나는 지난 10년 동안 27개국을 다니면서 대단히 똑똑하고 유능한 리더들을 만나 그들이 기업을 성공적으로 이끌도록 도왔다. 하지만 내가 일보다 언제나 더 우선시하는 게 있으니 바로 사랑하는 세 딸이다. 아이들을 본 지가 너무 오래되면 휴식기를 가지곤 하는데, 내게 절대적으로 신성한 한 가지 규칙이 있다. 바로 아이들의 생일을 놓치지 않는 것이다. 그러던 차에 클라라의 열 번째 생일이 다가왔는데, 하필이면 딱 그날 강연 일정이 잡히고 말았다.
“클라라, 돌아오는 네 생일에 아빠는 외국에 가 있을 거야.”
“네? 처음으로 두 자릿수가 되는 내 생일에 말이에요?”
나는 침을 꿀꺽 삼키고 대답했다.
“응, 미안하구나.”
예상대로 클라라는 훌쩍이기 시작했다. 나는 클라라를 안아주었다. 클라라는 울음을 삼키며 물었다.
“아빠, 내 생일을 챙겨주지 못하는 대신 내가 말하는 건 뭐든 들어줄 거예요?”
나는 잠시 망설이다가 위험한 질문을 던졌다.
“그래…, 뭘 원하니?”
클라라는 내게서 떨어지면서 그 큰 눈에 고인 눈물을 훔쳤다. 그리고 이렇게 말했다.
“아빠, 그러면 올해는 에밀리 언니의 생일도 챙겨주지 않을 거라고 약속해요.”
사실 클라라가 보인 반응은 어른들의 일반적인 반응과 다르지 않다. 다른 사람보다 못한 사무실 크기나 보너스 또는 회의 석상에서 칭찬받는 동료를 보면서 괜히 심술을 부리는 게 다 이런 반응에 속한다. 또, 다른 사람이 공정한 몫보다 더 많이 가져갈까 봐 걱정하는 모습은 눈물을 흘리며 언니의 생일도 챙겨주지 말라고 말하는 것과 크게 다를 바가 없다.
공정성은 은연중에 해로운 결과를 초래할 수 있는 여러 리더십 미덕 중 하나다. 그 외에도 비판의 여지가 없는 것처럼 보이는 수많은 미덕이 직장생활 곳곳에 잠복해 있다. 그 미덕들은 바람직한 생활방식의 표본을 제시할 수 있지만, 다른 한편으로는 감정적 에너지와 효율성, 나아가 성공까지도 훔쳐갈 수 있다. 이 검증되지 않은 가치들은 흐르는 강물 가운데 박힌 바위처럼 진로를 가로막고, 노력을 방해하며, 심지어 우리가 타고 가는 배를 전복시킬 수도 있다. 그러나 모두가 그 미덕들에 속는 것은 아니다. 미덕의 숨겨진 단점을 잘 이해하고 항상 조심하는 리더들도 종종 있다. 그 덕에 그들은 더 많은 일을 이루며 더 많은 성공을 누린다. _ 7~10p


균형이 역효과를 가져오는 경우는 어려운 결정을 피하기 위해 타협을 받아들일 때다. 리더는 두 가지 상반되는 선택지를 모두 받아들일 수 있다. 하지만 ‘동시에’ 그럴 수는 없다. 예컨대 파란 셔츠와 빨간 셔츠를 모두 입을 수 있지만, 같은 날 그럴 수는 없는 것처럼 말이다. 셔츠의 경우에는 명백한 사실이 매일 직장에서 내리는 결정의 경우에는 더 복잡해진다. 똑똑하고 성숙한 리더조차 다지선다형 문제에서 모든 답을 선택하는 잘못을 저지르는 것이다.

