품목정보
발행일	2005년 10월 25일
쪽수, 무게, 크기	335쪽 \| 654g \| 15322430mm
ISBN13	9788990287724
ISBN10	8990287723

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저자 소개 (1명)

역 : 박미옥 이동 관심작가 알림신청

다마 미술대학 교수, 리츠메이칸 대학 객원교수, 경영학 박사. 1939년 와카야마 시 출생. 64년 다마 미술대학을 졸업한 후 혼다기연공업(本田技硏工業)에 입사, 혼다 소이치로의 지도를 받으며 향후 수십 년 간 혼다 자동차의 디자인을 이끌었다. 95년 상무이사(자동차 사업본부 상품 담당)가 되었고, 2000년부터 대학에서 디자인 경영을 강의했다. 저서에 『혼다로 보는 디자인 매니지먼트의 진화』『디자인의 시작』 등이 있다.

저자 : 이와타니 마사키 (岩谷昌樹)

도카이 대학 정치경제학부 경영학과 전임강사, 경영학 박사. 1973년 쿠라시키 시 출생.
2001년 리츠메이칸 대학 대학원 경영학연구과 박사과정 수료. 저서로는 이와쿠라, 나가사와와 함께 쓴 『디자인 매니지먼트 입문-디자인의 전략적 활용』이 있다.

저자 : 나가사와 신야 (長澤伸也)

와세다 대학 비즈니스 스쿨 교수, 공학 박사. 1955년 니가타 시 출생. 78년 와세다 대학교 졸업. 80년 동대학 대학원 이공학연구과 석사과정 수료. 리츠메이칸 대학 경영학부 교수 등을 거쳐 2003년부터 와세다 대학에서 근무했다. 저서에 『브랜드 제국의 본모습』『닛산다움, 혼다다움-제품개발을 담당하는 프로덕트 매니저들』(공저)가 있다.

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조직이 단결된 힘을 발휘하고 통합적인 의사결정이 가능한 이유는 명확한 목표가 있기 때문이다. 이때 힘을 발휘하는 것이 디자이너이다. 조정하는 힘은 디자이너의 무기이기도 하다. ‘디자인은 전문가에게 맡기면 된다’는 구태의연한 최고경영자는 경영자로서 바람직하지 못하다. 그러므로 경영자는 언제나 유능한 수석 디자이너이어야 한다.

--- p.8

샤프가 핵심역량 경영에서 중요시되는 미래를 예측하는 능력을 가지고 있었던 것도 성공의 요인이라 할 수 있다. 이와 관련된 하야카와의 에피소드가 있다. 하야카와는 라디오가 보급되기도 전, 라디오의 여명기라 할 수 있는 시기에 벌써 옛 공장 연구소의 벽면에 텔레비전의 배선도를 암기용으로 붙여놓았다고 한다. 라디오가 겨우 보급되려고 할 무렵부터 이미 텔레비전이 주도하는 세상을 머릿속에 그려놓고, 남보다 빨리 시장의 요구에 대응할 수 있는 토대를 마련한 것이다. 이에 대해 하야카와는 "우연을 창조하려는 우리에게 당연히 와야 할 것이 왔다"고 말했다. 하야카와의 탁월한 디자인 정신은 샤프라는 기업의 미래를 결정할 만큼 중요한 경영자원이었던 것이다.

--- p.74

‘매력’은 제품을 상품으로 완성시킬 때 꼭 필요한 요소이다. 물건에 실용적인 가치만 있다면 그것은 ‘제품’에 지나지 않는다. 미적 요소, 즉 아름다움만이 아니라 사람의 감정을 자극하는 매력이 있을 때 그것은 비로소 ‘상품’이 된다.
사람은 자동차를 칭찬할 때 일부러 보닛을 열어보고 칭찬하지는 않는다는 것. 외관의 아름다운 디자인을 보고서 곧바로 좋은 자동차라고 느낀다는 것. 이것이 좋은 자동차에 대한 혼다 소이치로의 생각이었다. 제품이 실용가치를 넘어 아름다움을 표현하고 있을 때 비로소 ‘상품’이 된다는 것이다.

