사무실 문을 열고 들어가 파티션 너머를 둘러보자. 자신이 회사에 엄청난 기여를 했다고 주장하며 그 공로를 인정받으려 애쓰는 사람, 책임을 모면하기 위해 바쁘게 뛰어다니는 사람을 어렵지 않게 볼 수 있다. 특히 단 한 번의 실수로도 직장을 그만둘 수 있는 경제적으로 어려운 시기에는 더욱 쉽게 찾아볼 수 있다. 정당하지 못한 방법을 써서라도 남의 공로를 가로채거나, 책임은 남에게 돌리려는 현상은 경기가 안 좋은 때일수록 빈번하게 일어난다. 경기가 안 좋거나 사안이 중대할수록, 신뢰와 협력과 새로운 해결책이 필요한 때일수록 심해진다. 회사 내에서 공과에 대한 평가는 파급력이 매우 강하다. 짧은 시간 안에 광범위한 영역에 퍼져 조직에 막대한 영향을 미친다. --- p.7~8

우리가 인정을 받기 위해 무리하고 책임 공방의 악순환에 빠지는 것은 대부분 자신을 긍정적으로 보려는 욕구 때문이다. 그 때문에 자신의 재능에 대한 정보를 무시하거나 왜곡한다 할지라도 개의치 않는다. 많은 사람이 자신이나 자신이 속한 집단에는 다른 기준을 들이댄다. 이는 인간의 본성이다. 이 책은 선악에 관한 것이 아니지만 실제로 사람들은 자신의 책임인 줄 알면서도 뻔한 거짓말을 하거나 남을 비난하고, 나와는 전혀 상관없는 일에도 남이 받아야할 공로를 가로챈다. 더욱 흥미로운 것은 인정과 책임에 대한 인식 차이다. 사람들은 자신이 실제보다 인정받을 만하다고 믿으며, 너무 쉽게 나는 책임질 것이 없다고 믿는다. 이러한 왜곡된 믿음 때문에 책임 공방에 휘말리게 된다. --- p.18

신경성 점수가 높은 사람은 다른 사람에 비해서 자책하는 경우가 많다. 특히 하위 요인인 연약함의 정도가 높으면 타인의 비난에 민감하게 반응하고 상처도 쉽게 받는다. 연약함은 압박감과 스트레스를 받을 때 평정심을 잃는 정도를 나타내기 때문이다. 연약함의 정도가 높고 신경성의 다른 하위 요인 분노까지 높다면 자신이 받는 고통을 타인을 무섭게 비난하는 것으로 표현할 것이다. 분노는 일이 뜻대로 되지 않을 때 억울해하고 화가 나는 정도를 나타낸다.--- p.105~106

다혈질형은 활달하고 기분에 따라 관리 스타일이 달라진다. 성급하게 판단하고, 사실보다는 기분에 따라 공과를 가리기 때문에 공정하지 못한 경우가 많다. 함께 일하는 사람들은 어떻게 해야 이들의 기분이 좋아지고, 분노를 피할 수 있는지 파악하기 어렵다. 다혈질형 상사는‘남 탓은 괜찮지만 내 탓은 안 돼’의 살아 있는 예다. 부정적인 의견이나 비난에 매우 방어적이라 쉽게 침착함을 잃고 흥분하거나, 선의의 반응도 부당한 것으로 받아들이는 경우가 많다. 다혈질형 상사는 종종 팀원들을 겁주거나 사기를 꺾기 때문에 부하 직원들은 자신감이 없어지고 소심하게 변한다. 부하 직원들은 또한 상사의 변덕스러운 기분과 수시로 바뀌는 일의 우선 순위에 신경 쓰느라 제때 일을 못하거나 충분히 예방할 수 있는 실수를 저지르게 된다. --- p.112~113

실패에 대한 책임을 때로는 심하게 느껴질 정도로 자기 내부에서 찾는 사람을 내벌형이라고 한다. 자기 잇속을 차리려고 남을 탓하거나 책임을 거부하는 사람이 훨씬 많긴 하지만, 지나치게 자책하는 사람 역시 큰 문제다. 여성은 남성에 비해 내벌형이기 쉬운데, 여성의 높은 우울증 발생률과 관련 있는 것으로 보인다. --- p.120