파란 셔츠와 빨간 셔츠를 모두 입을 수 있지만, 같은 날 그럴 수는 없다.
_ 27p


미 육군의 사성장군으로 퇴역한 스탠리 맥크리스털Stanley McChrystal은 이 점을 제대로 실천한 사람이다. 그는 이라크와 아프가니스탄에서 고위급 장교들을 위해 작전본부를 지을 때 전통적인 자재를 가져다 거대하게 짓는 대신, 모든 것을 합판으로 간소하게 지어야 한다고 주장했다. 그는 [데일리 비스트]와의 인터뷰에서 이렇게 말했다. “우리는 모든 것을 합판으로 만들었습니다. 아주 빨리, 저렴하게 지을 수 있고 조직의 기능에 맞게 다시 짓기도 쉬워서 필요한 만큼 자주 바꿀 수 있으니까요.”
직장의 리더는 팀의 방향을 신속하게 전환하기 위해 건물의 구조까지 바꿀 필요는 없다. 그러나 맥크리스털 장군이 말한 ‘합판 리더십’을 따를 수는 있다. 팀의 구조나 목적이 영구적이라고 생각해서는 절대 안 된다. 그리고 언제든 같은 자재를 사용하여 새롭고 더 적절한 것을 지을 수 있어야 한다.
이런 적응 의지는 조직 내에서 눈에 띄기 마련이다. 팀원들이 팀에서 자신의 자리를 일시적인 것으로 생각하도록 만들고, 목적과 비전을 맞추는 데 집중하도록 요청하라. 자신이나 팀의 정체성을 일과 분리하고, 어떤 상황에 직면하든 간에 신속하고 민첩하게 움직이는 리더나 팀으로 이름을 알려라. _ 73~74p


창의성은 리더들이 일과 삶에서 성공을 이루도록 해주는 강력한 토대다. 창의성이 없으면 변화가 일어나지 않으므로 우리 삶은 따분함의 연속일 것이다. 그러나 유용함을 생각지 않는 자기도취적 창의성은 경계해야 한다. 만족과 찬사라는 단기적인 보상은 줄지 몰라도 장기적으로는 경력에 해를 입힐 것이다.
듀크대학교의 경제학 교수인 댄 애리얼리Dan Ariely는 《경제 심리학The Upside of Irrationality》에서 자신의 창의성에 도취된 토머스 에디슨 사례를 들었다. 에디슨의 회사에는 니콜라 테슬라Nikola Tesla라는 발명가가 일하고 있었는데, 어느 날 교류 전기를 발명했다. 오늘날 송전 방식이 교류를 표준으로 채택하고 있음을 생각하면 에디슨은 그 기술로 엄청난 사업 기회를 거머쥘 수 있었다. 하지만 이미 직류 전기를 발명했던 그는 부하직원의 아이디어가 자신의 것보다 낫다는 것을 인정할 수 없었다. 그래서 ‘듣기엔 그럴싸하지만 비현실적인 이야기일 뿐’이라고 일축하고 말았다. 이후 에디슨은 수많은 노력과 땀을 통해 사업적 성공을 거뒀지만, 테슬라의 아이디어에 열린 태도를 보였더라면 그 성공이 훨씬 쉬웠을 것이다.

