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품목정보
| 발행일 | 2015년 04월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 224쪽 | 364g | 140*205*20mm |
| ISBN13 | 9791155780565 |
| ISBN10 | 1155780566 |
회사에서 읽는 아들러 심리학
: 출근이 괴로운 직장인을 위한 인간관계 코칭
오구라 히로시 저 / 김경원 역
|
북뱅
|
2015년 04월 30일
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| 머리말 --지금이야말로 아들러의 가르침을 기업 경영에 활용할 때 ‘상식을 뒤엎는’ 아들러 심리학 1장 칭찬은 독이다 당신이라면 사장을 칭찬하겠습니까? 당신이라면 채소를 먹지 않는 아이를 칭찬하겠습니까? 당신이라면 성취율 60%인 부하를 칭찬하겠습니까? ‘칭찬’과 ‘용기 부여’는 어떻게 다를까? ‘칭찬’은 ‘중독환자’를 만들어낸다?! 2장 혼내서 성장하는 사람은 없다 사람은 스스로 잘하려고 노력한다 ‘꾸짖지 않고 용기를 북돋는 방법’ 용기를 주는 만능 기술 ‘I 메시지’ ‘범인 찾기’와 ‘뭇매 때리기’의 폐해 피드백과 피드포워드 3장 가르치려 들면 의욕만 잃는다 지시를 하기 때문에 지시를 기다린다 기본은 ‘공백’과 ‘지원 응수’ 정례면담이라는 ‘자리’를 만든다 ‘자네는 어떻게 하고 싶은가?’라고 앵무새처럼 묻는다 고민하는 부하직원에게 힌트를 주는 ‘리소스 보급’ 4장 ‘자연스러운 결말’을 체험하게 한다 사람은 체험을 통해서만 배운다 ‘자연스러운 결말’이란 무엇인가 듣기 싫은 말을 해서는 안 된다 성공을 늘리고 싶다면 실패를 늘려라 ‘신용’이 아니라 ‘신뢰’가 중요하다 5장 ‘논리적 결말’ 을 체험하게 한다 식사 시간에 늦게 온다면 빈정거림과 꾸짖음은 ‘벌’이 된다 관련 없는 결말도 벌이 된다 ‘담당자 교체’라는 논리적 결말 ‘인사고과에 반영한다’의 논리적 결말 6장 과제의 분리와 경계선 긋기 인간관계의 기본은 ‘경계선을 긋는 것’ ‘결과를 받아들이는 것은 누구일까’를 생각한다 ‘감정’에 관해서도 과제를 분리한다 부하직원을 지배해도 안 되고 영합해도 안 된다 상사의 할 일은 환경을 만드는 일 맺음말 |
저자 소개 (2명)
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당신은 자기 회사의 가장 높은 사람인 사장을 칭찬한 적이 있습니까? 어느 날 복도를 걸어가는데 맞은편에서 사장이 걸어오고 있었다고 해봅시다. 당신은 사장과 눈길이 마주치면서 인사를 주고받습니다. 실적을 올리고 수익을 잘 내고 있던 회사는 마침 결산을 앞두고 있었습니다. 사장이 경영 수완을 발휘했다고 볼 수 있겠지요. 이때 당신이라면 사장을 칭찬하겠습니까? 이렇게 칭찬하면 사장은 과연 어떤 반응을 보일까요? 우선 놀랄 것입니다. 심지어 화를 낼지도 모릅니다. “버릇없는 놈이군! 너한테 칭찬받을 이유가 어디에 있지?” 이렇게 생각하지 않을까요? 이 예에서도 알 수 있듯 처지가 낮은 사람이 윗사람을 칭찬하지 않습니다. 부하직원은 상사를 칭찬하지 않지요. 학생이 선생을 칭찬하는 일도 없습니다. ‘칭찬’이라는 행위는 어디까지나 윗사람이 아랫사람에게 하는 것입니다. 칭찬하는 행위 이면에는 이러한 메시지가 담겨 있습니다. _27~28쪽
용기를 준다는 것은 ‘상대가 자기 힘으로 과제를 해결할 수 있도록 지원하는 일’입니다. 핵심은 어디까지나 ‘자기 힘’으로 해야 한다는 데 있습니다. 다시 말해 상대가 자주적으로 과제를 해결할 수 있도록 격려하고 도와주어야 합니다. 상대를 컨트롤하려는 것은 컨트롤하지 않으면 움직이지 않는 인간을 양성하는 것이나 진배없습니다. 컨트롤은 용기를 주는 것이 아니라 ‘용기를 꺾는 일’이 됩니다. _37쪽
직장 상사와 부하직원의 관계도 마찬가지입니다. 부하직원에게 용기를 줌으로써 직원은 자립적이고 자율적으로 행동에 나설 수 있겠지요. 사회생활을 한다는 것은 항상 눈앞을 가로막는 벽을 뛰어넘는 일과도 같습니다. 용기가 있는 사람은 그 벽 앞에서 기죽는 일 없이 자신감을 갖고 도전합니다. 그러나 용기가 없는 사람은 ‘할 수 없는 구실’을 찾아내어 변명을 늘어놓으며 도망을 가겠지요. 과제를 내던져버리는 것입니다. 스스로 자신의 엔진을 부르릉 걸 수 있는 사람, 눈앞에 버티고 있는 장애물을 뛰어넘고자 대결하는 사람을 키우기 위해 직장 상사가 할 수 있는 일은 부하직원에게 용기를 주는 것입니다. _51~52쪽
‘당신은 우수하다’, ‘당신은 이렇게 해야 한다’ 같은 유you 메시지는 위에서 내려다보는 시선이며 차가운 인상을 줍니다. 객관적인 평가처럼 받아들여질 수 있겠지요. 유 메시지는 ‘칭찬’과 ‘질책’에 가까운 것이 되기 쉽습니다. 한편, ‘감동했다!’, ‘나는 이렇게 생각한다’, ‘기쁘다’ 같은 아이i, 메시지는 대등한 시선에서 나온 표현으로 따뜻한 인상을 줍니다. 주관적이고 감성적이라고 할 수 있겠지요. 그래서 사람의 마음에 훅 파고듭니다. _73쪽