기업 임원들을 코칭하다보면 이런 질문을 자주 받는다. “어떻게 하면 제가 세운 공로를 제대로 인정받을 수 있죠?”, “어떻게 하면 상사나 동료가 제 아이디어를 가로채는 것을 막을 수 있죠?” 이런 문제에 확실한 방법이나 만병통치약은 없다. 어떤 방법에도 위험은 따른다. 가령 “남들 눈에 잘 띄는 역할을 맡으세요”라든가 “관계를 잘 구축해서 직속 상사 외의 다른 사람도 내가 무슨 일을 하는지 알 수 있게 하세요” 같은 제안들도 그렇다. 사내에서 관심을 많이 받게 되면 상사가 위협을 느끼고 경쟁 상대로 여기게 될 수도 있다. 대인 관계를 잘 구축하려다 사내 정치 싸움에 휘말리게 될지도 모른다. 내 경험으로는 어떤 행동을 하기보다는 차라리 아무런 대응도 하지 말라고 코칭하는 것이 훨씬 유익했다. 때로는“정말 그렇게 하고 싶으세요?”라고 묻는 것만으로도 상당히 도움이 되었다. --- p.124

사람들은 시간이 흐름에 따라 공과 평가의 형태가 얼마나 바뀔 수 있는지 알면 놀란다. 때로는 회사를 그만두는 것이 영구적인 해결책일 수도 있다. 하지만 회사를 그만두는 것은 돌이킬 수 없는 데 비해, 문제는 언젠가 해결된다. 유일한 해결책이 회사를 그만두는 것밖에 없는 불운한 상황이라도 배운다는 자세로 접근하고 자신을 알려고 노력하는 것은 유익하다. 또한 미래에 비슷한 상황이 일어나면 훨씬 잘 대처할 수 있게 된다. 타인의 공과 평가 유형에 어떻게 반응해야 하는지 이해한다면 앞으로의 행보를 결정하는데 큰 도움이 될 것이다. --- p.129

개인이나 집단이나 약점과 실패를 받아들이기 꺼려하는 이유는 비슷하다. 자기 자존감과 사회적 자존감에서 발생하는 잠재적 비용 때문이다. 이 때문에 극소수의 조직만이 실패에서 배우고 실험할 수 있는 환경을 조성한다. 많은 조직이 여전히 실패를 회피한 사람에게 급여 인상이나 승진 등 여러 형태의 보상을 한다. 이 과정에서 실수를 파악해서 반복하지 않을 기회를 놓치게 된다. 작은 실패 사례를 공개하고 공유해야, 미래의 훨씬 큰 실패를 예방할 수 있다. 사람들은 일반적으로 ‘실행하지 않아서 저지른 실수’보다 ‘실행하다 저지르는 실수’를 두려워한다. 하지만 조직이 발전하려면 실험이 필요하고 실수도 저질러야 한다. --- p.175

리더가 본보기를 보여주는 데 실패하면 조직원들은 개선보다 비난이 이롭다고 생각하게 된다. 리더가 인정과 비난의 역학 관계를 주의 깊게 살피고 개선해서 꾸준히 협력과 개방성, 책임감 등을 함양하는 조직에서는, 모든 구성원이 주어진 업무에 집중하고 의욕을 가지고 목표 달성에 매진하게 된다. 무엇보다 소중한 시간과 에너지를 책임을 회피하는 데나 실수를 합리화하는 데 낭비하지 않는다.