에디슨은 부하직원의 아이디어가 자신의 것보다 낫다는 것을 인정할 수 없었다.
_ 91~92p


한겨울, 스위스 알프스에서 훈련하던 헝가리 부대가 고립되었다. 부대를 인솔하던 중위는 소수의 정찰팀을 꾸려 기지로 돌아갈 최선의 경로를 찾아서 밤이 되기 전에 돌아오라는 임무를 부여했다. 그런데 정찰팀이 출발한 직후에 눈보라가 몰아치기 시작했다. 중위는 그들을 죽음으로 내몬 것은 아닌지 걱정했다. 둘째 날에도 정찰팀이 돌아오지 않자 부대는 최악의 상황이 발생했다고 생각했다. 그러나 셋째 날에 정찰팀이 돌아와 믿을 수 없는 행운을 누린 이야기를 들려주었다.
둘째 날 밤에 정찰팀은 완전히 길을 잃어서 어디로 가야 할지 결정하지 못했다. 그러던 와중에 한 명이 식량 밑에서 지도를 찾아냈다. 그들은 다음 날 아침에 지도를 따라 여러 산을 지난 끝에 부대로 복귀할 수 있었다. 중위는 그 지도를 받아들고 살펴보더니 이렇게 말했다. “이건 알프스 산맥의 지도가 아냐. 여기서 1,000킬로미터 떨어진 피레네 산맥의 지도라고!”
이 이야기를 처음 소개한 사람은 헝가리의 노벨상 수상자인 알베르트 센트죄르지Albert Szent-Gyorgi다. 이후 비즈니스 교수이자 조직심리학자인 칼 와익Karl Weick이 ‘길을 잃었을 때는 어떤 지도라도 쓸모가 있다’는 점을 알리기 위해 재차 인용했다. 그는 이렇게 말했다. “지도는 출발점을 제공한다. 출발점이란 출발 전에는 중요하지만 일단 활동을 시작하면 부차적인 요소가 된다. 피레네 산맥의 지도가 사람들을 움직여서 알프스 산맥에서 빠져나오게 했듯이, 잘못된 경쟁자에 대한 지도 역시 논의를 촉발하여 틈새시장으로 가는 올바른 길을 찾게 한다.”

“이건 알프스 산맥의 지도가 아냐. 여기서 1,000킬로미터 떨어진 피레네 산맥의 지도라고!”
_ 136~137p


직원들에게 의욕을 불어넣고 싶어 하는 관리자는 모든 사람이 자신과 같은 욕구를 가진 것은 아니라는 점을 생각해야 한다. 그래서 공감 이전에 약간의 관찰을 함으로써 다른 점을 발견해야 한다. 우리의 공감 능력은 관리하지 않으면 적이 될 수 있다. 이 경우, 줄 필요가 없는 것을 주면서 시간과 자원을 낭비할 수 있다. 리더는 자신이 원하는 방식대로 팀원들에게 의욕을 불어넣으려고 하는 자기중심성의 덫에 빠지기 쉽다. 그 결과 팀원들의 자발성이 저하되고 리더는 좌절하게 된다.
당신은 혹시 호머 심슨처럼 자신이 받고 싶은 선물을 주는가? 자신의 필요와 욕구를 다른 사람들에게 투영한 적이 있는가? 머릿속의 목소리를 적절히 다스리지 않으면 이런 실수를 흔히 저지르게 된다.
자기중심성의 부작용을 막으려면 다음과 같은 간단한 세 가지 절차를 따르면 된다.

1. 자신의 필요와 욕구를 파악하라.
2. 다른 사람들의 필요와 욕구를 파악하라.
3. 둘 사이의 차이를 살펴라.

자신이 원하는 것이 무엇인지 알아내는 충분한 자기인식, 다른 사람들이 ‘실제로’ 원하는 것을 알아내는 인내, 그리고 둘 사이의 차이를 살피는 절제가 바로 해법이다. 이를 자기중심성을 극복하는 공식이라고 생각하라. 아마 다른 사람들도 당신과 같은 것을 원한다고 가정하는 ‘황금률’보다 훨씬 도움이 될 것이다. _ 158~159p


집착적 열정이 삶의 다른 모든 측면을 몰아내기를 기대하는 세계에서 조화로운 열정은 단연 공식에서 벗어난다. 그래서 사람들은 조화로운 열정을 느긋하거나 태평스럽다고 깎아내리기 일쑤다. 이런 시각에 따르면 세레나 윌리엄스는 패션계에서 노닥거리는 일을 그만둬야 할 것이다. 또한 요요마는 장르를 가로지르는 실험을 중단하고 클래식에 전념해야 할 것이다.
리더들에게 조화로운 열정과 집착적 열정의 차이를 설명하면 대개 이런 반응이 나온다. “알겠습니다. 더 작은 성공을 받아들이면 전반적으로 훨씬 행복한 삶을 살 수 있다는 거군요.” 요점은 그것이 아니다. 조화로운 열정은 기준을 낮추거나 노력을 포기하는 것과 아무 상관이 없다. 조화로운 열정은 더 유익하고, 끈질기며, 오래가는 세계적 수준의 리더십을 위한 것이다.
발러랜드와 동료들의 연구는 사람들이 조화를 위해 성과를 포기하는 건 아니라는 점을 보여준다. 조화로운 열정은 오히려 추가적인 혜택을 제공한다. 뛰어난 성과를 가져올 뿐 아니라 삶 전반적인 행복으로 이어진다. 정원 가꾸기를 즐기고 마당을 개성적으로 꾸미는 일에 열정을 지닌 변호사는 대체로 더 행복하며, 이 행복감은 일로도 전이된다. 한편 동네를 지날 때마다 자기 집 마당을 최고로 꾸며야 한다고 마음먹는 변호사는 집에서 안식을 찾기 어려우며, 이 불만은 삶의 모든 것을 조금씩 더 나쁘게 한다. 일이나 놀이에 대한 조화로운 열정은 행복한 삶과 호응하는 반면, 어떤 활동에 대한 집착적 열정은 삶에 대한 전반적인 불만과 연관된다. 그러니 조화로운 열정을 가지는 방법에 초점을 맞춰야 할 것이다.
_ 190~191p


