1부 사회통합과 사회혁신에 기여하는 사회적기업

사업 모델 개발과 사업 영역 개척에서 숱한 성공과 실패를 맛보며 HCT가 얻은 교훈은 “사회적 가치에만 매달리기보다는 운송 서비스 회사로서 경쟁력, 즉 가장 효과적이고 효율적인 서비스를 제공할 수 있어야 살아남을 수 있다”는 것이었다. 모든 사회적기업이 성장하고 규모를 키워야 하는 것은 아니지만 운수업의 경우는 ‘규모의 경제’가 경쟁력 확보에 매우 중요하다. 터미널 설치와 운영, 버스 구입과 유지, 운전과 정비 인력 확보 등 고정 비용이 많이 들기 때문이다.
HCT는 역량 강화를 위해 노선 추가, 사업 지역 확대, 타 커뮤니티 운송 서비스와 합병 등을 통해 규모의 경제를 지속적으로 추구했다. 2004~2007년 사이에 3개 버스 노선을 새로 맡았고, 두 번째 터미널을 개설했으며, 웨스트요크셔West Yorkshire까지 사업 지역을 확대했다. 2008에는 주변의 커뮤니티 운송 서비스 제공 기업인 ICT, LaSCoT, LAT 등과 합병해 ‘HCT그룹’을 구성했다. 2011년에는 브리스톨 지역의 ‘브리스톨커뮤니티운수Bristol Community Transport’를 합병해 규모를 더욱 키웠다.
흥미로운 사실은 이러한 합병이 HCT 주도가 아니라 각 지역기업들이 먼저 제안해 와서 이뤄졌다는 것이다. 보조금에 의존하는 NGO 상태로는 미래가 불확실하다고 생각한 기업들이 HCT와 같은 구조로 변모해야 한다는 판단 아래 제안한 것이다.--- p.19~29

커뮤니티링크스를 방문했을 때 긍정적인 이야기만 들은 것은 아니었다. 제럴딘은 “몇 년 전부터 상황이 좋지 않다”고 했다. 경기가 나빠지면서 자치정부의 지원금이 감소하고 있기 때문이다. 2010~2015년 사이에 뉴엄 지구 위원회 예산 43%가 감소됐고 구 예산도 대폭 삭감됐기에 어쩔 수 없는 측면이지만 각각의 필요성이 존재하는 주민 대상 사업을 무턱대고 줄일 수도 없는 터라 어려움이 많다고 한다.
더 큰 문제는 지원금 지급 방식이 성과 중심으로 바뀐 것이다. 이는 사회 프로그램을 추진할 때 계량적 성과에 따라 보조금을 지급하는 방식이다. 특히 민간 투자자들이 관여하는 사회적 금융은 성과 대비 인센티브를 민간 투자자에 지급해야 하기 때문에 성과에 대한 압박이 심해졌다.
제럴딘은 “하나의 사회문제를 해결하는 데는 시간이 많이 걸린다”면서 “성과 측정을 강조하면 현장 조직들은 풀기 어려운 문제보다는 단순한 문제에 집중하게 될 수 있다”는 우려를 나타냈다. 자원봉사자가 중요한 자원이라고는 하지만 인건비 부족으로 직원을 줄이고 자원봉사자로 대체해야 하는 상황에서는 사업의 전문성마저 떨어질 수 있다고 걱정했다.
이 때문에 커뮤니티링크스는 성과 측정, 즉 하나의 사회문제에 대한 변화 측정을 4년 단위로 진행하는 조건으로 사회적 투자를 받는 방식을 취하고 있다.--- p.50