<b>세월호 참사, 메르스 사태…<br/>우리를 가장 분노하게 했던 것은 무엇인가?</b><br/><br/>2014년 세월호 참사와 2015년 메르스 사태를 겪으면서 많은 이를 가장 분노하게 했던 것은 그런 끔찍한 사건이 발생했다는 사실 자체가 아니었다. 그보다 책임을 져야 할 사람들이 책임을 지지 않고 “그건 내 탓이 아니야”라고 발뺌하며 적당히 남에게 책임을 뒤집어씌우는 모습을 보는 순간이었다. 반복되는 책임 회피는 국민에게 국가가 정상적으로 작동하지 않는다는 확신을 심어주었다. <br/><br/>이런 책임 회피와 남 탓하기가 팽배한 조직은 그것이 국가든, 회사든, 비영리단체든 제대로 돌아가지 않으며 에너지와 시간의 낭비, 인력의 이탈이 일어나게 된다. 협력과 신뢰가 절실하게 필요한 순간 비난 게임은 조직을 실패의 구렁텅이로 밀어 넣는다. 이 책은 비난 게임이 무엇이며, 어떻게 시작되고 퍼져나가는지, 이 위험한 게임을 어떻게 멈추고 조직을 정상화시킬 수 있는지 조직심리를 기반으로 상세하게 설명한다. <br/><br/><b>‘비난 게임’이란?</b><br/><br/>심리학자 벤 대트너는 다양한 기업을 상대로 컨설팅을 하면서, 직장에서 마주치는 최악의 문제들은 모두 ‘인정과 비난’에 관련되어 있다는 것을 발견했다. 많은 직장인들이 일터를 잡아먹지 않으면 잡아먹히는 정글로 느끼며, 비난과 책임을 면하기 위해서라면 어떤 짓이든 불사하는 위험한 게임을 벌이곤 한다. 누군가 남을 비난하게 되면, 비난은 조직 전체에 퍼져 서로가 서로를 비난하는 악순환이 시작된다. 승자 없는 이런 게임에 휩쓸리면 개인에게는 재앙이, 팀에게는 와해가, 회사 전체에는 막대한 피해가 닥치게 된다. 저자는 설득력 있는 연구 결과를 토대로 비난 게임의 함정에 빠지거나 극복하는 것이 우리의 성공 여부를 결정한다고 주장한다.<br/><br/>문제는 비난의 문화가 직종을 불문하고 너무 많은 일터에 팽배해 있다는 사실이다. 아마도 주위에서 끊임없이 남을 비난하는 상사, 남의 공로를 가로채는 동료를 겪어본 적이 있을 것이다. 애먼 사람이 희생양이 되고, 사내 분위기는 악화일로로 치닫고, 프로젝트는 산으로 가버리는 일이 비일비재하다. 사무실에 떠도는 공포와 분노의 분위기에 사람들의 마음은 떠나버린다. 게다가 시장 상황이 나빠지거나 조직의 쇄신이 필요할 때, 어려운 프로젝트를 수행해야 하는 순간처럼 협력이 필요한 순간 비난 게임은 더 득세하게 된다. <br/><br/><b>비난 게임은 인간의 본능이다</b><br/><br/>『비난 게임』은 저자가 실제 겪었던 다양한 사례들을 소개하며 비난 게임이 실제로 어떻게 개인과 조직을 괴롭히는지 생생하게 보여준다. 제대로 인정받지 못하는 것이 서운해 이직까지 고민하는 모습, 어떻게든 직장에서 살아남기 위해 팀원에게 책임을 뒤집어씌우는 상사의 모습은 직장 생활을 하는 사람이라면 누구에게도 낯설지 않은 모습이다. <br/><br/>저자는 심리학 연구 결과를 토대로 인간이 남에게 책임을 전가하고 공로를 가로채는 근본적인 이유를 밝혀낸다. 책임을 회피하고 남에게 비난을 돌리며 공로와 인정을 챙기려는 것은 우리의 유전자에 새겨진 진화의 결과이다. 비난 게임은 인간뿐 아니라 동물에게서도 볼 수 있다. 코코라는 이름의 고릴라는 장난감이 망가지자 수화로 “그건 저 사람(야간 근무 직원) 탓이다”라고 말하는, 비난 게임의 본능을 제대로 보여주었다. 세라 브로스넌과 프란스 드 발은 원숭이를 대상으로 한 실험에서 자신이 한 일을 제대로 인정받지 못할 때 원숭이 또한 분노한다는 것을 보여주었다. 