노력하지 않으니 경영에 여유가 생긴다
기업은 항상 100% 이상의 노력으로 조금이라도 업적을 늘려 나가야 한다는 사람도 있지만 내 생각은 조금 다르다. “경영이란 어떤 상황에 처하더라도 대처할 수 있는 여력과 선택지를 가지고 있어야 한다.” 언제나 100% 이상 힘을 계속 낼 수는 없다. 순발력도 중요하지만 그것이 지속력으로 이어지는 것도 중요하다. --- p.30

서두르면 반드시 무리하게 되어 있다. 단기간에 회사를 키우더라도 그 상태를 지속할 수 없다면 아무런 의미가 없다. “회사는 급하게 키우면 금세 수명이 다한다.” 아버지의 가르침에는 진리가 담겨 있었다. --- p.32

케이즈덴키의 직원 대우 개선 사례
1973년경 : 격주로 주 5일 근무제 실시
1981년경 : 연간 휴일 88일, 유급 휴가 12일
1990년 : 연간 휴일 104일, 완전 주 5일 근무제 도입
1997년 : 육아 휴직, 육아 시간 단축 제도 도입(1세까지)
2002년 : 육아 시간 단축 제도 확충 (3세까지)
2004년 : 육아 휴직 제도 확충 (3세까지), 육아 시간 단축 제도 확충 (취학 전까지)
2007년 : 연간 휴일 107일＋계획 유급 휴가 4일, 입덧 휴직 및 단축 근무 제도 도입, 적립 유급 휴가 제도 도입(유효 기간 경과 후 무효가 된 연차 유급 휴가를 적립해 가족의 간병 등을 위해
사용할 수 있도록 하는 제도)
2011년 : 연간 휴일 110일＋계획 유급 휴가 2일 --- p.41

30년 동안 계속된 ‘삼위일체 방침’
‘삼위일체 방침’, ‘계획이 없으면 실현도 없다’, ‘노동 생산성 향상’으로 정리한 경영 방침은 지금도 방향성에 변화가 없다. 우선 ‘삼위일체 방침’이란 ‘사원 → 거래처 →고객’ 순으로 소중하게 여기자는 것이 핵심이다.
고객이 없으면 판매업 자체가 성립하지 않으며, 거래처와 함께 능률을 높여 이익을 창출해 나가지 않으면 사업 자체를 존속시킬 수 없다. 거래처와 좋은 관계를 유지하지 않으면 고객이 원하는 상품을 제공하는 데도 지장이 생길 수 있다. 그리고 직원의 힘이 있어야 회사도 성장할 수 있다. --- p.43

소매업이라면 어떤 곳을 막론하고 고객 중시를 우선시하며 직원은 고객을 위해 일해야만 한다. 그러나 직원이 고객에게 진심을 담은 친절을 베풀도록 하려면 회사가 먼저 직원을 소중히 여겨야 한다고 생각한다. 회사가 잘 대우해 준다는 생각이 들어야만 직원도 유쾌한 마음으로 고객을 응대하게 되는 것이다. 매일 담당하는 일에 흥미를 느낄 수 없으면 능률도 오르지 않을뿐더러 고객에게 좋은 서비스를 제공할 수도 없다. 직원을 소중히 여기는 것이 결과적으로 진정한 고객 서비스로 연결된다고 생각한 것이다.
따라서 어려운 결단이었지만, 고객과 직원 중 어느 쪽을 우선시하겠냐는 물음에 나는 직원을 선택했다. 이 선택이 결국 고객을 위한 일이라는 생각이 반영된 것이 바로 ‘삼위일체 방침’이다. 주식을 상장한 이
후로 주주도 고려 대상에 포함되었지만, 케이즈덴키에서 중요하게 생각하는 대상의 순서는 변함없이 ‘사원 → 거래처 →고객’이다. --- p.44

사원이 아니라 상사에게 문제가 있다
조합과 인사부가 함께 진행하는 사원 평가 제도와 매우 낮은 이직률, 직장 스트레스의 원인 중 하나는 인사 평가에 대한 불안인데, 케이즈덴키 인사 평가의 특징은 성공 사례, 행동 사례, 업무 목표도가 반영된다는 점이다. 전체적으로 잘 굴러가는 것을 우선시하기 때문에 목표를 달성하지 못해도 크게 점수가 깎이지 않
는다. 이 제도는 모두가 납득할 수 있도록 하기 위해 조합과 인사부가 2년 가까운 기간에 걸쳐 의논해 만들었다. 케이즈덴키의 인사 제도는 3개의 코스(개인의 적성에 맞춰 관리직을 목표로 하는 코스, 특정 분야에서 재능을 발휘하는 코스, 판매 전문가로서의 성과를 발휘하는 코스)로 복선형 인사 코스를 채택하고 있다. 코스 전환은 본인의 의사, 적성, 회사의 인사 정책에 따라 결정된다. 가전제품 대형 소매점의 신입사원 이직률이 30%가 넘는 현실에서 케이즈덴키의 20~24세 남성 이직률은 11%에 불과하다. 이는 후생노동성의 조사 결과인 23.9%와 비교해도 매우 낮은 비율이다. --- p.52