아웃오브블루의 미션은 “모두에게 예술에 참여할 기회를 창출한다”는 것이다. 이를 위한 활동 중 핵심적인 것이 예술가들을 위한 공간 제공이다. 설립자들은 “예술가들에게 작업 공간이 제공되면 창조적인 작품들이 나올 것이며 그 자체로 세상과 사회에 도움이 된다”라고 생각했다. 그것이 아웃오브블루가 출발선에서 주목한 사회적 가치였다.
사실 예술가들에게 필요한 것은 공간뿐이 아니었다. 작품을 완성시켜봐야 대중에게 알려서 판매할 만한 통로가 없었다. 예술가들의 생계는 늘 불안정했다. 일하고 싶어도 예술적 재능을 살릴 수 있는 일은 찾기 어려웠다. 그런 한편 스코틀랜드 지역의 주민들에게는 향유할 만한 문화적 인프라가 부족했다. 물론 에든버러가 ‘프린지 페스티벌’의 도시이기는 했지만 여전히 보통 사람들에게 예술은 멀리서 관람할 뿐 참여하기는 어려운 존재였다. 예술에 관심과 재능이 있는 어린이, 청소년이 있어도 비용 때문에 전문 교육을 받기 어려웠다.
아웃오브블루는 이 두 가지 측면을 서로 연결했다. ‘공간’을 통해서였다. 예술가들이 드릴홀이라는 거점을 마련하자 지역 주민들은 이곳을 이용함으로써 예술과 접촉할 기회를 갖게 됐다. 예술가들이 자연스럽게 지역의 교육과 문화 사업에 참여할 수 있었다. 드릴홀은 물리적인 공간일 뿐 아니라 예술작품이 대중과 만나는, 예술가들이 지역 주민과 만나는 ‘플랫폼’ 역할을 한 것이다. 아웃오브블루가 활동한 이래로 예술가와 지역 주민 사이의 네트워크가 생겨났으며 지역공동체도 더 활성화됐다.--- p.61~62

어카운트쓰리가 활동을 시작한 1990년대 초 영국에는 ‘사회적기업’이라는 용어가 없었고, 이를 지원하는 법률이나 제도도 당연히 없었다. 어카운트쓰리가 표방한 ‘여성을 위한 지원 활동’은 자선단체charity가 맡아서 하는 경우가 대부분이었다. 그럼에도 어카운트쓰리는 기업등록소Companies House에 정식으로 등록한 기업으로 문을 열었다. 자선단체들이 하던 활동을 비즈니스로 운영하겠다는 자체가 전례가 없는 도전이었다. 뿐만 아니라 그곳은 어떤 기업도 수익을 올리기 어려운 빈곤 지역, 런던 동부였다.
이런 상황에서 창립자들이 취한 전략은 외부로부터 안정적인 재원 공급 체계funding regime를 만드는 것이었다. 동시에 지역 수요에 맞는 사업 아이템을 개발하고 그에 적합한 인적 자원을 지역에서 발굴하고자 했다. 또한 사업 전략상의 자원은 다양한 주체들(지방정부, 기업, 비영리단체, 지역 주민)과 수평적 네트워크를 통해 얻었다. 이러한 세 층위의 자원 동원 전략은 서로가 서로를 강화하는 역할을 했다. 이 전략은 어카운트쓰리가 지역 내에 안정적 시장을 만들고 지속가능성을 확보할 수 있게 했으며, 타워햄릿 북부 지역을 대표하는 사회적기업으로서 25년간 역동적으로 운영해올 수 있도록 해줬다.--- p.86~87