“어떻게 하면 좋겠습니까?” 부하직원이 이렇게 물으면 우선 앵무새처럼 똑같이 질문을 돌려줍니다. “자네는 어떻게 하고 싶은가?” 하고 말이지요. 무엇보다 먼저 부하직원의 의사를 물어야 합니다. 그 대목에서 답을 말해주어서는 안 됩니다. ‘자네는 어떻게 하고 싶은가?’는 ‘가르치지 않는’ 부하육성의 가장 기본적인 스킬에 해당합니다. (…) 이때 주의할 점이 있습니다. ‘어떻게 해야 한다고 생각하나?’라는 질문은 금기라는 점입니다. ‘어떻게 하고 싶지?’라는 말은 ‘부하직원의 의사’를 확인하는 질문입니다. 직원은 이에 대한 답을 생각함으로써 머리를 쓰는 동시에 뜻을 굳힙니다. ‘나는 이렇게 하고 싶어!’라는 뜻을 굳힘으로써 자주성과 책임감을 높이는 것입니다. 한편 ‘어떻게 해야 하지?’라는 질문을 받은 부하직원은 순간적으로 ‘해답 찾기’에 나섭니다. ‘이렇게 말하면 상사가 좋아하겠지’, ‘이런 말을 하면 야단을 맞겠지’ 등등 부하직원은 자주성이나 책임감과는 정반대되는 ‘의존’이나 ‘책임 회피’ 모드로 옮아갑니다. _113~114쪽
자연스러운 결말을 지속적으로 체험하게 하면 아무래도 부하직원들은 실패를 경험할 기회가 늘어납니다. 그러면 상사는 불안해지기 쉽습니다. ‘더 이상 실패를 방관할 수 없다.’ 이런 마음에서 다시 참견이나 돌봄의 상태로 되돌아가기도 합니다. 이 대목에서 한 가지 생각해볼 만한 주제가 있습니다. 바로 ‘실패를 줄인다고 과연 성공이 늘어날까’라는 근본적인 물음입니다. 이론적으로는 분명 그럴 것입니다. (…) 연구개발이나 영업이 이루어지는 현장에서는 심리적인 요소가 강하게 작용해 ‘실패를 줄이면 성공도 줄어드는’ 현상이 일어납니다. 현장에서 실패를 줄이려고 하면 심리적 요인에 의해 위축되어 도전 자체가 줄어듭니다. (…) 직장에서 상사가 “실패하지 마! 확률을 올리란 말이야!”라고 지시하면 부하직원은 바로 위축되고 말 것입니다. 그리고 상사의 의중과는 반대로 도전 자체를 하려고 하지 않을 겁니다. 그러면 당연히 성공확률도 떨어지겠지요. _145~147쪽
매출 실적이 계속 떨어져 밤낮으로 고민에 시달리는 상사가 있다고 합시다. 한편, 부하직원이 실적이 낮은 것을 알면서도 느긋하게 맛있는 식당을 찾아다니거나 수다를 떨고 있습니다. 당연히 상사는 점점 더 애가 타들어갑니다. 그러나 아무리 상사라고 해도 부하직원의 감정을 바꿀 수는 없습니다. 그렇게 하려 들면 인간관계가 틀어질 것입니다. 상사와 부하직원의 관계라고 해도 상대방과 자신의 기분을 분리하지 않으면 안 됩니다. 이것이 감정에 관한 과제의 분리입니다. _203~204쪽
지배와 영합은 동전의 양면입니다. 겉으로 보기에 정반대처럼 보이지만 실은 동일한 사고방식에 근거하고 있습니다. 상황에 따라 앞면이 되었다가 뒷면이 될 뿐입니다. 지배와 영합에 빠져버리는 원인은 무엇일까요. 그 답은 경계선을 긋지 않았다는 데 있습니다. 다시 말해 인간관계에서 넘어서는 안 될 경계선을 그어놓지 않았기 때문에 상대를 지배하거나 상대의 지배를 허용하는 것입니다. 이러한 악순환의 고리를 끊어내기 위해서는 상대방과의 관계 속에서 경계선을 또렷하게 그어놓아야 합니다. 상대방의 과제에 함부로 끼어드는 일을 그만두고, 또 상대방이 자신의 과제에 무턱대고 개입하는 것에 NO라고 말할 수 있어야 합니다. ‘감정’에 대해서도 확실하게 경계선을 긋는 일이 중요합니다. 상대방의 감정을 바꾸려고 해서는 안 됩니다. 비록 미움을 받거나 뒤에서 험담을 들어도 상대방의 감정을 변화시키려고 하지 말아야 합니다. 그리고 뒷말이나 부정적 감정에 자신이 지배당하지 않도록 해야 합니다. _212~213쪽
용기를 준다는 것은 ‘상대가 자기 힘으로 과제를 해결할 수 있도록 지원하는 일’입니다. 핵심은 어디까지나 ‘자기 힘’으로 해야 한다는 데 있습니다. 다시 말해 상대가 자주적으로 과제를 해결할 수 있도록 격려하고 도와주어야 합니다. 상대를 컨트롤하려는 것은 컨트롤하지 않으면 움직이지 않는 인간을 양성하는 것이나 진배없습니다. 컨트롤은 용기를 주는 것이 아니라 ‘용기를 꺾는 일’이 됩니다. _37쪽
직장 상사와 부하직원의 관계도 마찬가지입니다. 부하직원에게 용기를 줌으로써 직원은 자립적이고 자율적으로 행동에 나설 수 있겠지요. 사회생활을 한다는 것은 항상 눈앞을 가로막는 벽을 뛰어넘는 일과도 같습니다. 용기가 있는 사람은 그 벽 앞에서 기죽는 일 없이 자신감을 갖고 도전합니다. 그러나 용기가 없는 사람은 ‘할 수 없는 구실’을 찾아내어 변명을 늘어놓으며 도망을 가겠지요. 과제를 내던져버리는 것입니다. 스스로 자신의 엔진을 부르릉 걸 수 있는 사람, 눈앞에 버티고 있는 장애물을 뛰어넘고자 대결하는 사람을 키우기 위해 직장 상사가 할 수 있는 일은 부하직원에게 용기를 주는 것입니다. _51~52쪽
