강한 힘의 카리스마를 가진 대리는 환영받지 못하지만, 부드러운 카리스마에 완벽함을 더한 대리는 일 잘하는 루키로 주목받을 수 있다. 이와 반대로 부드러운 카리스마만 있는 사람이 관리직이나 임원직에 오르면 끊임없이 통솔력과 추진력에 대한 의심을 받게 되므로, 이럴 때는 힘의 카리스마를 더해 강력한 리더의 모습을 보여주어야 한다. (57페이지)

사람들은 30대를 넘어설 때 비로소 자신의 정체성에 대해 생각한다. 누군가는 자신이 키는 작지만 리더십이 있다는 것을 알게 되고, 다른 누군가는 얼굴로는 시선을 받을 일이 없지만 뛰어난 유머 감각 덕분에 말만 하면 주목받는다는 것도 안다. 셔츠를 입었을 때 더 예쁜지, 블라우스를 입었을 때 더 예쁜지도 30대가 되어서야 확실하게 알 수 있다. 이렇듯 자신을 객관적으로 볼 수 있는 나이가 서른 즈음이다. 또 ‘나는 어떻게 살고 싶다’는 생각을 해보는 것도 이 시기이다. 그리고 이른바 임원과 평직원의 ‘싹’이 갈리는 나이, 그때가 바로 32세 무렵이다. 그래서 나는 강의를 할 때, 대리급의 참석자들에게 가장 어려움을 느낀다. 성공해보겠다고 마음먹는 것도 30대 초반, 포기하고 자신을 놓아버리는 것도 30대 초반이다. (81페이지)

한 사람을 전반적으로 뒤흔들어 바꾸지 않고, 사소한 몇 가지 혹은 생각해보지 않았던 패션과 행동 등에 대한 작은 변화를 통해 그가 좀 더 괜찮은 사람이 되도록 도움을 주는 것이 바로 내가 생각하는 이미지 컨설팅이다. 이런 이유로 인해 이 책의 제일 처음에 말했듯이, 사람들의 이미지를 컨설팅해주는 나의 최종 목표는 행복인 것이다. (117페이지)

강한 외모나 터프한 태도를 가지고 있는 것만이 카리스마는 아니다. 부드러운 인상이지만 믿음을 주는 사람이 있고, 그렇지 않은 사람이 있다. 그 사람의 실력, 지식, 성실성, 책임감, 친화력, 온화함, 선함 등등의 것들도 역시 카리스마가 될 수 있다. 이런 점들 때문에 그에게 압도된다면, 그것이 바로 그의 카리스마이다. (118페이지)

전에 어떤 기업체를 갔을 때, 상당히 잘생긴 신입사원이 고민을 토로했다. 30대의 그 남자는 스스로 카리스마가 없다고 말했다. 가만히 인상을 살펴봤더니 너무 부드러워 보였다. 그리고 더 큰 문제는 안경이었다. 자기의 어느 부분에 카리스마가 있는지 찾아야 하는데, 그의 경우는 눈이었다. 강동원처럼 옆으로 쭉 찢어진 눈에 눈빛도 좋았다. 그 눈을 조영남 안경으로 가리고 있는 것이 큰 문제였다. 나는 아주 얇은 철로 만들어진 안경테에 프레임이 작은 안경으로 바꿔 쓰라고 권했다. 본인이 아무리 뿔테 안경을 좋아한다고 해도 카리스마를 만드는 데 도움이 되지 않는다면, 과감하게 바꾸어 사용할 줄 알아야 한다. (163페이지)

이미 어느 정도의 위치에 있는 사람들은 자신의 고집도 그만큼 강하기 때문에, 상대방의 말을 더더욱 쉽게 받아들이지 못하는 경향이 크다. 또 바꾸고 싶어도 버릇이라는 것이 쉽게 고쳐지지 않는다. 나는 이 사례를 통해 진심으로 변하고 싶은 사람만이 변할 수 있다는 사실을 깨달았다. 그 진심은 목표에서 나오는 것이 분명하다. (166페이지)