--- p.195~196

특히 자동차를 만드는 경우, 내부(생산 과정)의 통합은 용이하지 않고, 또 외부와의 접점(제품과 고객의 접점)을 조정하는 것도 결코 쉽지 않다. 이처럼 자동차 제작은 매우 복잡하기 때문에 특히 제품개발론에서는 제품 매니저로는 디자이너가 가장 적합하다고 주장한다.
왜냐하면 디자이너는, 첫째 고객의 욕구를 이해한 후 중요한 사안을 제품의 전체적인 컨셉에 도입하고, 둘째 머릿속의 아이디어를 눈에 보이게 표현하며 개발팀으로 하여금 핵심 포인트를 공유할 수 있게 하고, 셋째 기능 횡단적인 조정을 위한 전달 수단의 역할을 해내며, 상품화가 순조롭게 진행될 수 있도록 검토자 역할을 하기 때문이다.
이러한 다면적인 기능을 가진 디자이너는 프로젝트팀의 리더로서 전 부문의 통합성을 이끌어내어 고객 만족도가 높은 상품을 만들어낼 수 있다. 단, 이 견해에 의하면 그런 능력을 겸비한 디자이너는 반드시 디자인 훈련을 받은 사람일 필요는 없다고 한다.
사실, 순수한 디자이너(디자이너로서 교육받은 협의의 디자이너) 가프로젝트팀의 주도권을 반드시 쥐고 있어야 할 필요는 없다. 디자인 매니지먼트의 관점에서 통합자가 될 수 있는 디자이너는 협의의 디자이너에 제한될 필요는 없지만, 제품개발 과정에 있어서 통합성과 공동창조능력을 충분히 실현할 만한 ‘디자인 정신’의 소유자여야 한다. 즉, 프로젝트팀의 통합자는 협의의 디자이너는 아니라 해도, 광의의 디자이너여야 한다는 것이다.

--- p.260~261

이것을 통해 상품개발에서 정말 필요한 것이 무엇인지 알 수가 있다. 그것은 절대기술의 뒷받침 없이 디자인의 마법만으로 소비자의 관심을 끌려고 하는 것보다는, 탄탄한 절대기술의 반석 위에 혁신적인 디자인을 가하는 것이 더 중요하다는 것이다. 다시 말하면, 절대기술이 뒷받침되지 않은 상태에서 디자인된 상품의 수명은 짧다는 것이다.
절대기술로 뒷받침된 상품에 진정한 디자인 파워가 숨쉬고 있음을 깨달아야 한다. 그렇지 않는 한 상품 디자인은 다른 회사에서 간단히 모방하여 디자인에 의한 차별화는 순식간에 끝나고 말 것이다.

--- p.302

예컨대 1980년대 말, 디자인은 ‘새로운 마케팅 트리거(trigger, 방아쇠)’로서 기업과 상품의 매력적인 이미지를 창조하는 도구이며, 그러한 매력을 창조하기 위한 구체적인 운영 시스템이 넓은 의미의 디자인 매니지먼트라는 견해가 제출되었다. 이와 같은 디자인 매니지먼트에는 그때까지의 ‘과학’과 ‘예술’이라는 시점 위에 ‘경제’와 ‘정보’라는 새로운 두 좌표축을 덧붙여야 한다고 하였다. 즉, 디자인은 과학, 예술, 경제, 정보라는 네 좌표축을 통합하는 곳에 위치하는 ‘매력창조공학’인 것이다.