“아직 할 수 있어.”라는 사장의 한마디가 회사를 망하게 한다
많은 경영자들이 ‘아직 할 수 있어.’라고 생각하며 고령임에도 현직에 있는 경우를 흔히 볼 수 있다. 실례가 되는 말이지만, 경영자의 그런 자세는 이기적인 생각으로 보일 뿐 정말로 회사에 도움이 되는지는 의문이다. 오랜 기간 축적된 경험을 바탕으로 얻은 지혜를 가볍게 볼 수는 없지만, 새로운 지식과 젊은 기운으로 일하는 젊은 사람을 따라갈 수 없기 때문이다. --- p.56

지금이 기회라는 생각은 옳지 않다
해고에 대한 말까지 거론되면 제대로 미래를 예측하지 못한 것이 확실하므로 우선적으로 경영자가 책임을 져야 한다. 따라서 경기가 좋을 때 확장했더라도 미래를 잘못 읽었을 때 어떻게 문제를 풀어 나갈 것인
지를 미리 결정해 두면 연착륙 수준에서 해결할 수 있다. 예상치 못한 결과로 이어졌을 때 해고하지 않으면 적자가 생긴다는 것은 그 회사에는 진정한 경영자가 존재하지 않는다는 의미다. 회사를 확실히 성장시키려면 천천히 키워 나가야 한다. 어느 해에는 상황이 좋아 실적이 확 늘었다가 다음 해에는 폭삭 주저앉는 식이라면 잘못된 것이다. 그렇게 되지 않기 위해서는 성장 가능한 시기에 너무 키워 놓지 말아야 한다. 즉 적당히 힘을 빼야 한다. --- p.64

고객에게 상품을 비교할 수 있는 권한을 주어라
치열한 경쟁 속에서 매출을 올리려면 고객의 마음을 움직여 자주 매장을 방문하도록 만들어야 한다. 따라서 먼저 고객에게 비교할 수 있는 권한을 주어야만 한다. 비교할 수 없다는 것은 없는 것이나 마찬가지여서 고객이 비교할 수 있도록 해 주는 것이 무엇보다 중요하다. - 79쪽
성장 속도를 늦춰라
케이즈덴키는 노력하지 않는 회사이기 때문에 이런 회사 방침이 사원에게 뿌리내릴 때까지 천천히 성장해 나가는 것이 중요하다. 케이즈덴키의 방식에 익숙지 않은 사람 밑에 신입이 배치되면 회사 방침이 잘 전달되지 못한다. 인재 육성에서 가장 중요한 것이 바로 이 부분이다. 따라서 ‘전달하는 속도’를 위해 너무 급하지 않게 모든 일을 처리하게 된 것이다. 회사 규모를 키우기 위한 연 매출 성장률도 25%에서 15%로, 다시 10%까지 낮추게 된 것도 모두 회사 방침의 전달 속도를 늦추기 위해서였다. 장차 연 매출 1조 엔이 넘으면 성장률을 5%까지 낮출지도 모르겠다. --- p.95

주위의 도움 없이 자기 혼자서 팔려고 하면 10분의 1에도 미치지 못하는 실적을 낼 것이다. 그의 엄청난 매출은 바로 팀워크의 힘 때문에 가능한 일이다. 그러므로 회사의 성장을 위해서는 1명의 인재보다 직
원들의 팀워크를 키우는 것이 바람직하다. --- p.98

학교 시험에서 80점 정도의 성적이면 반에서 중간 정도이겠지만 비즈니스 세계에서는 다양한 방식으로 80점을 활용할 수 있다. 배송 업무를 할 때도 지리를 잘 안다면 열 군데를 방문할 시간에 열두 군데를 방문할 수 있다. 이것만으로도 20%의 차이가 난다. 나는 신입사원들에게 이러한 차이가 매우 크게 여겨진다는 것이 학교와 바깥세상의 차이라고 얘기한다. --- p.103