중독물질 오남용과 정신건강, 학습장애, 실업 등을 겪는 사람들의 문제는 삶이 전반적인 위기에 봉착하게 된다는 것이다. 이렇게 절벽 끝에 있는 개인들이 많으면 지역과 국가도 안정적일 수 없다. 문제를 가진 개인들이 이를 극복하고 관계를 회복해서 다시 공동체에 기여하게 된다면 이는 사회 전체를 위해 유익한 일이다. 그러나 안타깝게도 대부분의 사회에서는 이런 일들이 거의 가능하지 않다. 가장 큰 방해 요인은 모든 문제를 개인의 탓으로 돌리는 ‘낙인’, 그리고 공동체에서 몰아내려는 ‘배제’와 ‘소외’다. 이런 구조적 요인들이 존재하는 사회적 상황에서 개인에게만 ‘문제를 극복하기 위해 더 노력하라’고 요구할 수 없다는 것은 분명하다.
터닝포인트가 수행하는 모든 서비스는 이런 인식을 바탕에 깔고 있다. 개인에 대한 맞춤 치료와 지원 못지않게 가족과 공동체와 관계 회복, 통합 시스템 구축을 통한 의료와 사회복지 혜택 이용 등이 가능하도록 폭넓은 해결 방법을 제시하고 있는 것이다.
터닝포인트만의 차별성으로 인정받는 부분은 ‘당사자 주도성’을 강조한다는 점이다. 보통 중독 등의 문제를 가진 개인들은 스스로를 위해 좋은 결정을 내릴 능력이 없는 것으로 치부되는데, 터닝포인트는 철저하게 개인의 의사와 결정을 존중한다. 스스로 치료 목표를 설정하고 실행 방법을 선택하도록 한다. 그리고 이들이 치료를 통해 다시 얻고자 하는 삶에 대해 귀를 기울이고, 이를 지원하기 위해 필요한 자원을 연계해주는 역할을 담당한다. 또한 이들을 잠재적 범죄자, 환자로 보고 구분지으려 하거나 서비스의 일방적 수혜자로만 보는 시각에서 탈피해 ‘공동체의 일원’으로 보고 접근한다는 데서도 차별성을 찾을 수 있다. 치료 과정 중에 지역사회의 지원기관, 주민 커뮤니티와 계속 교류하도록 하기 때문에 치료 후에 공동체 복귀에 실패하는 확률을 줄일 수 있다.--- p.120~121

움프웰니스유한회사(Oomph Wellness Limited, 이하 움프)는 주로 요양원 노인들을 대상으로 치어리딩, 휠체어 에어로빅과 같은 그룹 운동 교실을 운영하는 사회적기업이다.
노인들을 위한 치어리딩이라니, 그런 게 왜 필요한지 얼핏 생각해서는 이해하기 어렵다. 하물며 이런 서비스를 사회적기업이 수행한다는 것, 게다가 설립된 지 4년 만에 50만 파운드(약 8억 5000만 원)의 매출을 올릴 만큼 빠르게 성장해 영국 전역 요양원의 노인 2만 5000여 명이 여기서 교육을 받고 있다는 것은 더 이해하기 어렵다. 심지어 기업을 설립할 당시 창업자 벤 앨런Ben Allen은 26세에 불과했다.
이렇게 공감대가 형성돼 있지 않은 분야에서 비즈니스 모델을 만들어내고 성장시켰다는 것이 움프의 특별한 점이다. 그 과정에서 여러 가지 혁신성을 찾아볼 수 있다. 앨런 대표는 “왜 이런 서비스가 없을까”라는 단순한 의문을 흘려보내지 않고 새로운 서비스 사업으로 만들어냈다. 사회적 자원과 금융을 활용하기 위해 그 근거를 수치화하고 설득력 있는 자료로 만들어냈다. 서비스 내용을 전문화, 체계화하는 데도 주력했다. 그리고 사업이 본격화되자 전문 경영인을 영입하고 전국적인 소셜 프랜차이징 시스템을 구축하는 등 혼자서 할 수 없는 일은 과감하게 넘기는 결단을 했다.--- p.125~126