‘당신은 우수하다’, ‘당신은 이렇게 해야 한다’ 같은 유you 메시지는 위에서 내려다보는 시선이며 차가운 인상을 줍니다. 객관적인 평가처럼 받아들여질 수 있겠지요. 유 메시지는 ‘칭찬’과 ‘질책’에 가까운 것이 되기 쉽습니다. 한편, ‘감동했다!’, ‘나는 이렇게 생각한다’, ‘기쁘다’ 같은 아이i, 메시지는 대등한 시선에서 나온 표현으로 따뜻한 인상을 줍니다. 주관적이고 감성적이라고 할 수 있겠지요. 그래서 사람의 마음에 훅 파고듭니다. _73쪽
“어떻게 하면 좋겠습니까?” 부하직원이 이렇게 물으면 우선 앵무새처럼 똑같이 질문을 돌려줍니다. “자네는 어떻게 하고 싶은가?” 하고 말이지요. 무엇보다 먼저 부하직원의 의사를 물어야 합니다. 그 대목에서 답을 말해주어서는 안 됩니다. ‘자네는 어떻게 하고 싶은가?’는 ‘가르치지 않는’ 부하육성의 가장 기본적인 스킬에 해당합니다. (…) 이때 주의할 점이 있습니다. ‘어떻게 해야 한다고 생각하나?’라는 질문은 금기라는 점입니다. ‘어떻게 하고 싶지?’라는 말은 ‘부하직원의 의사’를 확인하는 질문입니다. 직원은 이에 대한 답을 생각함으로써 머리를 쓰는 동시에 뜻을 굳힙니다. ‘나는 이렇게 하고 싶어!’라는 뜻을 굳힘으로써 자주성과 책임감을 높이는 것입니다. 한편 ‘어떻게 해야 하지?’라는 질문을 받은 부하직원은 순간적으로 ‘해답 찾기’에 나섭니다. ‘이렇게 말하면 상사가 좋아하겠지’, ‘이런 말을 하면 야단을 맞겠지’ 등등 부하직원은 자주성이나 책임감과는 정반대되는 ‘의존’이나 ‘책임 회피’ 모드로 옮아갑니다. _113~114쪽
자연스러운 결말을 지속적으로 체험하게 하면 아무래도 부하직원들은 실패를 경험할 기회가 늘어납니다. 그러면 상사는 불안해지기 쉽습니다. ‘더 이상 실패를 방관할 수 없다.’ 이런 마음에서 다시 참견이나 돌봄의 상태로 되돌아가기도 합니다. 이 대목에서 한 가지 생각해볼 만한 주제가 있습니다. 바로 ‘실패를 줄인다고 과연 성공이 늘어날까’라는 근본적인 물음입니다. 이론적으로는 분명 그럴 것입니다. (…) 연구개발이나 영업이 이루어지는 현장에서는 심리적인 요소가 강하게 작용해 ‘실패를 줄이면 성공도 줄어드는’ 현상이 일어납니다. 현장에서 실패를 줄이려고 하면 심리적 요인에 의해 위축되어 도전 자체가 줄어듭니다. (…) 직장에서 상사가 “실패하지 마! 확률을 올리란 말이야!”라고 지시하면 부하직원은 바로 위축되고 말 것입니다. 그리고 상사의 의중과는 반대로 도전 자체를 하려고 하지 않을 겁니다. 그러면 당연히 성공확률도 떨어지겠지요. _145~147쪽
매출 실적이 계속 떨어져 밤낮으로 고민에 시달리는 상사가 있다고 합시다. 한편, 부하직원이 실적이 낮은 것을 알면서도 느긋하게 맛있는 식당을 찾아다니거나 수다를 떨고 있습니다. 당연히 상사는 점점 더 애가 타들어갑니다. 그러나 아무리 상사라고 해도 부하직원의 감정을 바꿀 수는 없습니다. 그렇게 하려 들면 인간관계가 틀어질 것입니다. 상사와 부하직원의 관계라고 해도 상대방과 자신의 기분을 분리하지 않으면 안 됩니다. 이것이 감정에 관한 과제의 분리입니다. _203~204쪽
지배와 영합은 동전의 양면입니다. 겉으로 보기에 정반대처럼 보이지만 실은 동일한 사고방식에 근거하고 있습니다. 상황에 따라 앞면이 되었다가 뒷면이 될 뿐입니다. 지배와 영합에 빠져버리는 원인은 무엇일까요. 그 답은 경계선을 긋지 않았다는 데 있습니다. 다시 말해 인간관계에서 넘어서는 안 될 경계선을 그어놓지 않았기 때문에 상대를 지배하거나 상대의 지배를 허용하는 것입니다. 이러한 악순환의 고리를 끊어내기 위해서는 상대방과의 관계 속에서 경계선을 또렷하게 그어놓아야 합니다. 상대방의 과제에 함부로 끼어드는 일을 그만두고, 또 상대방이 자신의 과제에 무턱대고 개입하는 것에 NO라고 말할 수 있어야 합니다. ‘감정’에 대해서도 확실하게 경계선을 긋는 일이 중요합니다. 상대방의 감정을 바꾸려고 해서는 안 됩니다. 비록 미움을 받거나 뒤에서 험담을 들어도 상대방의 감정을 변화시키려고 하지 말아야 합니다. 그리고 뒷말이나 부정적 감정에 자신이 지배당하지 않도록 해야 합니다. _212~213쪽
--- 본문 중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
“지금이야말로 아들러 가르침을 기업 경영에 활용할 때다”
아들러 심리학은 2014년 출간된『미움받을 용기』를 시작으로 ‘용기’ 열풍을 일으키며 국내에 가장 핫한 이론으로 떠오르고 있다. 프로이트나 융에 비해 유독 인색한 평가를 받았던 아들러가 사후 100년도 넘은 시점에 프로이트를 제치고 한국에서 급부상한 까닭은 뭘까?