‘호황기에는 충실, 불황기에는 확대’
첫째, 항상 완만하게 성장할 수 있다. 경기가 좋을 때는 매출이 늘어나므로 굳이 신규 매장을 내지 않아
도 기존 매장만으로 충분히 목표 매출액을 달성할 수 있다. 그러나 불경기에 들어서면 기존 매장의 매출이 떨어지기 때문에 그만큼 새로운 매장을 늘려서 매출을 새롭게 창출해 내야 한다. 그러면 불황 중에도 전체 매출이 증가하기 때문에 매출액을 완만한 수준으로 상승시킬 수 있다.
둘째, 신규 매장 진출 비용을 줄일 수 있다. 호황일 때는 어떤 회사든 상황이 좋기 때문에 모두가 신규 매장 계획을 세워 건물 임대 가격이 오르고 좋은 입지를 확보하기도 어렵다. 또한 직원을 채용하려고 해도 인재가 부족하다. 반대로 경기가 좋지 않을 때는 신규 매장을 늘리려 하지 않기 때문에 장소도 인재도 풍부하다. 그러므로 불경기 때 경영을 확대하면 비용 절감과 함께 우수한 직원 영입의 기회가 많아진다.
셋째, 직원을 확보할 수 있다. 케이즈덴키에서는 매장의 규모 대신 매출액에 따라 적정 인원수를 배정한다. 불경기에는 매출이 떨어지는 상황이 얼마든지 발생할 수 있다. 불경기는 곧 고객이 줄어든다는 의미이므로 20명이던 직원을 19명으로 줄여도 운영이 가능하다. 직원 1명을 줄이면 인건비를 5% 삭감할 수 있어 매출이 2~3% 하락해도 괜찮은 것이다. --- p.114

규모가 작을수록 최상의 대우를 해 줘라
내가 입사할 때만 해도 직원이 20명도 채 되지 않았다. 대개 “회사가 작아서 직원이 늘지 않는다”, “매출이 적으니까 급여도 적다”고들 얘기한다. 하지만 당시 사장이었던 아버지는 작은 회사이기 때문에 그만큼
대우가 좋지 않으면 균형이 깨진다는 이유로 업계 평균보다 20~30% 더 많은 임금을 주었다. --- p.158

절대 사업 다각화를 꾀하지 말라
케이즈덴키는 오직 가전제품 판매점으로서의 역할에만 충실하겠다는 생각을 갖고 있다. 다양한 제품을 취급하는 다른 회사와 달리 케이즈덴키는 가전제품만 취급한다는 것이 방침이다. 그래서 상품부에는 가전제품 관련자들뿐이다. 다른 상품까지 취급하면 그만큼 경쟁자가 늘어나기 때문에 상품부에 1~2명을 늘리는 것만으로는 고객 수요에 충실하게 대응하기가 어렵다. 신규 제품업계의 회사들과 정면으로 맞붙으려면 가전제품 담당직원과 같은 수준의 인원을 배치해야 한다. 또한 그렇게 조직을 갖췄다고 해서 2배의 매출이 보장되는 것도 아니고 지출 비용은 분명히 늘어날 것이다. 또한 고객 입장에서는 매장의 정체성이 불분명해진다. 이런 여러 가지 이유로 케이즈덴키는 가전제품 이외의 상품을 취급하지 않는다. --- p.166

케이즈덴키의 스톡옵션
스톡옵션은 1997년 상법 개정으로 일본 기업 내 도입이 전면 허용되었다. 케이즈덴키는 법률 개정 2년 후부터 스톡옵션을 도입해 매년 직원들에게 부여하고 있다. 주임 이상이어야 한다는 조건이 있지만, 신입사원이라도 판매 실적이 우수하면 부여된다. 직책에 따라 주식 수에 차이가 있는데, 가장 최근에는 5,993명의 직원 중 3,029명이 주식을 받았다(2010년). 케이즈덴키의 스톡옵션은 기한이 도래하면 매입 당시보다 가격이 올라 있는데 이는 매우 흔치 않은 경우라고들 얘기한다. 사원 주주회에서 보유한 주식은 226만 8,000주로서 출자 비율이 4.2%다(2010년 3월 말 현재). 그 외에 직원이 개인적으로 보유한 주식도 상당하다. --- p.169

573종류의 모자이크 근무 시프트
모자이크 근무 시프트는 매장의 면적, 예산, 구조 등을 고려해 요일과 시간대별로 적정 인원수로 잘게 나눈 것으로 그룹 전체로 보면 573개의 유형이 존재한다. 이것은 매장에 따라 많은 경우 60개의 유형이 사용되기도 한다. 점장 근무 시프트 중 하나인 ‘가운데가 빠진 근무’에는 ‘개점 후 2시간 근무, 4시간 휴식 후 오후 4시부터 폐점 시간까지 근무’하는 유형도 있다. 물론 점장이 없는 시간에는 부점장이 자리를 지켜 영업 시간에는 둘 중 한 사람은 매장에 있게 한다. 또한 파트장이 중심이 되는 시프트는 점장과 부점장이 관리한다. v177