런던 동부 ‘베스널그린Bethnal Green’ 지역은 신흥 금융 중심지 카나리워프Canary Wharf 바로 옆이지만 개발에서 소외된 가난한 동네다. 지하철역 인근임에도 변변한 가게 하나 없는 스산한 길을 따라가다 굴다리 밑을 지나면 ‘바이크워크스’ 매장 간판이 보인다.
설립자이자 상근 대표인 짐 블레이크모어 Jim Blakemore(40세)는 “금융가 직장인과 저소득층이 교차해 오가는 이 지역이 사회적기업에는 딱 좋은 위치”라고 말했다. 직장인 대상의 교육과 훈련 프로그램을 운영하기에도 좋고, 저소득층을 위한 프로그램을 운영하기에도 좋기 때문이다.
바이크워크스는 ‘자전거’를 매개로 하는 비즈니스를 통해 환경, 주민 건강, 공동체 등 사회적 가치에 기여하는 사회적기업으로 2006년 설립됐다. 바이크워크스의 사업은 자전거 활용도를 높여 환경에 기여하려는 목적의 ‘사이클링 교실’로 시작됐다. 이후 같은 지역의 사회적기업과 합치면서 취약층을 고용해 폐자전거를 수리?재판매하는 사업 부문을 두게 됐다.
바이크워크스의 장점은 초기 모델에 그치지 않고 ‘자전거를 주제로 한 모든 사업’이라 할 만큼 전방위로 영역을 확대했다는 데 있다. 아직은 런던 동부 지역에서만 활동하는 직원 23명의 작은 기업이지만 향후 런던 안팎의 다른 지역까지 ‘자전거’의 긍정적인 가치를 확산시키는 것을 목표로 하고 있으며 프랜차이징 사업도 계획 중이다.--- p.142~143


2부 사회적기업과 사회적기업가를 키우는 지원조직

자선단체 내에 설치된 특별기금에서 출발해 정식 은행이 되기까지 채리티뱅크가 걸어온 길은 사회적경제 내지는 사회적 금융이 감내해야 하는 지난한 과정을 그대로 보여준다. ‘세계 최초의 비영리은행’이라는 수식어를 얻는 과정은 무에서 유를 창조해야 하는 사회적경제 조직의 숙명과도 비슷한 ‘길고 구불구불한 길’이었다. 그 과정에서 ‘착한 금융’에 대한 시민사회의 인식이 성숙해졌고, 이를 자양분 삼아 사회적 금융은 성장할 수 있었다. 2008년 글로벌 금융위기가 닥쳤을 때 사회적 금융기관들은 오히려 연평균 20~30% 성장했다는 사실은 시사하는 바가 크다.
자선단체 은행으로서 흑자를 기록하며 안정적으로 유지되고 있던 시점에 채리티뱅크는 변신을 시도한다. 많은 시간과 비용을 들여 자선단체 지위를 포기한 것이다. 달라진 금융 환경에 적응하고 사회적경제 영역의 늘어나는 자금 수요에 부응하기 위해서였다. 필요하면 법적 지위를 포함한 모든 것을 바꿀 수 있는 유연함을 갖추되 사회적 미션과 비전만큼은 완고하게 지켜나가는 채리티뱅크의 자세는 ‘사회적’과 ‘경제’가 공존하면서 ‘사회적경제’를 이룰 수 있는 길이 존재한다는 것을 보여준다.165~166

금융기관으로서 CCF의 주된 사업은 여신업, 즉 대출이다. 일반 시중은행에서 대출을 받기 어려운 협동조합에 대해 1만~5만 파운드(약 1700만~8500만 원)의 소액 대출을 하는 것이다. 이처럼 대출금이 소액이라는 데 CCF의 틈새시장이 존재한다.
법적 설립 형태상으로 CCF는 예금을 받는 수신 기능은 할 수 없다. 일반적인 지역사회개발금융기관 CDFIs은 정부 지원금, 기부금 등으로 자본을 조달하지만 CCF는 앞서 설명한 것처럼 주식 발행으로 자본금을 확보한다. CCF가 지원금을 받지 않는 것은 그것이 오히려 투자 손실을 높일 수 있다고 판단했기 때문이다. 지자체 등에서 지원금을 받으면 부실한 기업에도 정치적 이유로 대출해줘야 하는 상황이 발생할 수 있고, 행정 편의상 단기 실적 중심으로 투자금이 운용될 수도 있기 때문이다. 성과를 위해 투자 금액을 늘리거나 대상자 수를 확대하도록 압력을 받을 수도 있다. 이런 결과로 대출금의 부실 비율이 높아지고 회수율이 떨어지면 금융기관으로서 지속가능성이 위협받기 때문에 CCF는 공적 보조금을 받지 않는다.
CCF의 특징은 협동조합을 지원하는 금융기관인 동시에 그 자체가 협동조합이라는 것이다. 대출을 받은 기업은 자동으로 조합원에 가입하게 된다. 가입자는 30파운드(약 5만 1000원)의 출자금을 내야 한다. 대출을 받은 기업이 조합원으로서 투자금 운영 관련 의사결정에 참여하는 것이 언뜻 이상하게 여겨지지만, 이 기업들이 모두 지역공동체에 기반을 두고 지역 발전을 위해 일하는 회사들이라는 점을 생각하면 납득이 된다.--- p.197~198