--- p.326

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

1. 경영론의 화두, 「디자인 경영」 ★ 자동차 제조업체뿐만 아니라, 모든 기업체가 참고해야 할 디자인의 전략적 개념 제시 ★ 이 책은 혼다 사社가 지난 반세기 동안 실천해온 디자인 경영 전략의 고찰을 통해, 디자인 경영의 개념과 필요성을 주창하고 경영 현장에서 구체적으로 디자인 매니지먼트 전략이 어떻게 실현되는가를 짚어보는 책이다. 일본에서는 일찍이 1950년대 초 마츠시타 전기의 마츠시타 코노스케가 미국 시찰을 끝내고 나리타 공항에 도착해서 “앞으로는 디자인이야!”라고 했을 때부터 디자인 경영의 중요성이 예견되어 왔다. 또 최근에는 2003년 일본 정부가 발표한 『물건 만들기 백서』에서 디자인을 전략적으로 활용하여 브랜드를 향상시키는 것이 시장의 확대를 위해 중요하다고 지적하고 있다. (본문 15쪽) 우리나라 기업도 디자인의 중요성을 인식하여(“디자인은 21세기 최후의 승부처”-이건희 삼성그룹 회장, “앞으로는 글로벌 디자인 경쟁력이 브랜드 가치 형성에 핵심적인 역할을 할 것이다”-이희국 LG전자 기술총괄 사장) 1990년대부터 대기업을 중심으로 본격적인 디자인 경영에 착수하고 있으며, 그 결과 IDEA, iF 국제디자인상을 수상하는 등, 국제 경쟁력이 강화되고 있다. 또한 대한상공회의소는 최근 보고서에서 “디자인 경영이 성공적으로 정착하려면 CEO가 단순히 디자인을 이해하는 수준을 넘어서 디자이너형 CEO가 되어야 한다”고 밝힌 바 있다. 기업 경영에서 디자인이 이처럼 부상하는 현 시점에서, 이 책 『혼다 디자인 경영』의 출간은 각별한 의미를 가진다. 1946년에 ‘혼다기술연구소’로 시작한 혼다는 슈퍼 카브와 같은 모터사이클로 세계를 제패하면서 이름을 떨치기 시작, 1962년부터는 본격적으로 자동차 생산을 시작하여 80년대 후반 F1 대회에서 그랑프리를 석권함으로써 그 실력을 전세계에 과시했다. 초창기 자전거 엔진 제작에서 비롯된 혼다의 기술은 엔진 부문에서 타의 추종을 불허하는 대 메이커로 성장하게 했고, 혼다에게 ‘기술의 혼다’라는 명예로운 이름을 안겨주었다. 이 이름에 화답하듯, 혼다는 2000년 ‘아시모’라는 이름의 휴머노이드 로봇을 발명하여 다시 한 번 세계를 놀라게 했다. ‘기술의 혼다.’ 그러나 과연 이것만이 혼다를 세계 굴지의 기업이 되게 한 원동력이었을까? 이 책의 저자들은 단연코 아니라고 한다. 기술만으로 만들어내는 것은 ‘제품’에 그치며, ‘제품’이 ‘상품’이 되기 위해서는 사람들의 마음을 끌어야 하는데, 바로 이것을 가능하게 하는 힘이 디자인이라는 것이다. 여기서 디자인은 광의와 협의로 나뉜다. 협의의 디자인이란 사람들이 일반적으로 알고 있는 디자인, 즉 물건의 외양을 꾸미는 포장, 의장意匠 등을 말한다. 하지만 광의의 디자인은 ‘디자인 마인드’ 개념과 잇닿아 있는 것으로서, 상품의 매력 창출을 가능하게 하는 총체적인 경영 원리로 받아들여진다. 이것은 전문적인 디자이너와는 상관없이, 뛰어난 감각과 미의식, 디자인 마인드로 무장하고 조직을 이끌어가는 ‘디자인 경영 Design Management’ 전략을 일컫는다. 종래의 경영론이 ‘관리’를 우위에 둔 수비형 종조직을 강조했다면, 최근의 경영론에서는 공격형 횡조직이 부가가치를 창출할 수 있다는 점을 인정한다. 이렇듯 공격형 횡조직에 의한 프로젝트를 수행할 수 있는 조직, 자유로운 의사결정과 통합된 힘을 동시에 발휘할 수 있는 조직만이 디자인 파워를 갖는 브랜드를 구축할 수 있다는 것이다. 이 책은 혼다라는 기업이 탄탄한 기술력을 기반으로 어떻게 디자인 경영에 성공하여 매력적인 ‘상품’을 생산해낼 수 있었는가 하는 점을 밝히고 있다. 반세기에 걸친 혼다 디자인 경영의 역사를 되짚어봄으로써, 아직 체계적으로 정립되지 못한 ‘디자인 경영’의 개념을 정립하는 데 일조하고, 앞으로 기업 경영이 나아갈 방향을 제시해주는 것이 이 책의 목표이다. 2. 혼다 디자인 경영 전략의 엑기스 혼다 디자인 경영의 기본 이념은 ‘사람을 위한 디자인’이라고 할 수 있다. 여기서 ‘사람’이란 고객일 수도 있고 동시에 상품을 만들고 파는 사람일 수도 있다. 