중앙아메리카에 사는 흡혈박쥐는 동물들 역시 이기적인 동료를 회피하고 사회적인 관계에 신경을 쓴다는 것을 보여주었다. <br/><br/>진화의 결과뿐 아니라 유년 시절 가정 내에서의 경험도 비난 게임을 부추긴다. 저자는 어렸을 때 겪은 좋지 못한 경험이 떠오를 때 사람은 감정적으로 반응하게 되고, 이런 반응이 비난 게임을 악화시킨다고 지적한다. 그 외 심리 상태, 성별과 문화 역시 비난 게임에 영향을 주는 요소들이다. 우울증에 걸린 사람은 인정을 쉽게 받아들이지 못하고 비난은 오래 간직해 자신을 과도하게 자책할 가능성이 높다. 여성은 남성보다 제대로 평가받지 못하는 경우가 많은데, 심리적 이유도 있지만 사회화 과정이 여성을 인정받는 데 취약하게 만들기 때문이다. <br/><br/><b>비난 게임의 유형</b><br/><br/>저자는 빅 파이브 모델을 이용하여 성격에 따른 비난 게임의 유형을 소개한다. 빅 파이브의 5가지 카테고리(경험 개방성, 성실성, 외향성, 친화성, 신경성)로 사람의 성격을 설명하는데, 각 카테고리에는 6개의 하위 요인이 있다(빅 파이브 검사는 다음 사이트[www.personal.psu.edu/j5j/IPIP/ipipneo120.htm]에서 받아볼 수 있으며, 워크넷[www.work.go.kr]의 직업심리검사 중에서 직업선호도검사[L형]의 성격검사를 참고할 수 있다).<br/><br/>5가지 카테고리와 하위 요인의 조합은 개인의 성격을 드러내며, 이 분류는 개인이 인정과 비난을 어떻게 받아들이는지도 나타낸다. 예를 들어 친화성과 그 하위 요인인 겸손 점수가 높은 사람은 자신이 받아야 할 공로를 주장하는 데 어려움을 겪곤 한다. 겸손 점수가 높은 사람은 자신이 남보다 잘한다고 주장하지 않으려 하기 때문이다. 친화성 점수는 높지만 겸손 점수는 낮은 사람은 그런 문제를 겪을 가능성이 낮다. <br/><br/>이와 함께 11가지 문제적 성격 유형을 소개하고 대응방법을 설명한다. 11가지 문제적 유형은 크게 남에게 책임을 돌리는 외벌형, 비난 자체를 거부하는 무벌형, 지나치게 자신에게 책임을 돌리는 내벌형으로 분류할 수 있다. 외벌형은 책임져야 하는 상황에 닥치면, 자신만 아니면 누구에게든 책임을 돌리거나 외부 상황 탓을 늘어놓는다. 외벌형의 동료들은 자주 부당한 비난을 들을 가능성이 높다. 무벌형은 책임을 져야 할 때가 오면 장황하게 이야기를 늘어놓으며 실수를 인정하려 들지 않는다. 내벌형은 대책 없이 자책하는 유형이다. 자기 잇속을 차리려고 남을 탓하거나 책임을 거부하는 사람이 훨씬 많긴 하지만, 지나치게 자책하는 사람 역시 문제를 일으킨다. 여성은 남성에 비해 내벌형이기 쉬운데, 여성의 높은 우울증 발생률과 관련 있는 것으로 보인다.<br/><br/><b>뛰어난 리더와 혁신 기업들은 <br/>어떻게 비난 게임을 극복했는가?</b><br/><br/>제2차 세계대전의 가장 결정적인 순간으로 꼽히는 노르망디 상륙작전을 앞두고 연합군 총사령관 아이젠하워는 “오늘 있었던 일에 대한 책임은 어떤 것이든 내게 있다”라는 쪽지를 준비해두었다. 결과적으로 노르망디 상륙작선은 성공했고, 제2차 세계대전은 연합군의 승리로 끝났지만, 아이젠하워는 끔찍한 상황에 책임을 질 준비가 되어 있었고 그의 책임질 줄 아는 리더십은 전쟁을 승리로 이끌었다. <br/><br/>인텔의 전 회장 앤디 그로브는 1994년 펜티엄 오류 사태에 현명하게 대처해 인텔이 세계적인 기업으로 유지될 수 있는 기반을 닦았다. 