언리미티드의 미션은 “세계를 변화시킬 수 있는 에너지를 가진 사람들에게 손을 뻗어 지원하고 촉진하는 일”이다. 간단히 말하면 사회를 바꾸고자 하는 의지를 가진 사람이 꿈을 실현할 수 있도록 돕는 것이다. 개인의 리더십을 개발하면 자연스럽게 그 효과로 지역사회에 혜택이 돌아간다는 생각이 바탕에 깔려 있다.
한국의 지원 형태와 가장 두드러지는 차이점이 이 부분이다. 사회적기업가로 세우기 위해 개인의 역량에 집중 지원하는 데는 위험이 따른다. 기관이나 프로그램에 예산을 배분하는 편이 훨씬 안전한 것이 사실이다. 영국에서도 이는 새로운 시도였고 쉽지 않았을 것이다. 그럼에도 이런 방식을 택한 것은 예산을 형평성에 맞게 배분하기만 해서는 지속가능하고 혁신적인 사회적 변화를 만들어낼 수 없기 때문이다. 사회적경제 분야에 생태계가 조성되려면 아이디어와 실행력을 가진 사람들이 이 분야에서 열정적으로 그리고 지속적으로 활동해야 한다. 그렇기에 개인에 초점을 맞춘 지원 방식이 필요했고, 언리미티드는 그 선택이 미션과 가치 실현에 주효했다고 보고 있다.--- p.214~215

사회혁신Social Innovation은 왜 필요할까? 더 잘 살기 위해서, 더 행복해지기 위해서 등 여러 가지 답이 나올 수 있을 것이다.
올해로 탄생 100주년을 맞은 영국의 사회학자이자 사회운동가 마이클 영Michael Young1은 “우리는 불평등의 근원을 끊기 위해 사회혁신의 힘을 사용한다”라고 했다. 그리고 “더 평등하고 정의로운 사회를 위한 혁신”을 위해 영파운데이션The Young Foundation을 설립했다.
영파운데이션은 사회적기업가를 육성하고, 사회적기업에 대한 정부와 기업의 투자를 이끌어내고 연결하며, 직접 사회적기업을 만들거나 투자하면서 사회적경제 생태계를 만들어가고 있다. 즉 사회적기업들이 활성화되면, 더 나아가 사회적경제 생태계가 만들어지면 사회가 더 평등하고 정의로워진다는 뜻으로 해석할 수 있다. 직접 확인하고 싶다면 영파운데이션의 사업과 프로그램을 살펴보면 된다. 30여 가지의 사회혁신 사업들은 다양한 연령대의 삶의 문제, 지역과 제도의 문제를 다루고 있는데 자세히 들여다보면 분명한 지향점이 보인다.--- p.214~215