만약 대기업의 회장을 멘토로 삼은 신입이라면, 그 회장의 자서전에 열심히 밑줄을 그으며 그의 리더십을 배우려고 할지도 모른다. 그런데 지금 대기업 회장이 지닌 리더십을 배워서 어디에 써먹을 것인가? 차라리 회장이 대리였던 시절에 가졌던 이미지를 닮으려고 하는 것이 훨씬 더 현명한 방법이다. 그러나 한 가지 주목해야 할 점은 그 케케묵은 30년 전 이미지보다는 오늘 자기 눈앞에서 생생하게 볼 수 있는 바로 옆자리 대리의 이미지를 닮고자 노력하는 것이 더 낫다는 사실이다. 다시 말해서 30년 후에 되고자 하는 롤 모델을 잡아놓으면 당장 내일, 그리고 내년에 해야 할 일이 막연해진다는 뜻이다. 그러므로 먼 미래의 롤 모델보다는 5년 뒤의 멘토, 10년 뒤의 멘토를 각각 설정해두는 것이 좋다. (175페이지)

이 책을 읽고 있는 신입사원이 있다면, 비록 지금은 신입사원이지만 대리를 보면서 그 이미지로 회사생활을 시작해보라고 말해주고 싶다. 신입사원에게 책임감 같은 것은 주어지지 않는다. 그러나 대리가 되면 책임감도 있어야 하고, 어느 정도의 리더십도 있어야 한다. 그렇다고 대리에게 부장이나 사장의 리더십을 바라는 사람은 없다. 그런 행동은 할 수도 없고, 해서도 안 된다. 신입사원은 대리에게 기대되는 정도의 책임감을 가지고 열심히 일하며, 프로페셔널한 모습을 지니려고 노력하는 것이 필요하다. 그런 직원이 윗사람의 눈에 띄지 않을 수는 없는 법이다. (178페이지)

당신이 회사를 한두 해만 다니다 나와서 창업을 하겠다거나, 다른 곳으로 옮기려는 마음을 가지지 않은 이상, 회사 내에서 성장하는 동안 가져야 하는 이미지가 분명히 존재한다. 회사별로 원하는 카리스마가 있고, 그것이 회사의 분위기가 되기 때문이다. 만약 당신이 지금 다니고 있는 회사에서 임원을 꿈꾼다면, 자신의 카리스마를 회사가 원하는 카리스마와 맞출 필요가 있다. 회사에서 원하는 리더는 자사의 분위기와 잘 어울리는 사람이지, 반대되는 사람이 아니기 때문이다. 누가 그렇게 하라고 정한 것도 아닌데, 기업들의 분위기는 전부 다르고 특색이 있다. (197페이지)

