품목정보
발행일	2006년 05월 10일
쪽수, 무게, 크기	295쪽 \| 570g \| 크기확인중
ISBN13	9788984072138
ISBN10	8984072133

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추천의 글 : 서영태, 현대오일뱅크 사장 - In search of excellence, talent is a key! 역자 서문 : 김진희, 서울써치 대표 1장 최고의 인재가 승리를 만든다 인재 확보를 위한 세계 대전 / 잭 웰치가 인재에 미쳤다면, 당신도 그래야 하지 않겠는가 / 벤처 캐피털리스트들은 인재를 보고 돈을 투자한다 / 인재를 잃는 것은 경쟁력을 잃는 것이다 / 인재의 중요성을 몰랐던 엉터리 헤드헌터 / 인재가 차이를 만든다 최고의 인재에 모든 것을 걸어라 / 칼리 피오리나 헤드헌팅에 성공하다 / 인재가 곧 해결책이다 2장 인재 경영과 리더십 리더십에 대한 오해 / 뛰어난 리더십이란 무엇인가 / 내가 만나 본 가장 인상적인 리더 2인 / 뛰어난 리더십의 “5 가지 공식” / 인재 경영의 거장들 / 벤처기업 CEO의 인재 전쟁 3장 이런 사람이 인재다 화려한 이력서에 속지 말라 / 첫 인상으로 모든 것을 판단하지 말라 / 인재에 관한 오해 / 이런 사람이 인재다 / 인재에 대하여 헤드헌터처럼 생각하기 4장 옥석을 가리는 인터뷰 기술 성공적인 인터뷰를 위한 철저한 준비 / 옥석을 가리는 인터뷰 기술 / 인터뷰의 성공을 가로막는 최대의 장애물 / 박스 - 이력서에서 꼭 물어봐야 할 질문들 5장 누가 이런 회사를 떠나려고 하겠는가 직원들이 떠나는 이유 / 인재가 좋아하는 회사를 만들어라 / 뛰어난 직원의 사직을 미연에 방지하는 노하우 6장 이직을 결심한 직원 붙잡기 1단계: 얼음벽에 균열 내기 / 2단계: 효과적인 카운터오퍼를 하라 7장 당신을 인재로 만드는 커리어 전략 직장을 전략적으로 선택하라 / 상대방을 깜짝 놀라게 하라 / 자신에 대한 연설을 준비하라 / 구체적인 업적으로 어필하라 / 유능해지는 법을 배워라 / 인재로 거듭나는 행동 전략 / 양질의 비즈니스 네트워크를 구축하라 8장 인재 네트워크를 구축하라 인재 파이프라인을 강화하라 / 자신만의 인재 네트워크 구축하기 9장 인재가 전부다

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 제프리 크리스천

헤드헌팅 회사 크리스천 앤 팀버스Christian & Timbers 창업자. 거물 CEO 영입에 관한 최고의 헤드헌팅 컨설턴트 중 한 명으로 인정받고 있는 그는 IBM, 마이크로소프트, HP, 애플에 이르기까지 수천개 기업들에 관리자 및 중역급들을 찾아 주었다. 특히 HP의 고정 메이저급 헤드헌팅사인 스펜서 스튜어트와 하이드릭 스트러글스를 제치고 스타급 CEO인 칼리 피오리나를 헤드헌팅 해준 전설적인 장본인이기도 하다. 그는 또한 CNBC 방송에 고정 출연하여 중역 헤드헌팅과 시장 분석가로 활동하고 있다.