무리한 일, 쓸데없는 일, 화내는 일이 없다
업계에서는 상품부 직원들이 위세를 부린다는 얘기가 나돈다. 이런 파행이 매장에까지 번져, 본부와 계약이 끝났는 데도 점장이 영업 담당자를 불러들여 자기에게도 승인을 받아야 한다고 요구했다는 얘기도 들려온다. 제조업체가 제품 판매를 위해 상품부 사람들을 떠받드는 것도 하나의 원인일 테지만 상품부의 분위기가 이렇게 되면 회사를 떠받치는 축이 불안정해진다. 케이즈덴키는 상품부에서 이런 일이 일어나지 않도록 ‘무리한 일, 쓸데없는 일, 화내는 일’을 단호히 엄벌에 처하고 있다. --- p.182

안심 패스포트 제도
구입 전에 패스포트를 제시하면 자동적으로 3%가 할인되는 회원 특전을 누릴 수 있다. ‘현장구매 시 바로 현금 할인’을 캐치프레이즈로 하는 케이즈덴키에서는 기본적인 할인 서비스가 제공되는 데다 패스포트를 보여 주면 건전지 1개를 사더라도 자동적으로 할인을 받을 수 있다. 패스포트를 분실하더라도 컴퓨터에 데이터가 저장되어 있어 즉시 재발급이 가능하다. 또한 제조업체의 상품 리콜이 발생한 경우 구입 이력을 살펴 신속하게 고객에게 안내해 준다. 그야말로 고객이 ‘안심’할 수 있도록 돕는 서비스인 것이다. 2008년 6월부터 실시한 이 제도는 3년 만에 등록 회원 수가 1,500만 명을 돌파했다.

<b>“회사보다 사람이 먼저다”<br/>이런 사고방식을 실천하는 경영자가 일본에도 있었다니 정말 깜짝 놀랐다.<br/> - 일본아마존 독자서평 -<br/><br/>“ 직원의 행복을 최우선으로 생각하는 회사가 되겠습니다.” </b><br/><br/>케이즈덴키에서는 직원들에게 판매 할당량을 부여하지 않음으로써 부담 없이 각자 재량권을 발휘하도록 하는 것을 회사 문화로 정착시켜 서비스업 본래의 ‘고객과의 만남’에 집중할 수 있도록 했다. <br/><br/>또한 현 명예회장 시절부터 시작된 ‘직원 건강 제일’이라는 이념을 실천하기 위해 정기 건강검진(40세 이상 전 직원은 종합 건강검진)을 전액 회사 부담으로 실시하고 있으며, 금연에 성공한 직원에게는 금연상을 주어 직원의 건강 진작을 권장하고 있다. 개인 시간을 최대한 존중하기 위해 잔업을 가능한 한 하지 않는 것이 방침이며, ‘현장이야말로 최고’라는 자세로 현장 직원의 소리를 항상 소중하게 받아들여 회사의 개혁과 새로운 제도 마련 등에 반영해나간다. 또한 매장 직원의 개선 활동 성공 사례를 전 매장에 소개하고 권장한다.<br/><br/><b>“고객보다 직원이 먼저다”<br/>사장이 먼저 직원을 감동시켜야만 직원도 고객을 감동시킨다. 사장이 할 가장 중요한 일은 직원들이 즐겁게 일할 수 있도록 뒷받침하는 것이다. <br/>- 케이즈홀딩스 가토 슈이치 회장 -</b><br/><br/>케이즈덴키는 인간 중심 경영을 실천하고 있다. 모든 것은 사원을 위해서 계획·실천하고, 회사와 관계된 모든 사람들의 행복을 위해 노력하며, 사업을 통해 사회 공헌에 기여한다는 것이 회사 이념이다.<br/><br/>가토 슈이치 현 회장 때부터 시작된 ‘노력하지 않는 경영’방침은 사원이 일하기 좋은 환경을 만들기 위해 마련된 것이다. ‘노력하지 않는 경영’이란 일을 적당히 하거나 아무것도 하지 않는다는 의미가 아니라 일에 절대 무리수를 두지 않는다는 뜻이다. 다시 말해 불가능한 목표를 세우거나 쓸데없는 노력을 기울이지 않고 기본적인 것을 확실하면서도 압도적으로 실행해 가는 경영 방식이다. 직원이 행복하면 고객과 회사도 행복하다는 이념을 바탕으로 결과적으로 회사의 지속가능한 성장을 가능하게 만들었다. <br/>