본문 발췌 <br/>강한 힘의 카리스마를 가진 대리는 환영받지 못하지만, 부드러운 카리스마에 완벽함을 더한 대리는 일 잘하는 루키로 주목받을 수 있다. 이와 반대로 부드러운 카리스마만 있는 사람이 관리직이나 임원직에 오르면 끊임없이 통솔력과 추진력에 대한 의심을 받게 되므로, 이럴 때는 힘의 카리스마를 더해 강력한 리더의 모습을 보여주어야 한다. (57페이지)<br/><br/>사람들은 30대를 넘어설 때 비로소 자신의 정체성에 대해 생각한다. 누군가는 자신이 키는 작지만 리더십이 있다는 것을 알게 되고, 다른 누군가는 얼굴로는 시선을 받을 일이 없지만 뛰어난 유머 감각 덕분에 말만 하면 주목받는다는 것도 안다. 셔츠를 입었을 때 더 예쁜지, 블라우스를 입었을 때 더 예쁜지도 30대가 되어서야 확실하게 알 수 있다. 이렇듯 자신을 객관적으로 볼 수 있는 나이가 서른 즈음이다. 또 ‘나는 어떻게 살고 싶다’는 생각을 해보는 것도 이 시기이다. 그리고 이른바 임원과 평직원의 ‘싹’이 갈리는 나이, 그때가 바로 32세 무렵이다. 그래서 나는 강의를 할 때, 대리급의 참석자들에게 가장 어려움을 느낀다. 성공해보겠다고 마음먹는 것도 30대 초반, 포기하고 자신을 놓아버리는 것도 30대 초반이다. (81페이지)<br/><br/>한 사람을 전반적으로 뒤흔들어 바꾸지 않고, 사소한 몇 가지 혹은 생각해보지 않았던 패션과 행동 등에 대한 작은 변화를 통해 그가 좀 더 괜찮은 사람이 되도록 도움을 주는 것이 바로 내가 생각하는 이미지 컨설팅이다. 이런 이유로 인해 이 책의 제일 처음에 말했듯이, 사람들의 이미지를 컨설팅해주는 나의 최종 목표는 행복인 것이다. (117페이지)<br/><br/>강한 외모나 터프한 태도를 가지고 있는 것만이 카리스마는 아니다. 부드러운 인상이지만 믿음을 주는 사람이 있고, 그렇지 않은 사람이 있다. 그 사람의 실력, 지식, 성실성, 책임감, 친화력, 온화함, 선함 등등의 것들도 역시 카리스마가 될 수 있다. 이런 점들 때문에 그에게 압도된다면, 그것이 바로 그의 카리스마이다. (118페이지)<br/><br/>전에 어떤 기업체를 갔을 때, 상당히 잘생긴 신입사원이 고민을 토로했다. 30대의 그 남자는 스스로 카리스마가 없다고 말했다. 가만히 인상을 살펴봤더니 너무 부드러워 보였다. 그리고 더 큰 문제는 안경이었다. 자기의 어느 부분에 카리스마가 있는지 찾아야 하는데, 그의 경우는 눈이었다. 강동원처럼 옆으로 쭉 찢어진 눈에 눈빛도 좋았다. 그 눈을 조영남 안경으로 가리고 있는 것이 큰 문제였다. 나는 아주 얇은 철로 만들어진 안경테에 프레임이 작은 안경으로 바꿔 쓰라고 권했다. 본인이 아무리 뿔테 안경을 좋아한다고 해도 카리스마를 만드는 데 도움이 되지 않는다면, 과감하게 바꾸어 사용할 줄 알아야 한다. (163페이지)<br/><br/>이미 어느 정도의 위치에 있는 사람들은 자신의 고집도 그만큼 강하기 때문에, 상대방의 말을 더더욱 쉽게 받아들이지 못하는 경향이 크다. 또 바꾸고 싶어도 버릇이라는 것이 쉽게 고쳐지지 않는다. 나는 이 사례를 통해 진심으로 변하고 싶은 사람만이 변할 수 있다는 사실을 깨달았다. 그 진심은 목표에서 나오는 것이 분명하다. (166페이지)<br/><br/>만약 대기업의 회장을 멘토로 삼은 신입이라면, 그 회장의 자서전에 열심히 밑줄을 그으며 그의 리더십을 배우려고 할지도 모른다. 그런데 지금 대기업 회장이 지닌 리더십을 배워서 어디에 써먹을 것인가? 차라리 회장이 대리였던 시절에 가졌던 이미지를 닮으려고 하는 것이 훨씬 더 현명한 방법이다. 그러나 한 가지 주목해야 할 점은 그 케케묵은 30년 전 이미지보다는 오늘 자기 눈앞에서 생생하게 볼 수 있는 바로 옆자리 대리의 이미지를 닮고자 노력하는 것이 더 낫다는 사실이다. 다시 말해서 30년 후에 되고자 하는 롤 모델을 잡아놓으면 당장 내일, 그리고 내년에 해야 할 일이 막연해진다는 뜻이다. 그러므로 먼 미래의 롤 모델보다는 5년 뒤의 멘토, 10년 뒤의 멘토를 각각 설정해두는 것이 좋다. (175페이지)<br/><br/>이 책을 읽고 있는 신입사원이 있다면, 비록 지금은 신입사원이지만 대리를 보면서 그 이미지로 회사생활을 시작해보라고 말해주고 싶다. 신입사원에게 책임감 같은 것은 주어지지 않는다. 그러나 대리가 되면 책임감도 있어야 하고, 어느 정도의 리더십도 있어야 한다. 그렇다고 대리에게 부장이나 사장의 리더십을 바라는 사람은 없다. 그런 행동은 할 수도 없고, 해서도 안 된다. 신입사원은 대리에게 기대되는 정도의 책임감을 가지고 열심히 일하며, 프로페셔널한 모습을 지니려고 노력하는 것이 필요하다. 그런 직원이 윗사람의 눈에 띄지 않을 수는 없는 법이다. (178페이지)<br/><br/>당신이 회사를 한두 해만 다니다 나와서 창업을 하겠다거나, 다른 곳으로 옮기려는 마음을 가지지 않은 이상, 회사 내에서 성장하는 동안 가져야 하는 이미지가 분명히 존재한다. 회사별로 원하는 카리스마가 있고, 그것이 회사의 분위기가 되기 때문이다. 만약 당신이 지금 다니고 있는 회사에서 임원을 꿈꾼다면, 자신의 카리스마를 회사가 원하는 카리스마와 맞출 필요가 있다. 회사에서 원하는 리더는 자사의 분위기와 잘 어울리는 사람이지, 반대되는 사람이 아니기 때문이다. 누가 그렇게 하라고 정한 것도 아닌데, 기업들의 분위기는 전부 다르고 특색이 있다. (197페이지)