역자 : 김진희

1992년 설립된 중역급 전문 헤드헌팅 회사인 서울써치Seoul Search & Associates의 창업자이자 대표컨설턴트. 세계 3대 헤드헌팅 회사 중 하나인 스펜서 스튜어트의 한국 대표컨설턴트를 역임하였으며 현재 미국 유수의 다국적 헤드헌팅 회사인 호튼 인터내셔널의 한국 대표컨설턴트로도 활동하고 있다. 그는 15년간 국내외의 다국적 기업 및 대기업에 중역급 및 거물급 CEO 써치를 주관하여 수백명을 성공리에 수행한 전문 헤드헌터로서 현재 국내 CEO급 영입에 관한 최고의 헤드헌팅 컨설턴트 중 한명으로 인정받고 있다.
그는 하루에도 300통이 넘는 구인 구직 메일을 받으면서 사람들이 원하는 것은 HR 관련 이론이 아니라 실전 노하우라는 것을 깨달았다. 한국의 헤드헌터 1세대인 그는 수많은 HR 관련 서적을 탐독했지만 이 책만큼 현장감 넘치고 다양한 분야를 다룬 책을 읽은 적이 없었다. 인재 확보에 허덕이는 기업들에게 그리고 진정한 인재로 거듭나고자 하는 구직자들에게 실질적인 도움을 줄 수 있을 거라는 믿음으로 이 책을 번역했다.