즉흥극 배우가 비즈니스에서 무대 위 준비의 모범이 된다는 사실은 아마도 놀랄 일이 아닐 것이다. 교실보다 축구장을 더 좋아하는 애덤 카롤라Adam Carolla는 자신을 평범한 학생이라고 생각한다. 그는 고등학교를 졸업한 후 카펫 청소부, 목수, 권투 강사, 안전운전 강사를 비롯하여 여러 직업을 전전했는데, 이런 일들이 자신의 재능과 야심에 맞지 않음을 깨달았다. 유머감각이 뛰어나다는 말을 자주 들었던 그는 단조로운 일에 염증을 느끼고 로스앤젤레스에 있는 즉흥극단인 그라운들링스에 들어가 즉흥극을 배웠다.
후에 그는 USC 마셜 경영대학원 강연에서 이렇게 말했다. “저는 무대에 서는 시간이 필요하다는 사실을 깨달았습니다. 코미디와 즉흥극의 모든 기술 그리고 관련 규칙들을 배워야 했죠. 거기에는 보이지 않는 규칙이 있으며, 그걸 잘 따르면 누구도 그 사실을 눈치채지 못합니다.” 카롤라는 ‘누구나 참여할 수 있는 무대가 널린 상황에서’ 연기에 뛰어들었다. 그는 불쾌한 일을 겪거나 보수가 형편없을 때도 무대에 서는 경험을 소중히 여겼다. 예전에 숱한 직업을 전전할 때도 불평하지 않고 맡은 바 일을 묵묵히 해냈던 것처럼 말이다. 그는 적은 보수를 받고 일하던 신인 시절을 돌아보면서 오히려 자신이 돈을 지불해야 할 만큼 얻은 것이 많다고 말했다.
카롤라는 때로 큰 문제를 겪기는 했지만 근성과 긍정적인 태도 덕분에 성공할 수 있었다. 그는 [러브라인]이라는 텔레비전 프로그램을 공동 진행한 데 이어 [애덤 카롤라 쇼]라는 라디오 프로그램을 단독으로 진행했다. 그런데 3년 후에 이 프로그램이 돌연 폐지됐다. 그래도 그는 굴하지 않고 팟캐스트로 방송을 계속했다. 팬들은 열광했고, 방송이 올라온 지 하루 만에 다운로드 횟수가 25만 건이나 됐다. 세 번째 방송은 미국과 캐나다 아이튠즈에서 가장 많은 다운로드를 기록한 방송이 됐다. 급기야 2년 후인 2011년 5월에는 역대 최다 다운로드 횟수를 기록한 팟캐스트로 기네스북에 등재됐다. 카롤라는 오랫동안 개발해온 도구와 능력을 새로운 방향으로 돌린 것에 대해 “5분마다 새로운 문이 열린다”라고 말했다.

