있다.
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자원외부화는 조직 내부활동 또는 기능의 일부를 조직 외부의 보다 전문화된 업체에 외주하여 처리하는 경영기법이다. 즉, 자원외부화 전략이란 자신이 수행하는 여러 가지 활동 중에서 전략적으로 중요하면서도 가장 잘 할 수 있는 분야나 핵심역량에 모든 자원을 집중시키고 나머지 활동들에 위탁함으로써 기업의 경쟁력을 제고하는 전략이라고 정의할 수 있다.
이 같은 자원외부화 전략은 처음 생산부문에서 외주용역의 형태로 시작되었으나, 차츰 그 범위가 타 분야로 넓어지면서 최근에는 판매부문과 정보시스템 부문으로 그 영역이 확대되었고, 이러한 추세를 반영하여 특히 최근에는 과거의 일반적 외주용역과 차별화를 시도하여 Outsourcing이라는 신조어를 탄생시켜 정의하기에 이르렀다.
1984년 GM사가 EDS사를 매수하여 정보시스템의 시설과 인력을 전면적으로 이관한 때부터 기업의 관심을 끌기 시작한 아웃소싱은, 1989년 정보처리부문을 IBM으로 일괄 아웃소싱하고 관련직원 2,000명을 이적시킨 Eastman Kodak에 이르러 산업계에 본격적으로 확산되기 시작했고 이러한 새로운 경영기법에 대한 유행은 1980년대 후반 일본에서 본격적으로 도입되기 시작되었다
이 같은 자원외부화 전략은 처음 생산부문에서 외주용역의 형태로 시작되었으나, 차츰 그 범위가 타 분야로 넓어지면서 최근에는 판매부문과 정보시스템 부문으로 그 영역이 확대되었고, 이러한 추세를 반영하여 특히 최근에는 과거의 일반적 외주용역과 차별화를 시도하여 Outsourcing이라는 신조어를 탄생시켜 정의하기에 이르렀다.
1984년 GM사가 EDS사를 매수하여 정보시스템의 시설과 인력을 전면적으로 이관한 때부터 기업의 관심을 끌기 시작한 아웃소싱은, 1989년 정보처리부문을 IBM으로 일괄 아웃소싱하고 관련직원 2,000명을 이적시킨 Eastman Kodak에 이르러 산업계에 본격적으로 확산되기 시작했고 이러한 새로운 경영기법에 대한 유행은 1980년대 후반 일본에서 본격적으로 도입되기 시작되었다
--- p.163
아웃소싱은 경영과정에서의 일회성 의사결정이 아니다. 이는 경영과정 자체의 사고변혁이며, 새로운 경영과정의 영속화를 의미하는 것이다. 때문에 아웃소싱을 지속적으로 추진하기 위해서 필요한 필수 조건에 대한 검토가 필요하다.
첫째, 조직의 핵심업무는 무엇이며, 그 업무를 가장 차별화하여 경쟁력 있게 수행하기 위한 핵심역량은 무엇인지에 대한 정확한 인식이 먼저 필요하다.
이를 잘못 파악하여 경쟁력도 없고 핵심역량도 아닌 분야에 지속적 투자를 하여 자원을 낭비하는 경우를 흔히 볼 수 있다. 미래의 기업은 핵심역량에 집중하고 부수부분을 포기할 줄 아는 지혜를 가져야 한다.
둘째, 아웃소싱을 통하여 조직의 혁신을 이룩하고 업무 프로세스를 재설계하려는 강력한 의지의 정도이다. 이러한 의지가 선행되지 않으면 아웃소싱 자체가 중복투자에 전락하게 되어 그 효과가 반감될 수밖에 없는 경우가 발생한다. 대체로 기존 조직은 자신들의 권한과 업무가 축소된다는 느낌 때문에 아웃소싱의 부정적 측면만을 강력히 부각시키려 한다. 따라서 이러한 저항을 극복하려면 아웃소싱에 대한 최고경영진의 강력한 의지와 이를 뒷받침 할 주도세력 없이는 성공하기 어렵다.
첫째, 조직의 핵심업무는 무엇이며, 그 업무를 가장 차별화하여 경쟁력 있게 수행하기 위한 핵심역량은 무엇인지에 대한 정확한 인식이 먼저 필요하다.
이를 잘못 파악하여 경쟁력도 없고 핵심역량도 아닌 분야에 지속적 투자를 하여 자원을 낭비하는 경우를 흔히 볼 수 있다. 미래의 기업은 핵심역량에 집중하고 부수부분을 포기할 줄 아는 지혜를 가져야 한다.
둘째, 아웃소싱을 통하여 조직의 혁신을 이룩하고 업무 프로세스를 재설계하려는 강력한 의지의 정도이다. 이러한 의지가 선행되지 않으면 아웃소싱 자체가 중복투자에 전락하게 되어 그 효과가 반감될 수밖에 없는 경우가 발생한다. 대체로 기존 조직은 자신들의 권한과 업무가 축소된다는 느낌 때문에 아웃소싱의 부정적 측면만을 강력히 부각시키려 한다. 따라서 이러한 저항을 극복하려면 아웃소싱에 대한 최고경영진의 강력한 의지와 이를 뒷받침 할 주도세력 없이는 성공하기 어렵다.
---p.71
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