현장에서 본 사회적기업의 모든 것!<br/><br/>이 책은 영국의 사회적기업들을 기획 방문하여 심층 조사한 결과물이다. 한신대학교 사회혁신경영대학원의 교수와 학생 들은 2015년 2월 8일부터 16일까지 영국의 사회적기업 현장에서 집중 연구조사를 실시했다. 영국은 1800년대에 시작된 협동조합, 자선단체와 비영리기관 들이 진행해온 자체 수익 사업, 지역사회 중심의 지역사회기업, 공정무역을 세계 최초로 시작한 공정무역기업 등을 포함하여, 사회적기업이 전 세계 어느 곳보다 일찍 발달한 나라다. 이러한 풍성하고 다채로운 선구 사례를 직접 보고, 듣고, 살펴보는 것은 한국의 사회적기업과 사회적경제 전반을 되돌아보고 성장시키는 데 중요한 밑거름이 되어줄 것으로 기대된다.<br/><br/>기존 사회적기업 관련 책들의 경우 대부분 사회적기업의 개념과 역사, 정책 등에 치우쳐 있거나 사회적기업가의 혁신적 아이디어 실천을 간단히 소개하는 정도여서, 다양한 사례를 심층적으로 분석한 책은 찾아보기가 어렵다. 이런 문제의식 아래 이 책은 사회적 미션과 경제적 지속가능성을 동시에 달성하려는 사회적기업이 실제로 어떻게 출현하고 어떻게 작동하며, 어떠한 환경이 필요한 것인가를 실제 ‘사례’ 중심으로, ‘비즈니스 모델’이라는 현실적인 관점에서 접근하는 방식을 취하고 있다.<br/><br/>이 책 1부와 2부에서는 지역재생형?지역공동체 증진형, 사회서비스 제공형, 노동통합형, 사회혁신형, 사회적 금융 및 중간지원조직 등 다양한 유형을 드러내줄 수 있는 사례를 선정하여 현장에서 그 실제를 확인하고 심층 면담과 실태 조사를 실시한다. 그 과정에서 오랜 역사를 지닌 영국 사회적경제와 사회적기업의 성과와 발전상, 위기와 극복 과정, 지속가능성을 타진한다. 아울러 이를 통해 서서히 성장하고 있는 한국 사회적경제와 사회적기업에 도움이 되거나 성찰하게 해주는 요소들까지 함께 살펴본다. 3부에서는 이런 현장의 움직임과 긴밀히 연관되는 사회적기업 제도와 정책 환경을 고찰함으로써 중앙정부와 지방정부, 민간을 아우르는 네트워크가 어떤 식으로 형성되고 발전해왔는지를 거시적으로 조망해본다.<br/><br/>지속가능성과 자생력을 갖추기 위한 ‘비즈니스 모델’의 중요성<br/><br/>2002년 신노동당 정부가 최초로 사회적기업 지원 정책을 발표한 이후 영국의 사회적기업은 1인기업을 포함하여 약 68만 8000여 개로 성장하여 약 200만 명의 일자리를 만들어내고 있다. 이어서 2010년 보수당과 자유민주당 연립정부가 새롭게 시작되면서부터는 사회적기업 영역만의 전폭적인 지원보다는 사회적기업이 자라난 토양과 뿌리로 생각할 수 있는 시민사회 영역에 대한 전반적인 지원이 이루어지고 있다.<br/><br/>영국의 사회적기업과 사회적경제의 발전 과정이 순탄하기만 했던 것은 아니다. 전통적으로 대부분의 자선기관과 사회적기업 등 사회적경제 조직은 정부 보조금이나 기업체의 지원금, 일반 시민의 성금에 의존하고 있었다. 그런데 이런 자금 조달 방식이 더 이상 용이하지 않게 된 것이다. 영국은 1980년대 대처주의 아래에서 대대적인 공공 지출 삭감, 공기업 민영화가 이뤄졌고, 그 여파로 수익성이 낮은 공공서비스 분야는 하나둘 사라져갔다. 또한 최근 글로벌 경제위기로 인해 정부 보조금이나 기타 지원금이 줄어들거나 끊기고 있고, 보조금의 성격도 성과 중심 지원 방식이나 차후에 수익을 보장해주어야 하는 투자금 형식으로 바뀌고 있다.