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화려한 이력서에 속지 말라 45세, 스탠포드 학사, 하버드 MBA 수십억 달러 규모의 스포츠 엔터테인먼트 에이전시에서 9년간 IT 부문 담당 이전에는 전 세계 톱3 컨설팅 회사에서 기술 전략 컨설턴트로 근무 누가 봐도 훌륭한 자격을 갖춘 후보자이다. 그러나 헤드헌터가 직접 만나 인터뷰를 해보니 그가 근무했다는 대기업의 IT부문은 인원이 10명 이내인 소규모 부서였고, 대부분의 일을 아웃소싱해서 그의 일은 외부 담당자와 연락을 취하는 것뿐이었다. 많은 기업들이 인재를 발굴할 때 겉으로 드러난 학력이나 경력에 집착한다. 화려한 이력서의 이면에 숨겨진 진정한 재능을 가려내는 방법은 없을까? - 화려한 이력서나 첫인상으로 모든 것을 판단하지 않는다. 고용주로서 당신의 니즈는 비즈니스 스쿨 입학처장의 니즈와는 차이가 있을 것이다. 최고의 비즈니스 스쿨을 나왔지만 부서장에서 일하다가 더 낮은 자리로 옮겼다가 다시 부서장으로 옮기는 들쭉날쭉한 커리어 행로는 문제가 있다. - 눈높이를 조절하라. 인재들은 호화 유람선에서 통나무배로 옮겨 타고 싶어 하지 않을 것이다. 현실을 직시하고 당신의 기업에 정말 필요한 인재를 명확히 설정할 필요가 있다. - 인재는 상대적이다. 인터뷰 내내 사소하고 쓸데없는 질문을 퍼붓는 후보자는 세부사항을 중요하게 생 각하지 않는 보스를 2년 안에 돌아버리게 만들지도 모른다. 하지만 당신의 회사가 엉망인 상태이고 빨리 재조직될 필요가 있다면 이사람이야말로 당신이 찾는 CFO가 될 수 있다. - 경력이 모든 것을 말해주지는 않는다. 인재를 고르는 데 기업이 저지르는 가장 큰 실수는 이전에 그 일을 해본 사람을 찾는 것이다. 너무나 당연한 것처럼 보이지만 후보자가 그렇게 재능 있는 사람이라 면, 어째서 아직까지 마케팅 부서장에 머물러 있는가. 어째서 그렇게 대단한 회사를 떠나서 당신 회사 로 오려고 하는가. 인터뷰, 형사 콜롬보처럼 질문하라 채용 결정은 인터뷰에서 가름난다. 그러나 후보자들은 가짜 열정을 연기하는 뛰어난 배우가 되기도 한다. 후보자의 번지르르한 대답에 현혹되지 않고 그들의 진정한 장래성을 찾기 위해 당신은 때로는 형사 콜롬보가 되어야 하며 때로는 프로이드 박사가 되어야 한다. - 당신의 업무에서 맘에 드는 점은 무엇인가? 불만만 늘어놓는 후보자라면 일반적으로 자신의 약점에 대해서 눈감는 사람들이다. 훌륭한 인재들은 대부분 자신의 일을 즐기고 문제를 해결하는 것을 좋아하는 긍정적 마인드의 사람들이다. - 당신이 내렸던 최고의 전략적 의사결정은 무엇인가? 후보자는 성과를 늘어놓겠지만 중요한 것은 어 떻게에 해당하는 디테일이다. 그들이 정말로 전투의 최전선에 있었다면 그들의 이야기엔 꾸며낸 이야 기에서 찾을 수 없는 디테일과 열정이 가득할 것이다. - 잘못된 의사결정의 사례와 그것으로부터 무엇을 배웠는가? 진정한 인재는 자신의 약점을 누구보다 잘 알고 있다. 그들은 키 작은 보스가 직원들을 위축시키듯 자신의 결점을 과도하게 보완하지 않는다. - “우리”라는 말에 주목하라. 인재들은 혼자서 일을 할 수 없다는 것을 잘 알고 있기 때문에 동료와 부하 들과 공적을 공유하는 것에 거부감이 없다. - 평판 조회를 통해 후보자의 진실을 캐라. 대부분 참고인들은 좋은 얘기를 해주려고 애쓴다. 그러므로 “하지만”이라는 단어 뒤에 나오는 말이 진실을 말해준다. 헤드헌팅과 상관 없는 5명의 리스트를 주고 순위를 매겨보라고 한다. 이는 후보자에 대한 객관적인 정보를 알려줄 것이다. 유능한 부하를 잃지 않는 법 인재 확보 못지 않게 인재 유지가 기업의 화두로 떠오르고 있다. 미국의 551개 대기업들에 대한 서베이 결과 54퍼센트가 자사의 인재들의 이탈을 막는 공식적인 전략을 갖추지 않고 있었다. 인재들은 왜 회사를 떠나려 할까? - 가장 빠른 방어 전술, 돈. 인재 전쟁 시대에 구두쇠 노릇을 해서는 안된다. 경쟁사 연봉 분석을 정기적 으로 해라. 인재들에게 충분한 보상이 이뤄지지 않을 경우 당신 대신 경쟁사가 그렇게 해줄 것이다. - 더 많은 책임과 자율. CEO가 되는 것은 인재들이 입사 첫 날부터 꿈꿔오는 일이다. GE, IBM 등 이직 률이 낮은 기업들은 더 많은 새로운 사업을 시작하고 인재들에게 직접 책임지고 운영하게 한다. - 가르치고 배우는 환경을 만들어라. 