프로이트나 융의 심리학은 마음의 구조를 과학적으로 탐구하는 데 있다. 반면 아들러의 심리학은 이론이 아닌 우리가 살고 있는 ‘삶 자체’에 방점이 찍혀 있다. 최악으로 치닫고 있는 청년실업과 고용 불안정 속에서 하루하루 미생처럼 살아가는 현대인들에게 ‘남의 눈치 보지 말고 자기 인생을 살라’는 아들러의 가르침은 가뭄의 단비와도 같은 울림을 준다. 특히 ‘회사’라는 정글에서 직장 상사의 눈치만 살피며 각종 스트레스에 시달리는 직장인들에게 공감을 살 만한 주옥같은 글들로 가득하다.
이 책은 이런 직장인들을 위한 아들러의 맞춤 처방전이라 할 수 있다. 일본의 경영 컨설턴트이자 젊은 리더들의 멘토로 유명한 오구라 히로시는 아들러의 개인 심리학을 기업 경영에 활용하여 상식을 뒤엎는 인재육성법을 소개한다. 이 책은 말하자면 아들러 심리학의 조직생활 활용편이다. 저자는 아들러의 교육 심리학을 바탕으로 직장 상사와 부하직원의 관계를 비롯해 동료, 거래처 사이의 관계 등 회사에서 일어날 수 있는 모든 인간관계에 대한 해법을 구체적이고 알기 쉽게 전달한다.
“칭찬도, 질책도 필요 없다. 단지 일할 용기를 주라!”
상식을 뒤엎는 아들러의 직장생활 심리학!
현대 조직사회에서 ‘당근’과 ‘채찍’은 직원들을 컨트롤하고 인재를 육성하는 데 없어서는 안 될 가장 중요한 요소였다. 부하직원이 일을 잘 못하면 채찍을 통해 바로잡고, 의외의 실적을 올리면 칭찬을 하는 게 기업 경영에서는 거의 상식으로 통했다. 하지만 이 책의 저자 오구라 히로시는 당근과 채찍의 리더십을 단호히 부정한다. 스스로 알아서 움직이는 인재를 원한다면 ‘칭찬도, 질책도, 지시도 하지 말라’는 것이다. ‘칭찬’, ‘질책’, ‘지시’ 대신, 저자는 ‘용기 부여’라는 아들러의 핵심 키워드를 꺼내든다. 칭찬, 질책, 지시가 상하관계를 전제로 이루어지는 데 비해 ‘용기 부여’는 대등한 시선에서 이루어진다.
가령 이 책은 “당신이라면 사장을 칭찬하겠습니까?”라는 도발적인 질문으로 시작한다. 아이가 부모를 칭찬하지 않고, 학생이 선생을 칭찬하지 않듯, 직원들은 사장을 칭찬하지 않는다. 반대로 직장상사가 부하직원을 칭찬하고, 부모가 아이를 칭찬하는 일은 비일비재하게 일어난다. 말하자면 ‘칭찬’이란 행위는 상하관계를 전제로 이루어진다. ‘잘했어’라는 말 한마디엔 내가 너보다 윗사람이라는 전제가 암묵적으로 깔려 있다. 아들러에 따르면 상하관계를 전제로 칭찬에 길들여진 사람은 자립적인 인간으로 성장하지 못하지만 격려를 받으며 자란 사람은 남의 평가에 휘둘리지 않고 자기의 신념에 따라 행동하는 사람이 될 것이라고 말한다. 직장상사와 부하직원의 관계도 마찬가지다. 부하직원에게 용기를 줌으로써 직원은 자율적으로 일을 처리하는 유능한 인재가 될 것이다. 문제는 ‘능력’이 아니라 어려운 난관을 헤쳐 나갈 ‘용기’의 유무에 있다.
저자는 직장 상사가 어떻게 하면 직원들의 사기를 꺾지 않고 용기를 북돋워줄 수 있는지 구체적인 사례를 제시하고 단계적인 해법들을 소개한다. 소위 ‘갓god 콤플렉스’나 ‘옳음 중독’에 걸린 직장 상사들에게 필독서로 추천할 만하다.