<br/><br/>이때 중요한 것이 바로 사업 모델 개발과 사업 영역 개척이다. 오늘날 이는 사회적기업이 추구하는 사회혁신과 사회통합이라는 사회적 미션 수행에서 지속가능성과 자생력을 갖추기 위한 기본 전제이자 필수 요소가 되어가고 있다. 이와 관련해 런던에 위치한 커뮤니티 운송 서비스 제공 사회적기업 ‘해크니커뮤니티운수HCT’의 대표인 다이 파웰은 이렇게 말한다. “기업으로서 존재하는 것이 먼저다. 왜냐하면 이익을 내지 못하면 사회적 사명도 달성할 수 없기 때문이다.” HCT는 이를 위해 상업 운송 분야에 뛰어들어 민간기업들과 경쟁했고, 기존의 교통 약자와 취약층 대상 서비스 외에 지역 모임을 위한 단체 운송, 도어투도어 운송, 공공 부문 계약 운송, 노선버스와 통학버스 서비스 등 다양한 비즈니스 모델을 개발해 수익을 올리고 있다. 아울러 소규모 지역 운송 조직들의 흡수 합병으로 규모의 경제를 통한 사업 운영의 효율성과 경쟁력 확보라는 혁신적 시도를 하여 안정된 수익 구조를 창출해냈다.<br/><br/>사회서비스를 제공하는 기관인 ‘커뮤니티링크스’는 41개에 이르는 프로젝트 사업, 고용 알선과 직업훈련 프로그램, 교육과 기술훈련, 기타 조사 활동과 캠페인에서 다채로운 비즈니스 모델을 만들어 운용한다. 특히 흥미 위주 프로그램이 아니라 주민의 필요에 맞춤한 프로그램으로 사회적 임무와 수익성을 동시에 구현하고 있다. 예술 분야 사회적기업 ‘아웃오브블루’는 자가 건물 소유를 최우선 과제로 정하고 이를 과감히 실현해냄으로써 안정된 수익을 올리는 기반을 마련했다. 이주민 소수민족 여성 문제 해결을 지향하는 사회적기업 ‘어카운트쓰리’는 자신들의 교육과 컨설턴트 서비스에 대해 공신력 있는 외부 인증을 획득함으로써 경쟁력과 성과를 높인다. 그 밖에 터닝포인트, 움프웰니스, 바이크워크스 등 이 책에서 소개하고 있는 사회적기업들 모두 이처럼 독자적이고 현실성 있는 ‘비즈니스 모델’을 갖추고 있기에 사회적 가치 실현이라는 임무를 큰 어려움 없이 수행해나가고 있다.<br/><br/>사회적기업과 사회적기업가를 지원하고 키우다 <br/><br/>사회적기업이 성장하는 데는 중간지원조직의 역할도 중요하다. ‘중간지원조직’은 말 그대로 정부와 민간의 중간 역할을 하는 조직으로 이것 없이는 지역사회의 잠재력을 발굴해내기 힘들다. 사회적경제 분야에서는 특히 중간지원조직의 역할이 큰 편이다.<br/>세계 최초의 비영리은행 ‘채리티뱅크’는 자신의 여윳돈이 사회적.환경적.인간적으로 더 나은 곳에 사용되기를 원하는 사람들과 사회적경제 조직들을 연결해주는 은행이다. 이를 통해 사사로운 영리 추구보다는 더 나은 사회를 만들기 위해 사회적 가치를 추구하는 사회적경제 조직들이 필요한 금융 자원에 쉽게 접근할 수 있도록 한다. ‘쿱앤커뮤니티파이낸스’는 1만~5만 파운드(약 1700만~8500만 원)의 소액 대출을 제공하여 일반 시중은행에서 대출을 받기 어려운 협동조합을 지원한다. ‘언리미티드’는 사람, 즉 사회적기업가를 키우는 중간지원조직이다. ‘어워드Award'나 대학 연계 프로그램으로 사회적기업가를 양성하고 ‘글로벌 소셜 네트워크’ 사업을 통해 그 시스템과 모델을 전 세계에 알리고 적용하는 일을 한다. ‘영파운데이션’은 사회적기업가를 육성하고, 사회적기업에 대한 정부와 기업의 투자를 이끌어내고 연결하며, 직접 사회적기업을 만들거나 투자하면서 연구와 실천 양면으로 사회적경제 생태계를 구축해나간다.<br/><br/>