“5분마다 새로운 문이 열린다.” _ 222~224P

<b>리더들의 통념을 깨는 7가지 변화 전략</br>균형, 협력, 창의성 탁월성, 공정성, 열정, 준비…</br>항상 정답은 아니다</br>깨고, 비틀고 조합하라!</br></br>왜 우리 회사는 노력을 해도 성과를 내지 못하는 걸까?</b></br>최근 각 경제연구소의 경제성장률 예상치는 3%, 한국은행의 기준금리는 사상 최저지치인 1.75%… ‘저성장, 저금리, 저물가 시대에 탈출구가 보이지 않는다’란 푸념이 너무나도 자연스러운 시기다. 창조 경제를 굳이 언급하지 않더라도 회사에선 창의, 혁신, 탁월성 등을 주요 선결 과제로 삼고 구성원을 독려한다. 지금 보다 더 나은 결과나 성장을 위해선 반드시 필요한 요인이라고 생각하기 때문이다. 어떤 기업체에선 “아이디어에 미쳐라! 아이디어가 없으면 죽어라!”라는 공격적인 슬로건을 걸며 전 구성원에게 강한 드라이브를 걸기도 한다. 이런 분위기는 국내 한 기업의 예시가 아니라 이윤을 목적으로 한 전 세계 기업들에게 마찬가지로 해당될 것이다. </br>이렇듯 대부분의 기업이 직장에서 미덕이라 부를 만한 가치를 부르짖고 조직 문화에 접목시키려는 노력을 수십 년 간 계속 해왔지만, 어째서 현재 성공한 기업을 꼽으라고 하면 극소수일까?</br>《성과를 내려면 원칙을 비틀어라》의 저자 제이크 브리든은 이런 현상을 맹목적으로 기업 내 형성된 미덕을 숭배한 결과라고 단언한다. 고생물학과 진화생물학 분야의 저명한 학자 故 스티븐 제이 굴드의 말을 빌리면 더욱 명확하게 설명이 가능하다.</br>“우리가 가장 잘 안다고 생각하며, 그래서 절대 검증하거나 의문을 제기하지 않는 스토리들은 대부분이 잘못된 것들이다.”</br>제이크 브리든은 이런 일련의 인식들을 ‘신성한 소’를 숭배한다고 비유하고 있다. 힌두교가 융성하고 있는 인도에선 소 그 자체가 독실한 숭배를 받는 신성한 대상이다. ‘신성한 소’라는 표현은 여기에서 나온 것이다. 숭배의 대상이기 때문에 그 자체로 성스러운 것이며, 어떠한 형태로든 비판이 허용되지 않는 관념이나 관습, 제도를 가리킨다. </br></br></br><b>당신의 직장에서 절대 변하면 안 된다는 원칙이 있는가?</b></br>인도에서 운전자들은 꽉 막힌 도로에서 소들을 발견하면 어렵게 피해 다녀야 한다. 우리가 직장에서 접하는 신성한 소는 그렇게 얼른 눈에 띄지는 않는다. 여러 기업이나 조직을 컨설팅하면서 저자는 직장 내에서 가장 강력하고 가장 인식하기 어려우며 가장 많은 해를 끼치는 신성한 소로 균형, 협력, 창의성, 탁월성, 공정성, 열정, 준비를 꼽는다. 이 일곱 가지 미덕은 세상의 모든 직장, 모든 산업, 모든 직급에서 등장하며 절대적으로 숭배된다. 아마도 우리 자신이나 옆 동료에게서 하나 이상의 증상을 발견하게 될 것이라며 저자는 단언하고 있다. 물론, 이 미덕들을 전혀 갖추지 않았다면 그것도 문제일 것이다. 핵심은 이 미덕들이 언제 어떻게 효과 또는 역효과를 내는지, 그리고 어떻게 해가 아니라 도움이 되도록 하려면 어떻게 조정해야 하는지를 알아야만 성과를 낼 수 있다는 것이다. </br>사람들은 모두 악습을 경계해야 한다는 걸 알고 있지만, 오래된 관습처럼 내려온 미덕에 대해서는 아무런 의심을 하지 않는 경향이 있다. 적당히 내려온 미덕을 지키며 조직이나 회사를 꾸려 나가면 비판받을 염려가 없기 때문이다. 하지만 종국에는 조직과 회사는 성장이 둔화되면서 제자리걸음을 걷게 된다. 열심히 일곱 가지 미덕을 지키며 일을 하는데 성과가 눈에 보이지 않는다며, 왜 그런지 문제점을 찾으라는 CEO의 공허한 목소리만 크게 들릴 뿐이다. 결국 회사와, 조직을 이끄는 리더라면 의심 없이 섬겨온 미덕이 언제 악덕으로 바뀌는지를 알아채야 한다. 그것이 바로 ‘리더십’이라고 저자는 강조하고 있다. </br>인식의 전환을 통해 비판적으로 미덕을 수용했을 때의 사례를 몇 가지 들어본다.</br></br><b>창의성은 자기만족이 아닌 유용성에 초점을!</b></br>어떤 기업이 혼잡한 소셜 미디어 시장으로 뛰어들려면 진정으로 고유한 아이디어를 가져야 한다. 