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품목정보
| 발행일 | 2015년 04월 27일 |
|---|---|
| 판형 | 양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 528쪽 | 1092g | 152*190*37mm |
| ISBN13 | 9788926396735 |
| ISBN10 | 8926396738 |
바위를 들어올려라
: 경영의 신 이나모리 가즈오 경영 철학의 집대성
[ 양장 ]
이나모리 가즈오 저 / 유윤한 역
|
서울문화사
|
2015년 04월 27일
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- 경제 경영 top100 10주
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저자 소개 (2명)
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나는 매일 어떻게 하면 직원들을 하나로 모아 잘 이끌고 갈 수 있을지 고민하기 시작했다. 한낱 기술자에 지나지 않았던 내게는 정말 큰 문제였다. 우선 ‘나 자신부터 훌륭한 사고방식과 인생관을 가져야만 다른 사람들을 이끌 수 있을 것이다. 따라서 경영을 잘하려면 나 자신의 사고방식, 인생관, 철학부터 갈고닦아야 한다’라는 생각이 들었다. 또 회사의 앞날뿐만 아니라 나의 인생 역시 어떤 사고방식, 인생관 혹은 철학을 가졌는지에 따라 달라지는 것은 아닐까 하는 생각도 들었다. 이때부터 교세라 철학을 중요하게 여기는 마음이 싹트고 있던 셈이다. - 본문 21쪽
신뢰 관계란 약속이나 계약이 있어야만 쌓아갈 수 있는 게 아니다. 그런 것 없이도 ‘서로 이야기를 나누거나 술을 마신다’, ‘저 사람도 나를 알고 나도 저 사람을 안다’와 같은 단순한 경험을 공유하는 것이 신뢰 관계의 기본이 된다. 물론 서로를 존경하는 관계도 가능하지만, 회사에서 신뢰 관계의 시작이자 끝은 서로를 잘 아는 것이다. 그것만으로도 충분하다.
서로를 잘 아는 데 가장 좋은 방법은 빙 둘러앉아 함께 술을 마시는 것이다. 그냥 딱딱하게 이야기만 하면 신뢰가 쌓이기 어렵다. 맥주라도 한잔 권하면서 “어이, 자네”라고 말을 걸면 직원은 ‘사장님이 나를 기억하는 구나’라고 생각하며 친밀감을 느낀다. 이것은 신뢰감을 쌓기 위한 아주 중요한 과정이다. - 본문 80쪽
경영자, 즉 회사의 우두머리는 회사를 어떻게 끌고 가야 하는지에 대한 생각을 한순간도 잊지 않는다. 불황이라면 더욱 열정적으로 온 힘을 다해 회사 일에 매달린다. 그리고 부하 직원들에게 “이봐, 지금 수주량이 줄고 있으니 이러이러한 노력을 기울여줘. 내가 일일이 말하지 않아도 그 정도는 알아서 하라고”라고 꾸짖으며 화를 내기도 한다. 그런데 이럴 때면 아주 냉정하고 담담한 얼굴로 열정을 전혀 보여주지 않는 사람이 한두 명은 꼭 있다. 질타하는 사람의 활활 타오르는 열정마저 식혀버릴 듯이 담한 사람들이다. 어떤 조직이든 이런 사람은 반드시 있기 마련이다. 경영자에겐 아주 싫은 존재이다. 특히 중소영세기업이라면 이런 사람이 한 명만 있어도 회사 전체 분위기가 침체되고 만다.
나는 이와 관련해 다음과 같은 이야기를 자주 한다.
“그런 사람은 회사에 남아 있을 필요가 없다. 만일 회사를 성장시키고 싶다면, 내가 가까이 가지 않아도 이미 스스로의 열정으로 불타는 ‘자연성 인간’이어야 한다. 아니면 적어도 내가 가까이 가면 함께 타오를 수 있는 ‘가연성 인간’이 되어야 한다.”
경영자에게 가장 골치 아픈 사람은 열정이 조금도 없는 ‘불연성 인간’이다. 교세라는 타지 않는 세라믹 제품을 만들기 때문에 가끔 직원들끼리 농담으로 “우리 회사엔 진짜 타지 않는 녀석들밖에 없잖아”라고 불평한다.
물론 회사에 스스로의 열정으로 타오르는 사람이 많으면 그처럼 좋은 현상도 없다. 하지만 현실적으로 그런 경우는 흔치 않다. 무슨 일을 하든 열정으로 불타오르는 사람이 몇 명이나 있는가에 따라 회사의 운명이 갈린다. 따라서 어떻게 하면 직원들을 열정이 저절로 솟는 사람으로 키울까 하는 것이 경영의 성패를 좌우하는 관건이다.