고객의 입장에서, 혼다의 디자인은 제품의 디자인일 뿐만 아니라 제품과 사람(사용자)의 관계를 원활히 맺어주는 ‘일’의 디자인이기도 하다는 것을 분명히 하고 있다. 여기에서 ‘일’이란 제품과 관련하여 일어나는 모든 것을 말한다. 즉, 디자인이란 단순히 제품의 형태나 모양을 결정하는 것만이 아니라, 그 제품을 사용함으로써 인간이 어떻게 느끼는가, 어떻게 행복해질 수 있는가 하는 것까지 생각해서 디자인한다는 것이다. 따라서 ‘일’을 디자인한다는 것은 사용자의 편리함을 세세하게 고려하여 제품에 풍부한 옵션을 장착하는 것일 수도 있고, 산업 구조가 하드웨어 중심에서 소프트웨어 중심으로 이동하는 경향과도 관련 있으며, 제품의 기능을 강조하는 마케팅보다는 시대의 흐름을 기민하게 반영하는 이미지 전략으로 마케팅하는 것을 의미할 수도 있다. 상품 생산, 판매를 담당하는 혼다 직원의 입장에서 ‘사람을 위한 디자인’은 혼다의 특이한 조직 문화에 반영되어 있다. 창의성과 모험정신을 중시하고 자유로운 토론 분위기를 장려하는 혼다의 분위기를 대표하는 것으로는 ‘완카랏토’와 ‘와이가야’가 있다. ‘완카랏토’란 영어의 ‘one’과 일어의 ‘카랏토(활짝 트인, 시원스러운)’가 합쳐진 말로, ‘한 번의 실수는 괜찮으니, 시원스레 앞으로 나아가자’는 뜻이다. 이는 열심히 일하는 도중에 발생하는 실수에 관대한 혼다의 분위기를 나타낸다. 실제로 혼다의 창업주인 혼다 소이치로는 ‘원숭이가 방심하다가 나무에서 떨어졌다면 용납할 수 없지만, 나무에 오르는 새로운 방법을 시도하다가 떨어진 거라면 그것은 장려할 만하다’며, 진보와 발전을 위해 노력하다가 생긴 실수에 대해 너그러웠다. ‘와이가야’는 시끄럽게 떠드는 모양을 나타내는 의태어 ‘와이와이’와 수다스럽게 말을 주고받는 소리를 나타내는 의성어 ‘가야가야’를 합친 말로, 시끄러울 정도로 자유롭게 의견을 주고받는 혼다의 조직 풍토를 가리키는 말이다. 또한 이질적인 의견을 받아들이고 공동의 아이디어를 생산하기 위한 방법으로 ‘이질병행개발’과 ‘럭비 어프로치’라는 것이 있다. ‘이질병행개발’은 두 개의 개발팀이 동시에 작업하여 나중에 하나로 합치는 개발 방식을 말한다. 서로의 아이디어와 성과를 공유하여 한 방향으로만 개발할 때 빠질 수 있는 위험을 줄일 뿐더러, 서로 경쟁심을 유발시켜 이를 개발의 원동력으로 활용할 수 있는 장점이 있다. 한 예로, 혼다는 3세대 시빅을 개발할 때 일본의 디자인 그룹과 미국 혼다 연구소(HRA) 디자인 그룹이 각각 다른 방향에서 동시에 개발에 참여하였다. ‘럭비 어프로치’는 종래의 ‘직선형 어프로치’와 대비되는 개념이다. ‘직선형 어프로치’란 시장조사부터 디자인, 생산, 마케팅까지의 모든 작업이 일직선으로 이루어지는 것을 말한다. 즉, 시장조사가 끝나면 계획을 세우고, 계획이 세워지면 디자인에 들어가며, 디자인이 완성되면 생산에 들어가는 등, 한 작업이 끝나면 이를 이어받아 다른 작업에 들어가는 제작 방식이다. 이는 작업의 진행이 효과적이며 제품의 품질을 보증할 수 있다는 장점이 있지만, 마케터, 디자이너, 엔지니어, 세일즈맨 등 각 부서의 담당자가 서로 의견을 충분히 교환할 수 없다는 단점이 있다. 더구나 직선형 어프로치에서는 디자이너가 제품 컨셉이 결정된 다음에 등장하기 때문에 디자인 경쟁력을 높이는 제품에는 적절하지 않다. 직선형 어프로치의 단점을 해결한 것이 럭비 어프로치이다. 여기서는 마케팅, 디자인, 엔지니어링, 세일즈의 각 담당자들이 공동목표 하에 동시에 의견을 개진하고 함께 문제를 풀어가며, 토론의 결과물을 개발 초기에 각 부서에 환원하기도 한다. 이 책에서는 혼다의 히트작 ‘피트’(2001)의 개발 과정에 럭비 어프로치가 어떻게 적용되었는지를 자세히 분석하고 있다. 이 책에서는 혼다 이외에도 디자인 전략으로 성공한 다른 기업의 예가 풍부히 나와 있다. 소니, 샤프 등과 같은 대기업의 디자인 전략이 자세히 분석되어 있고, 그 밖에 디자인으로 승부한 일본 중소기업의 예도 풍부하다. 디자인 경영이 차세대 경영론으로 주목받고 있지만 참고할 만한 체계적인 전략서가 부재한 현실에서 이 책은 충분한 역할을 할 것이다.

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