이것이 대다수 사람의 생각이겠지만, 벤 실버먼은 이 말에 동의하지 않았다. 실버먼은 어린 시절에 곤충을 잡으러 뛰어다닐 때부터 수집에 집착했다. 어른이 되어서도 이런저런 온갖 수집품으로 가득한 친구들의 장식장을 보면 탄성을 내지르며 그 앞을 떠날 줄 몰랐다. 구글에 다니던 그는 2008년에 친구와 함께 앱을 만들 생각으로 회사를 그만두었다. 그리고 이듬해에 사이트 하나를 구축했다. 바로 핀터레스트다. 핀터레스트는 이미지 공유 및 검색 사이트로, 모바일 SNS 시장 점유율 면에서 세계 2위를 차지하고 있다. 그의 수집벽이 핀터레스트로 꽃을 피운 것이다. 인간은 물건을 수집하고 정리하기를 좋아한다. 물건을 상자에 깔끔하게 정리하는 것부터 잡지에서 사진을 오리는 것 등은 핀터레스트의 아날로그 버전이라 할 수 있다. 핀터레스트는 온라인으로 그 일을 할 수 있는 간편한 수단이다. 이용자는 다른 사람의 포스트에서 좋아하는 이미지를 자신의 포스트에 ‘꽂을pin it’ 수 있다. </br>핀터레스트의 성공은 용도변경이라는 개념에 기초한다. 이용자는 좋아하는 포스트를 자신만의 방식으로 분류하고, 다른 사람들은 그 포스트를 보고 다시 완전히 다른 것에 대한 영감을 얻는다. 가령 ‘유리병’을 검색하면 핀터레스트가 제공하는 수많은 영감의 원천을 바로 확인할 수 있다. 실버먼은 이전에 존재했던 것들과 확연히 다른 것을 충분히 만들어낼 만큼 창의적인 인물이다. 하지만 그는 존재하는 것을 활용했다. 이용자들에게 이미 익숙한 것들을 다른 방식으로 보여준 것이다. 당신도 실버먼처럼 할 수 있었을까?</br></br><b>과정의 탁월함에 목숨 걸지 마라!</b></br>한겨울, 스위스 알프스에서 훈련하던 헝가리 부대가 고립되었다. 부대를 인솔하던 중위는 소수의 정찰팀을 꾸려 기지로 돌아갈 최선의 경로를 찾아서 밤이 되기 전에 돌아오라는 임무를 부여했다. 그런데 정찰팀이 출발한 직후에 눈보라가 몰아치기 시작했다. 중위는 그들을 죽음으로 내몬 것은 아닌지 걱정했다. 둘째 날에도 정찰팀이 돌아오지 않자 부대는 최악의 상황이 발생했다고 생각했다. 그러나 셋째 날에 정찰팀이 돌아와 믿을 수 없는 행운을 누린 이야기를 들려주었다. </br>둘째 날 밤에 정찰팀은 완전히 길을 잃어서 어디로 가야 할지 결정하지 못했다. 그러던 와중에 한 명이 식량 밑에서 지도를 찾아냈다. 그들은 다음 날 아침에 지도를 따라 여러 산을 지난 끝에 부대로 복귀할 수 있었다. 중위는 그 지도를 받아들고 살펴보더니 이렇게 말했다. </br>“이건 알프스 산맥의 지도가 아냐. 여기서 1,000킬로미터 떨어진 피레네 산맥의 지도라고!” </br>이 이야기를 처음 소개한 사람은 헝가리의 노벨상 수상자인 알베르트 센트죄르지다. 이후 비즈니스 교수이자 조직심리학자인 칼 와익이 ‘길을 잃었을 때는 어떤 지도라도 쓸모가 있다’는 점을 알리기 위해 재차 인용했다. 그는 이렇게 말했다. “지도는 출발점을 제공한다. 출발점이란 출발 전에는 중요하지만 일단 활동을 시작하면 부차적인 요소가 된다. 피레네 산맥의 지도가 사람들을 움직여서 알프스 산맥에서 빠져나오게 했듯이, 잘못된 경쟁자에 대한 지도 역시 논의를 촉발하여 틈새시장으로 가는 올바른 길을 찾게 한다.” </br>당신은 의미 없는 지도를 가지고 의미 있는 여정을 시작할 수 있는가?</br></br>이 책을 선택해 앞부분을 읽는 독자들은 시간의 오랜 시험을 통과한 신성한 미덕과 스스로의 신념이 맞아 떨어지는 것에 부자연스럽다고 생각지 않을 것이다. 하지만 어린 물고기가 자기가 매일 헤엄치던 물이란 존재를 인식하지 못하는 것처럼, 기계적 협력이라는 물, 집착적 열정의 바다, 최고가 아니면 받아들이지 않겠다는 과정의 탁월성이라는 웅덩이에 스스로 빠져 있다는 것을 책을 덮으며 마침내 깨닫게 될 것이다. 성과가 나지 않을 때는 지금 신성시 여기는 미덕들에 대해 의심을 하고 틀어보려는 시도를 해야 한다. 또한 눈을 돌려 주위에 숨겨진 신성한 소를 찾기 시작하면 사방에서 보게 될 것이다.</br></br>세상을 인식하는 당신의 눈이 바뀌었기 때문이다.</br>