- 본문 104-105쪽
교세라 철학 중에 ‘씨름은 씨름판 한가운데에서 한다’는 항목이 있다. 씨름판 한가운데에 있으면 가장자리로 밀려날 때까지 어느 정도 여유가 있다. 따라서 그 사이에 버티며 승리의 기회를 엿볼 수 있다. 그런데 일반적으로 ‘더 이상 못 하겠다’ 싶어지면 더 이상 손을 쓸 수 없는 경우가 많다. 이미 씨름판 가장자리로 밀려났기 때문이다. 좀 더 힘을 내야지 하는 순간에 이미 선 밖으로 벗어나서 지고 만다. 하지만 교세라의 경영 원칙은 씨름판 한가운데 있을 때 필사적으로 달려들어 가장자리까지 밀려나는 법이 없도록 하는 것이다. 따라서 ‘더 이상 못 하겠다’ 싶을 때에도 아직 손쓸 여유가 많다. - 본문 240-241쪽
내가 만든 인생 방정식에서 능력과 열정은 0에서 100까지 가능하다. 하지만 사고방식만큼은 -100에서 +100까지 가능하다. 사고방식은 ‘인생길을 걸어가기 위한 방향’이라고 할 수 있다. 인생이 나아가는 방향은 동서남북 사방팔방으로 뻗친다기보다는 마이너스에서 플러스에 걸친 일직선이다. 즉 0을 기준으로 한쪽은 -100까지, 또 다른 한쪽
은 +100까지 뻗어 있다고 보면 된다. 그런 의미에서 인생길은 어디로 가든 상관없는 길이 아니라, 플러스 방향으로 가야 할지 마이너스 방향으로 가야 할지 양자택일해야 하는 선택의 길이다. 인생길을 갈 때 중요한 것은 내 사고방식의 위치가 플러스 방향으로 10인지 50인지 100인지, 아니면 마이너스 방향으로 10인지 50인지 100인지 하는 것이다. - 본문 297쪽
신뢰 관계란 약속이나 계약이 있어야만 쌓아갈 수 있는 게 아니다. 그런 것 없이도 ‘서로 이야기를 나누거나 술을 마신다’, ‘저 사람도 나를 알고 나도 저 사람을 안다’와 같은 단순한 경험을 공유하는 것이 신뢰 관계의 기본이 된다. 물론 서로를 존경하는 관계도 가능하지만, 회사에서 신뢰 관계의 시작이자 끝은 서로를 잘 아는 것이다. 그것만으로도 충분하다.
서로를 잘 아는 데 가장 좋은 방법은 빙 둘러앉아 함께 술을 마시는 것이다. 그냥 딱딱하게 이야기만 하면 신뢰가 쌓이기 어렵다. 맥주라도 한잔 권하면서 “어이, 자네”라고 말을 걸면 직원은 ‘사장님이 나를 기억하는 구나’라고 생각하며 친밀감을 느낀다. 이것은 신뢰감을 쌓기 위한 아주 중요한 과정이다. - 본문 80쪽
경영자, 즉 회사의 우두머리는 회사를 어떻게 끌고 가야 하는지에 대한 생각을 한순간도 잊지 않는다. 불황이라면 더욱 열정적으로 온 힘을 다해 회사 일에 매달린다. 그리고 부하 직원들에게 “이봐, 지금 수주량이 줄고 있으니 이러이러한 노력을 기울여줘. 내가 일일이 말하지 않아도 그 정도는 알아서 하라고”라고 꾸짖으며 화를 내기도 한다. 그런데 이럴 때면 아주 냉정하고 담담한 얼굴로 열정을 전혀 보여주지 않는 사람이 한두 명은 꼭 있다. 질타하는 사람의 활활 타오르는 열정마저 식혀버릴 듯이 담한 사람들이다. 어떤 조직이든 이런 사람은 반드시 있기 마련이다. 경영자에겐 아주 싫은 존재이다. 특히 중소영세기업이라면 이런 사람이 한 명만 있어도 회사 전체 분위기가 침체되고 만다.
나는 이와 관련해 다음과 같은 이야기를 자주 한다.
“그런 사람은 회사에 남아 있을 필요가 없다. 만일 회사를 성장시키고 싶다면, 내가 가까이 가지 않아도 이미 스스로의 열정으로 불타는 ‘자연성 인간’이어야 한다. 아니면 적어도 내가 가까이 가면 함께 타오를 수 있는 ‘가연성 인간’이 되어야 한다.”
경영자에게 가장 골치 아픈 사람은 열정이 조금도 없는 ‘불연성 인간’이다. 교세라는 타지 않는 세라믹 제품을 만들기 때문에 가끔 직원들끼리 농담으로 “우리 회사엔 진짜 타지 않는 녀석들밖에 없잖아”라고 불평한다.
물론 회사에 스스로의 열정으로 타오르는 사람이 많으면 그처럼 좋은 현상도 없다. 하지만 현실적으로 그런 경우는 흔치 않다. 무슨 일을 하든 열정으로 불타오르는 사람이 몇 명이나 있는가에 따라 회사의 운명이 갈린다. 따라서 어떻게 하면 직원들을 열정이 저절로 솟는 사람으로 키울까 하는 것이 경영의 성패를 좌우하는 관건이다.