‘어떻게 해야 하는가?’가 아닌 ‘어떻게 하고 싶은가?’로,
‘이렇게 해야 해’가 아닌 ‘이렇게 생각해’로
직원들의 사기를 꺾지 않고 용기를 북돋는 방법들엔 어떤 것들이 있을까. 우선 저자는 화법을 지적한다. 문제가 생겼을 때 상사는 잘못을 지적할 게 아니라, 자신의 주관적인 느낌을 전달하거나 질문을 던지는 형식을 취해야 한다. 가령 “이렇게 하면 어떻게 하나?”의 질책 대신 “이 일을 진행할 땐 이런 점에 주의를 기울이면 좋겠는데… 자네는 어떻게 하면 좋을 것 같은가?”라고 묻는 것이다. 하지만 이런 방식으로 직원에게 선택의 여지를 주었는데도 직원의 반응이 시원치 않다면 상사가 사례들을 제시해보는 것도 나쁘지 않다. 일종의 직원의 의견을 길어 올리기 위해 마중물로 상사의 사례를 부어보는 것이다. 이때 주의해야 할 점이 문제 해결의 키는 상사가 아닌 직원에게 있다는 것이다. 상사의 역할은 어디까지나 부하직원이 일을 잘할 수 있도록 환경을 만들어주는 데 있지 일일이 지시를 해서 가르치는 데 있지 않다. 저자에 따르면 부하육성의 핵심은 환경을 만들어주면서 직원을 믿고 지켜보는 데 있으며 여기에 상사가 걸어가야 할 길이 압축적으로 드러나 있다고 주장한다.
그 밖에도 ‘가르치지 않고 사람을 키워내는 방법’으로 저자는 ‘논리적 결말을 체험시키기’를 비롯해 ‘지원 응수 ’및 ‘정례면담’, ‘리소스 보급’ 등에 대해 설명한다.
상대방의 감정에 책임을 져서는 안 된다
‘과제의 분리’와 올바른 조직 문화
아들러의 ‘용기 부여’라는 개념 못지않게 중요한 개념이 바로 ‘과제의 분리’다. 과제의 분리란 타인의 경계선을 넘어 상대방의 과제에 개입해선 안 된다는 것이다. 아들러에 따르면 인간관계의 모든 문제는 과제의 분리가 이루어지지 않는 데서 비롯된다. 사람들은 타인의 감정이나 행동을 컨트롤하려는 우를 범하며, 내 마음 같지 않은 타인의 행동에 본의 아니게 상처를 받고 괴로워한다. 직장에서도 마찬가지다. 하나에서부터 열까지 간섭해 지시하는 상사가 있는가 하면, 부하직원의 눈치를 살피며 일을 도맡아 하는 상사가 있다. 둘 다 과제의 분리가 이루어지지 않은 케이스다.
회사 내의 바람직한 인간관계는 과제를 분리하고 경계선을 긋는 데서 시작한다. 아들러 심리학에서 말하는 ‘칭찬하지 않기, 혼내지 않기, 가르치지 않기’는 모두 이러한 과제의 분리를 전제로 이루어진다. “상대방의 과제에 함부로 끼어드는 일을 그만두고, 또 상대방이 자신의 과제에 무턱대고 개입하는 것에 NO라고 말할 수 있어야 한다. 감정도 마찬가지다. 비록 뒤에서 험담을 들어도 상대방의 감정을 바꾸려고 하지 말아야 한다. 또한 뒷말이나 부정적 감정에 자신이 지배당하지 않도록 해야 한다.” 저자는 ‘책임과 감정’의 측면에서 경계선을 확실하게 긋고 과제를 분리할 수 있어야 일의 효율이 오르고 회사생활도 편해질 거라 말한다. 결국 아들러가 말하는 인재육성이란 좋은 과정을 만들어나가는 일이다. 저자는 이 책을 통해 결과만 중시하며 실패를 용납하지 않는 기업문화가 도리어 기업의 성장을 방해한다는 사실을 강조하며 아무쪼록 직원들을 조직의 구성원이라는 존재 자체로 인정하고 배려하는 기업 문화가 뿌리 내릴 수 있기를 기원한다. 내 마음 같지 않은 부하직원 때문에 답답하고, 도대체 갈피 잡을 수 없는 상사 때문에 괴로워하면서도 도무지 해결책을 찾을 수 없는 모든 직장인들에게 일독을 권한다.
아들러 심리학은 2014년 출간된『미움받을 용기』를 시작으로 ‘용기’ 열풍을 일으키며 국내에 가장 핫한 이론으로 떠오르고 있다. 프로이트나 융에 비해 유독 인색한 평가를 받았던 아들러가 사후 100년도 넘은 시점에 프로이트를 제치고 한국에서 급부상한 까닭은 뭘까?
프로이트나 융의 심리학은 마음의 구조를 과학적으로 탐구하는 데 있다. 반면 아들러의 심리학은 이론이 아닌 우리가 살고 있는 ‘삶 자체’에 방점이 찍혀 있다. 최악으로 치닫고 있는 청년실업과 고용 불안정 속에서 하루하루 미생처럼 살아가는 현대인들에게 ‘남의 눈치 보지 말고 자기 인생을 살라’는 아들러의 가르침은 가뭄의 단비와도 같은 울림을 준다. 특히 ‘회사’라는 정글에서 직장 상사의 눈치만 살피며 각종 스트레스에 시달리는 직장인들에게 공감을 살 만한 주옥같은 글들로 가득하다.
이 책은 이런 직장인들을 위한 아들러의 맞춤 처방전이라 할 수 있다. 일본의 경영 컨설턴트이자 젊은 리더들의 멘토로 유명한 오구라 히로시는 아들러의 개인 심리학을 기업 경영에 활용하여 상식을 뒤엎는 인재육성법을 소개한다. 이 책은 말하자면 아들러 심리학의 조직생활 활용편이다. 저자는 아들러의 교육 심리학을 바탕으로 직장 상사와 부하직원의 관계를 비롯해 동료, 거래처 사이의 관계 등 회사에서 일어날 수 있는 모든 인간관계에 대한 해법을 구체적이고 알기 쉽게 전달한다.
“칭찬도, 질책도 필요 없다. 단지 일할 용기를 주라!”
상식을 뒤엎는 아들러의 직장생활 심리학!