“우리는 모두 악습을 경계해야 한다는 걸 안다. 그렇다면 미덕도 주의 깊게 살펴야 할까? 제이크 브리든은 협력, 창의성, 공정성처럼 신성시되는 기업 경영의 가치도 과도하게 추구하면 역효과를 낼 수 있다고 경고한다. 지나친 미덕에 고통을 받고 있지는 않은가? 이 책을 읽고 그 여부를 확인하라. 이 책은 재미있고, 도발적이며, 실용적인, 삼박자를 모두 갖춘 드문 책이다.”
- 댄 히스, 스탠퍼드대학교 경영대학원 교수. 《스위치》, 《스틱》, 《자신있게 결정하라》 저자

“이 책은 전 세계의 직장에서 긍정적인 변화를 구상하게 하고, 낡은 방식을 성공적으로 혁파하도록 돕는 실용적인 접근법을 제공한다.”
- 하리 네어, 킴벌리클라크 글로벌이노베이션센터 대표

“때론 통념은 전혀 현명하지 않다. 브리든은 ‘논쟁의 여지가 없는’ 일곱 가지 미덕을 날카롭게 파헤치면서 스트레스 테스트를 한다. 이 책은 진부함이란 위기에 빠진 지혜들을 구출한다. 그리고 직장에서 군중심리에 휩쓸리는 일 없이, 강력하고 사려 깊은 리더가 되도록 돕는다.”
- 찰스 그린, 《신뢰의 기술》 저자

“브리든은 공정성과 탁월성 같은 전통적인 직장의 가치들을 뒤집어서 협소한 시각이 유망한 경력을 망칠 수 있음을 보여준다. 이 책은 현대 기업의 복잡성에 대처하기 위한 모든 사람의 필독서다.”
- 알렉산드라 레빗, 《맹점: 성공으로 가는 새로운 길에서 절대 믿어서는 안 될 10가지 비지니스 미신》의 저자