- 본문 104-105쪽
교세라 철학 중에 ‘씨름은 씨름판 한가운데에서 한다’는 항목이 있다. 씨름판 한가운데에 있으면 가장자리로 밀려날 때까지 어느 정도 여유가 있다. 따라서 그 사이에 버티며 승리의 기회를 엿볼 수 있다. 그런데 일반적으로 ‘더 이상 못 하겠다’ 싶어지면 더 이상 손을 쓸 수 없는 경우가 많다. 이미 씨름판 가장자리로 밀려났기 때문이다. 좀 더 힘을 내야지 하는 순간에 이미 선 밖으로 벗어나서 지고 만다. 하지만 교세라의 경영 원칙은 씨름판 한가운데 있을 때 필사적으로 달려들어 가장자리까지 밀려나는 법이 없도록 하는 것이다. 따라서 ‘더 이상 못 하겠다’ 싶을 때에도 아직 손쓸 여유가 많다. - 본문 240-241쪽
내가 만든 인생 방정식에서 능력과 열정은 0에서 100까지 가능하다. 하지만 사고방식만큼은 -100에서 +100까지 가능하다. 사고방식은 ‘인생길을 걸어가기 위한 방향’이라고 할 수 있다. 인생이 나아가는 방향은 동서남북 사방팔방으로 뻗친다기보다는 마이너스에서 플러스에 걸친 일직선이다. 즉 0을 기준으로 한쪽은 -100까지, 또 다른 한쪽
은 +100까지 뻗어 있다고 보면 된다. 그런 의미에서 인생길은 어디로 가든 상관없는 길이 아니라, 플러스 방향으로 가야 할지 마이너스 방향으로 가야 할지 양자택일해야 하는 선택의 길이다. 인생길을 갈 때 중요한 것은 내 사고방식의 위치가 플러스 방향으로 10인지 50인지 100인지, 아니면 마이너스 방향으로 10인지 50인지 100인지 하는 것이다. - 본문 297쪽
--- 본문 중에서
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추천평 추천평 보이기/감추기
세계 100대 기업으로 교세라를 일으키고, 파산 위기의 일본항공을 기적적으로 정상화시킨 이나모리 가즈오. 나에게는 영감을 주는 기업가이자, 가장 존경하는 경영인이다. 그는 이 책에서 ‘인생의 목적은 마음을 순화하고 정화시켜 훌륭하게 가꾸는 것’이라고 썼듯이, 리더가 가져야 할 마음가짐에 대한 진지한 성찰을 보여주고 있다. 이 시대가 요구하는 리더십, 그리고 진정으로 멋진 인생이란 무엇인지에 대하여 진한 교훈을 얻고자 하는 이들에게 이 책을 권하고 싶다.
- 최병오(패션그룹형지 회장)
이나모리 회장은 탁월한 경영 능력과 높은 정신 수양이라는 두 가지 과업을 모두 이룬 뛰어난 경영자이다. 그의 경영과 인생에 대한 철학이 집대성된 이 책은 경영자뿐 아니라 많은 사람들에게 인생의 의미와 길을 알려줄 이정표 같은 역할을 할 것이다. 삶이 벽에 부딪친 순간이나 선택의 기로에 선 순간마다 열어볼 수 있도록 항상 곁에 두고 보길 권한다.
- 김대훈(LG CNS 대표이사)
이나모리는 일본을 대표하는 경영자이다. 그러나 우리가 이나모리에게서 진정으로 들어야 하는 것은 기업을 어떻게 경영해야 하는지가 아니다. 어떻게 살아야 하는 지다. 그가 이룬 큰 업적은 기업을 성장시키거나 쓰러져가는 기업을 재생한 것이 아니다. 수많은 경영자들의 가슴에 “내가 좋고, 가족이 좋고, 그 결과 이 세상이 좋아져야 한다”는 신념의 불을 지핀 것이다.
- 윤태성(카이스트 기술경영전문대학원 교수, [한 번은 원하는 인생을 살아라]의 저자)
- 최병오(패션그룹형지 회장)
이나모리 회장은 탁월한 경영 능력과 높은 정신 수양이라는 두 가지 과업을 모두 이룬 뛰어난 경영자이다. 그의 경영과 인생에 대한 철학이 집대성된 이 책은 경영자뿐 아니라 많은 사람들에게 인생의 의미와 길을 알려줄 이정표 같은 역할을 할 것이다. 삶이 벽에 부딪친 순간이나 선택의 기로에 선 순간마다 열어볼 수 있도록 항상 곁에 두고 보길 권한다.
- 김대훈(LG CNS 대표이사)
이나모리는 일본을 대표하는 경영자이다. 그러나 우리가 이나모리에게서 진정으로 들어야 하는 것은 기업을 어떻게 경영해야 하는지가 아니다. 어떻게 살아야 하는 지다. 그가 이룬 큰 업적은 기업을 성장시키거나 쓰러져가는 기업을 재생한 것이 아니다. 수많은 경영자들의 가슴에 “내가 좋고, 가족이 좋고, 그 결과 이 세상이 좋아져야 한다”는 신념의 불을 지핀 것이다.
- 윤태성(카이스트 기술경영전문대학원 교수, [한 번은 원하는 인생을 살아라]의 저자)
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