인재는 학습하고 발전하는 커리어를 선호한다. 딜로이트에서는 시니어 파트너들이 가장 촉망받는 젊은 파트너들의 멘토 역할을 한다. GE는 가장 뛰어난 360명의 후 보군에게 임원들이 직접 강의하는 경영 트레이닝 프로그램을 교육시킨다. - 워커홀릭을 경계하라. 언스트 앤 영은 매년 고위 경영진의 20퍼센트가 직장 생활로 인한 가정 붕괴 때문에 회사를 그만두었다. 사태의 심각성을 깨달은 CEO인 래스커위는 직원들에게 주말 동안 전화와 이메일을 확인하지 않을 자유를 주었고 근무시간 상한선을 도입했다. 4년 후 회사는 이직률을 낮출 수 있었다. - 조직의 발목을 잡는 사람들을 제거하라. 빈둥대는 사람도 똑같은 대우를 받는다면 누가 열심히 일하려 고 하겠는가. 직원들을 해고하는 관리자로 낙인될까봐 두려워하지 말라. “기업의 킬러”였던 AT&T의 로버트 앨런도, “중성자탄 잭”이란는 별명을 얻었던 GE의 잭 웰치도 은퇴 무렵엔 위대한 경영자의 호칭을 받았다. 인재를 만나려면 인재 네트워크를 만들어라 헤드헌터의 세계에서는 백발이 성성한 60대가 전성기이고 50대는 막내 축에 든다고 한다. 세월이 더해갈수록 더 많은 인맥을 확보하게 되고 그것이 헤드헌터의 경쟁력이 되기 때문이다. 인재를 구하고자 한다면 그리고 스스로 인재가 되고 싶다면 인재 그룹에 뛰어들어 그들과 친분을 쌓으라고 조언한다. - 가까운 곳에서부터 시작하라. 가족, 친구, 대학 동창, 전 직장 상사 등 모든 사람에게 도움을 청해라. 지인의 네트워크를 빌려 연결되는 방식이야말로 네트워크를 구축하는 가장 쉬운 방법이다. - 주저 없이 도움을 청하라. 헤드헌팅 이외에도 이야기 소재는 무궁무진하다. 대부분의 사람들은 조언하 기를 좋아하므로 때론 저돌적이 될 필요가 있다. - 경쟁자도 당신의 네트워크에 포함시켜라. 당신의 시장 점유율을 갉아먹는 경쟁사의 관리자를 아는가. 이들이 언젠가 당신 회사의 CEO가 될 수도 있다. 왜 나에겐 헤드헌터의 전화가 걸려오지 않는 걸까? 인사담당자의 채용 기준을 엿볼 수 있다면? 이 책은 헤드헌터의 눈에 들고 싶은 수많은 구직자들에게 역지사지의 지혜를 들려준다. 저자는 인터뷰에서 자주 쓰이는 함정 질문, 인재로 커나가는 커리어 전략 등을 통해 이직, 전직을 꿈꾸는 구직자들에게도 매력적인 정보를 제공하고 있다. - 직장을 전략적으로 선택하라. 커리어 개발에서 가장 큰 문제점은 사람들이 의도하지 않게 우연히 맡게 된 직무에 머무른다는 것이다. 인재로 커 나가려면 산업 트렌드를 분석하고 지역 비즈니스 모임에 참석하는 등 보다 적극적인 행동이 필요하다. - 커리어를 전략적으로 관리하라. 마켓 리더 기업에서 사회 첫발을 내딛는다거나 주요 전환기에 있는 회사에서 의미 있는 업적을 이루는 것은 헤드헌터의 시선을 사로잡을 수 있는 좋은 기회다. - 자신에 대한 연설을 준비하라. 자신의 강약점, 그동안 이룩한 업적, 현재 시장에서 회사의 위치 등은 질문을 받자마자 열정적으로 말할 준비가 돼 있어야 한다. - 용기 있는 자가 변화를 이룬다. 새로운 변화를 꾀하고자 한다면 “왜 내가 차기 마케팅 담당 부사장이 돼야 하는지 설명드리고 싶습니다”처럼 용기 있는 행동이 필요하다. 당신 조직의 문제점을 조사해 본다거나 어려운 새로운 프로젝트에 자원하는 것도 좋은 방법이다. 비밀스러운 헤드헌터의 세계를 낱낱이 보여주는 책 1999년 HP는 루 플랫의 뒤를 이을 CEO를 물색 중이었다. 톱 헤드헌팅 회사인 하이드릭 앤 스트러글스와 스펜서 스튜어트이 그 임무를 맡을 거라 예측됐지만, 루 플랫과의 돈독한 인맥을 쌓았던 크리스천 앤 팀버스에게 첫번째 기회가 왔다. 주어진 시간은 30일. 크리스천은 밤낮 없이 전화를 걸었고 마침내 피오리나를 설득할 수 있었다. 피오리나는 그로부터 107일 후 HP의 CEO가 되었다. 이 책은 철저하게 보안이 유지되는 비밀스러운 헤드헌팅 과정의 이면을 가감 없이 보여준다. 헤드헌터는 미래 유망 직업 순위에서 매번 상위권을 차지하지만 국내에 전문 교육기관도 부실하고 참고 서적도 전무하다. 두 명의 헤드헌터로 시작한 회사가 미국 최고의 헤드헌팅 회사로 발전하기까지의 에피소드는 한국의 차세대 헤드헌터들에게 멋진 매뉴얼이 될 수 있을 것이다.

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