현대 조직사회에서 ‘당근’과 ‘채찍’은 직원들을 컨트롤하고 인재를 육성하는 데 없어서는 안 될 가장 중요한 요소였다. 부하직원이 일을 잘 못하면 채찍을 통해 바로잡고, 의외의 실적을 올리면 칭찬을 하는 게 기업 경영에서는 거의 상식으로 통했다. 하지만 이 책의 저자 오구라 히로시는 당근과 채찍의 리더십을 단호히 부정한다. 스스로 알아서 움직이는 인재를 원한다면 ‘칭찬도, 질책도, 지시도 하지 말라’는 것이다. ‘칭찬’, ‘질책’, ‘지시’ 대신, 저자는 ‘용기 부여’라는 아들러의 핵심 키워드를 꺼내든다. 칭찬, 질책, 지시가 상하관계를 전제로 이루어지는 데 비해 ‘용기 부여’는 대등한 시선에서 이루어진다.
가령 이 책은 “당신이라면 사장을 칭찬하겠습니까?”라는 도발적인 질문으로 시작한다. 아이가 부모를 칭찬하지 않고, 학생이 선생을 칭찬하지 않듯, 직원들은 사장을 칭찬하지 않는다. 반대로 직장상사가 부하직원을 칭찬하고, 부모가 아이를 칭찬하는 일은 비일비재하게 일어난다. 말하자면 ‘칭찬’이란 행위는 상하관계를 전제로 이루어진다. ‘잘했어’라는 말 한마디엔 내가 너보다 윗사람이라는 전제가 암묵적으로 깔려 있다. 아들러에 따르면 상하관계를 전제로 칭찬에 길들여진 사람은 자립적인 인간으로 성장하지 못하지만 격려를 받으며 자란 사람은 남의 평가에 휘둘리지 않고 자기의 신념에 따라 행동하는 사람이 될 것이라고 말한다. 직장상사와 부하직원의 관계도 마찬가지다. 부하직원에게 용기를 줌으로써 직원은 자율적으로 일을 처리하는 유능한 인재가 될 것이다. 문제는 ‘능력’이 아니라 어려운 난관을 헤쳐 나갈 ‘용기’의 유무에 있다.
저자는 직장 상사가 어떻게 하면 직원들의 사기를 꺾지 않고 용기를 북돋워줄 수 있는지 구체적인 사례를 제시하고 단계적인 해법들을 소개한다. 소위 ‘갓god 콤플렉스’나 ‘옳음 중독’에 걸린 직장 상사들에게 필독서로 추천할 만하다.
‘어떻게 해야 하는가?’가 아닌 ‘어떻게 하고 싶은가?’로,
‘이렇게 해야 해’가 아닌 ‘이렇게 생각해’로
직원들의 사기를 꺾지 않고 용기를 북돋는 방법들엔 어떤 것들이 있을까. 우선 저자는 화법을 지적한다. 문제가 생겼을 때 상사는 잘못을 지적할 게 아니라, 자신의 주관적인 느낌을 전달하거나 질문을 던지는 형식을 취해야 한다. 가령 “이렇게 하면 어떻게 하나?”의 질책 대신 “이 일을 진행할 땐 이런 점에 주의를 기울이면 좋겠는데… 자네는 어떻게 하면 좋을 것 같은가?”라고 묻는 것이다. 하지만 이런 방식으로 직원에게 선택의 여지를 주었는데도 직원의 반응이 시원치 않다면 상사가 사례들을 제시해보는 것도 나쁘지 않다. 일종의 직원의 의견을 길어 올리기 위해 마중물로 상사의 사례를 부어보는 것이다. 이때 주의해야 할 점이 문제 해결의 키는 상사가 아닌 직원에게 있다는 것이다. 상사의 역할은 어디까지나 부하직원이 일을 잘할 수 있도록 환경을 만들어주는 데 있지 일일이 지시를 해서 가르치는 데 있지 않다. 저자에 따르면 부하육성의 핵심은 환경을 만들어주면서 직원을 믿고 지켜보는 데 있으며 여기에 상사가 걸어가야 할 길이 압축적으로 드러나 있다고 주장한다.
그 밖에도 ‘가르치지 않고 사람을 키워내는 방법’으로 저자는 ‘논리적 결말을 체험시키기’를 비롯해 ‘지원 응수 ’및 ‘정례면담’, ‘리소스 보급’ 등에 대해 설명한다.
상대방의 감정에 책임을 져서는 안 된다
‘과제의 분리’와 올바른 조직 문화
아들러의 ‘용기 부여’라는 개념 못지않게 중요한 개념이 바로 ‘과제의 분리’다. 과제의 분리란 타인의 경계선을 넘어 상대방의 과제에 개입해선 안 된다는 것이다. 아들러에 따르면 인간관계의 모든 문제는 과제의 분리가 이루어지지 않는 데서 비롯된다. 사람들은 타인의 감정이나 행동을 컨트롤하려는 우를 범하며, 내 마음 같지 않은 타인의 행동에 본의 아니게 상처를 받고 괴로워한다. 직장에서도 마찬가지다. 하나에서부터 열까지 간섭해 지시하는 상사가 있는가 하면, 부하직원의 눈치를 살피며 일을 도맡아 하는 상사가 있다. 둘 다 과제의 분리가 이루어지지 않은 케이스다.
회사 내의 바람직한 인간관계는 과제를 분리하고 경계선을 긋는 데서 시작한다. 아들러 심리학에서 말하는 ‘칭찬하지 않기, 혼내지 않기, 가르치지 않기’는 모두 이러한 과제의 분리를 전제로 이루어진다. “상대방의 과제에 함부로 끼어드는 일을 그만두고, 또 상대방이 자신의 과제에 무턱대고 개입하는 것에 NO라고 말할 수 있어야 한다. 감정도 마찬가지다. 비록 뒤에서 험담을 들어도 상대방의 감정을 바꾸려고 하지 말아야 한다. 또한 뒷말이나 부정적 감정에 자신이 지배당하지 않도록 해야 한다.” 저자는 ‘책임과 감정’의 측면에서 경계선을 확실하게 긋고 과제를 분리할 수 있어야 일의 효율이 오르고 회사생활도 편해질 거라 말한다. 결국 아들러가 말하는 인재육성이란 좋은 과정을 만들어나가는 일이다. 저자는 이 책을 통해 결과만 중시하며 실패를 용납하지 않는 기업문화가 도리어 기업의 성장을 방해한다는 사실을 강조하며 아무쪼록 직원들을 조직의 구성원이라는 존재 자체로 인정하고 배려하는 기업 문화가 뿌리 내릴 수 있기를 기원한다. 내 마음 같지 않은 부하직원 때문에 답답하고, 도대체 갈피 잡을 수 없는 상사 때문에 괴로워하면서도 도무지 해결책을 찾을 수 없는 모든 직장인들에게 일독을 권한다.
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혜택 및 유의사항?
무엇을 잘못한 것일까? 회사에서 인간관계가 그리 쉽지만은 않다. 사람이 다 다르니 어쩔 수 없다고 자위하지만, 그것도 해결책은 아니었다. 새로운 돌파구가 필요했다. 일반적으로 심리학자 하면 프로이트나 융을 떠올린다. 프로이트나 융에 비해 인지도는 낮지만, 이들과 함께 3대 심리학자로 꼽히는 이가 있다. 알프레드 아들러. 그의 이론은 대인관계 방식에 새로운 이정표를 세;
리뷰제목
무엇을 잘못한 것일까? 회사에서 인간관계가 그리 쉽지만은 않다. 사람이 다 다르니 어쩔 수 없다고 자위하지만, 그것도 해결책은 아니었다. 새로운 돌파구가 필요했다.
일반적으로 심리학자 하면 프로이트나 융을 떠올린다. 프로이트나 융에 비해 인지도는 낮지만, 이들과 함께 3대 심리학자로 꼽히는 이가 있다. 알프레드 아들러. 그의 이론은 대인관계 방식에 새로운 이정표를 세워주었다. 이 책의 저자 오구라 히로시는 이 이론을 적용하여 인재육성에 활용했다. 그래서 나온 책이 ＜회사에서 읽는 아들러 심리학＞이다.
이 책의 인재육성법은 세 가지다. 칭찬하지 않는다. 꾸짖지 않는다. 가르치지 않는다. 그럼 왜 칭찬도, 꾸짖지도 가르치지도 말아야 하는가? 칭찬은 상하관계에서 발생한다. 수평관계에서 칭찬하지 않는다. 사장이 잘한 걸 사원이 칭찬하던가? 또한, 꾸짖었을 때 달게 받아들이는 사람이 얼마나 되나. 그것보다는 대등한 시선에서 용기를 주는 게 필요하다. 또한, 가르침보다는 경험을 통해 배우도록 해야 한다. 예를 들어 직원의 실수로 회사가 손해를 입혔다 하자. '도대체 피해가 얼마인 줄 아느냐?' '다 책임져라' '이건 이렇게 하고 저건 저렇게 해야지 그것도 모르면 어떡하느냐?' 등으로 해당직원을 깔아뭉갠다. 이럴 때 꾸짖지도 가르치지도 말아야 한다. 본인 스스로 논리적 결말을 체험하게 하면 된다. 그리고 용기를 주는 말을 붙이는 게 다다. 그것으로 끝이다. 아들러 이론에 따르면 칭찬은 독이고, 꾸짖음은 벌이란 생각을 주고, 가르치려 들면 의욕만 잃는다. 격려도 질책도 가르침도 필요 없다. 단지, 용기만 주면 된다.
당신의 말이 용기를 주는가 아니면 꺽는가?
용기를 꺾을 때는 미리 결론을 정해놓고 이야기한다. '그러면 안 돼. ~같은 문제가 생기잖아'와 같은 말은 미리 정해놓은 결론이다. 용기를 주는 방식은 주관적 느낌 전달과 질문이라는 형태를 취한다. '이런 관점에 주의를 기울이면 좋을지 몰라'라는 말은 미리 결론을 정해놓은 말이 아니다. 주관적 느낌의 전달에 불과하다. 더 나아가 질문을 덧붙인다. '어떻게 하면 좋을 것 같은가?' -65
그렇다. 같은 상황에 대해 약간의 말의 차이가 용기를 줄 수도 그렇지 않을 수도 있다. 그것에 따라 결과는 180도 다르게 나타난다. 쉽게 간과하는 부분이다.
아들러의 심리학이 약간은 낯설 수도 있다. 칭찬하고 꾸짖고 가르치는 기존 방식에 너무 익숙하기 때문인지도 모른다. 그러나 기존 방식으로 해결이 안 된다면 이 낯선 방식에 익숙해질 필요가 있다. 상식을 뒤엎는 이 방식이 문제를 해결해 줄 테니까.
리뷰 - 회사에서 읽는 아들러 심리학
아들러 심리학의 열풍이 실로 대단하다.
어렴풋 한 기억으로는 13년 12월부터 서서히 시작되었던 것으로 기억한다.
아들러 심리학에 관한 책을 다 읽어보진 않았지만, 왜 그토록 열풍이 나오는지
이해가 갈만하다. 조금이라도 그 책을 읽었다면....
칭찬은 고래도 춤추게 한다 라는 말은 많은 이에게 영향을 준;
리뷰제목
리뷰 - 회사에서 읽는 아들러 심리학
아들러 심리학의 열풍이 실로 대단하다.
어렴풋 한 기억으로는 13년 12월부터 서서히 시작되었던 것으로 기억한다.
아들러 심리학에 관한 책을 다 읽어보진 않았지만, 왜 그토록 열풍이 나오는지
이해가 갈만하다. 조금이라도 그 책을 읽었다면....
칭찬은 고래도 춤추게 한다 라는 말은 많은 이에게 영향을 준 문구다.
우리의 삶 속에서 칭찬은 이제 일상화가 되었다고 해도 무관할 정도다.
아들러의 심리학을 진작에 봤더라면 최소한 나의 아이들에게 칭찬을 자제했을텐데...
칭찬은 상하관계를 전제한다
나의 직장생활, 삶들을 돌아보면 충분히 이해가 가는 문구다.
윗 사람은 아랫사람을 칭찬할지언정, 아랫 사람이 윗사람을 칭찬은 거의 없다.
이미 대한민국의 모든 관계는 수직관계이다.
이제 그 관계를 수평적 관계로 변화하려는 움직임이 꿈틀거리고 있다.
수직관계의 문제점이 속속 들어나고 있다.
선진국의 문화를 배워야 한다 주장하지만 정작 중요한 기본적인 것들은 그 배움에서
항상 배제가 되고 있다.
본 서 회사에서 읽는 아들러 심리학은 총 6개의 CHAPTER로 구성되어 있다.
CHAPTER 1 칭찬은 독이다
CHAPTER 2 혼내서 성장하는 사람은 없다
CHAPTER 3 가르치려 들면 의욕만 잃는다
CHAPTER 4 '자연스러운 결말'을 체험하게 한다
CHAPTER 5 '논리적 결말'을 체험하게 한다
CHAPTER 6 과제의 분리와 경계선 긋기
아들러 심리학에서는 얘기한다
사람이 사람을 컨트롤하려 들면 신뢰관계는 무너지게 마련이다.
칭찬이 아닌 용기를 주는 일 본 서를 본 사람이라면 그다지 어렵지 않게 활용할 수 있을 것 같다.
회사라는 조직생활을 하지 않는 사람이라도 가정에서 내 아이에게 칭찬 보다는 용기를 주는 말을
통해 아이의 자립심을 키워주는데도 큰 도움이 되리라 생각한다.
부하 육성의 핵심 ' 칭찬하지 않기' '꾸짓지 않기' '가르치지 않기' 를 가슴에 새겨보도록 해야겠다.
부하 육성 보다는 내 아이가 스스로 커가도록 도움을 줄 수 있는 그런 부모가 되어야 겠다는
내 다짐을 꼭 잊지 않고 실천하도록 하자.... !!
직장인들 사이에서는 3,6,9법칙을 흔히 이야기하곤 합니다. 3개월,6개월,9개월,3년,6년,9년차에 고비가 찾아온다는 뜻입니다. 회사에서 업무적으로 많이 익숙해짐에 따라 권태기가 찾아오는 시기를 일컫는 것 같습니다. 이 시기엔 정말 출근이 괴롭습니다. 어쩌면 퇴사의 갈림길에 놓였던 저도 그 시기였던 것 같습니다. 하지만 그냥 직장이들이라면 으레 겪는 일이라고 치부하기엔;
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직장인들 사이에서는 3,6,9법칙을 흔히 이야기하곤 합니다. 3개월,6개월,9개월,3년,6년,9년차에 고비가 찾아온다는 뜻입니다. 회사에서 업무적으로 많이 익숙해짐에 따라 권태기가 찾아오는 시기를 일컫는 것 같습니다. 이 시기엔 정말 출근이 괴롭습니다. 어쩌면 퇴사의 갈림길에 놓였던 저도 그 시기였던 것 같습니다. 하지만 그냥 직장이들이라면 으레 겪는 일이라고 치부하기엔 뭔가 원인을 찾고자 했습니다.
얼마 전까지만 해도 퇴사의 의지가 굉장히 굳건했습니다. 뭔가 현재 내가 하고 있는 일도 마음에 안 들고, 직장 복지 제도 또한 불만족스러웠기 때문입니다. 주변에서는 왜 그런 무모한 일을 하려고 하냐면서 말리는 경우가 대다수였습니다. 갈등이 계속되자 내가 왜 퇴사를 하고자 하는지 근본적인 원인을 찾고 싶었습니다. 가장 큰 원인이 직원간의 갈등이었습니다. 외관상으로는 두루두루 잘 지내는 편이기에 큰 문제는 없어보였습니다. 하지만 업무 분담 문제와 상사와 커뮤니케이션이 잘 이루어지지 않자 심적으로 힘들었던 것 같습니다. 저와 같은 고민을 하고 있는 분이라면 이 책에서 어느 정도 해법을 찾을 수 있습니다. 
시간이 어느 정도 지나면 자연스레 누군가의 상사가 되기 마련인데 어떤 상사가 되면 좋다고 가르쳐주는 경우는 없습니다. 가장 범하기 쉬운 것이 후임과 잘 지내기 위해 칭찬 요법을 쓰는 경우라고 합니다. 본인이 좋은 상사가 되기 위해서는 후임이 스스로 일을 해결 할 수 있는 능력을 키워주는 것입니다. 유태인 교육법에서도 아이에게 고기를 잡아주기 보다는 고기 낚는 방법을 가르쳐주라고 하였습니다. 혹여나 길을 헤매고 있는 모습이 보인다면 '마중물'을 이용하여 약간의 제안 정도에서 그쳐야 합니다.
그리고 이 책은 단순히 회사에서 적용되는 것만은 아닙니다. 훗날 자녀 교육에도 충분히 활용할 수 있는 팁들입니다. 특히 '논리적 결말'이란 부분은 본인에게 벌이 부과된다는 느낌 보다는 본인 행동에 대한 결과라는 인식을 심어주는 방법입니다. 이제 이 책을 다 읽었기에 실천만이 남은 상황입니다. 이 책을 통해서 저도 괜찮은 상사라는 이야기를 들을 날을 기대해 봅니다.
- 절판 상태입니다.