인텔은 당시 90억 번에 1번 발생하는 펜티엄칩의 오류를 심각하게 여기지 않았다. 하지만 이 문제가 초기 인터넷을 타고 퍼지자 인텔은 ‘오류난 칩을 파는 회사’일뿐 아니라 ‘문제에 책임지지 않는 회사’로 낙인찍혀 계약이 끊기고 주가가 곤두박질치기 시작했다. 그로브는 공개적인 사과와 더불어 4억 7,500만 달러를 들여 이 문제에 책임을 졌다. 그로브의 대응은 그것이 설사 늦더라도 책임과 비난을 감수하는 것이 얼마나 큰 보상으로 돌아오는지, 적어도 적극적인 대응이 기업 이미지에 더 큰 피해를 입히지 않는다는 사실을 증명했다. <br/><br/>이 책은 그 외 다양한 리더들의 사례뿐 아니라 실제 실험과 연구 결과를 토대로 비난을 외부로 돌리지 않고 책임을 지는 태도가 어떻게 조직을 혁신하는지 증명한다. 피오나 리와 크리스토퍼 피터슨은 기업들의 연차보고서를 분석한 결과 실적이 하락했을 때 외부 탓을 하는 기업보다 부진의 이유를 내부에서 찾은 기업의 주가가 높다는 것을 밝혔다. 미시간주립대학병원은 의료 사고가 일어날 경우 자진해서 잘못을 사과하고 보상하는 정책을 시작했는데, 그 결과 소송의 수가 262건에서 83건으로 줄었다.<br/><br/>가까스로 버티고 있는 늙은 거인 아메리칸 항공과 항공계의 슈퍼 루키로, 이제는 시가총액이 아메리칸 항공의 4배에 달하는 사우스웨스트 항공의 차이는 리더가 어떤 조직 문화를 만들어야 하는지 알려주는 좋은 예시다. 같은 문제, 예를 들어 출발 지연 문제가 생겼을 경우 아메리칸 항공은 누군가 책임을 져야 하기 때문에 누가 출발 지연에 책임이 있는지를 놓고 싸운다. 반면 사우스웨스트 항공에서는 지연의 원인을 밝히는 데 집중할 뿐, 누군가의 탓인지 따지지 않는다.<br/><br/>에이미 에드먼슨은 단합이 잘 되고 잘 훈련된 팀일수록 더 많은 오류를 저지른다고 했다. 이들은 실수를 통해 학습하고 실수를 반복하지 않으려는 경향이 있다. 오류가 적다고 나온 조직은 두려움으로 운영되는 조직이었고, 그런 조직은 실적이 낮고 실수를 많이 저질렀다. 단지 보고하지 않았을 뿐이다. <br/><br/><b>리더와 개인을 위한 현실적인 조언</b><br/><br/>비난 게임은 많은 조직에 퍼져 있다. 비난 게임이 만연한 조직에서는 문제가 발생하면 비난할 대상부터 찾아나선다. 마녀사냥을 통해 희생양을 축출하지만, 문제는 해결되지 않고 그대로 남아서 똑같은 마녀사냥을 반복하게 만든다. 비난 게임은 조직원들에게 큰 상처를 남기고, 업무 의욕과 생산성을 떨어뜨린다.<br/><br/>회사에 문제를 일으킨 사람을 찾아 문책하는 것을 중요시하는 경향이 있다면, 이는 최고경영진에서부터 시작된 문화거나 오랜 시간에 걸쳐 확립된 문화일 경우가 많다. 만일 그런 회사에서 일하고 있다면, 그곳에서 발전을 기대하기란 쉽지 않다. 하지만 그런 문화를 극복할 방법은 있다. 공과의 역학 관계에 변화를 주어 조직에 퍼져나가게 할 수 있다.<br/><br/>『비난 게임』은 조직 생활을 하는 개인과 조직을 이끄는 리더를 위한 실질적인 조언을 제시한다. 독자가 조직의 어떤 위치에 있건, 경력의 어느 단계에 있건 상관없이 인정과 비난을 전략적으로 관리할 수 있도록 도움을 줄 것이다. <br/><br/>개인에게는 한 발 물러나서 감정을 가라앉히라는 기본적인 조언부터 개인의 성향에 따라 반드시 피하는 것이 좋은 상사의 유형까지 다양한 팁을 제시한다. 예를 들어 안정적이고 예측 가능한 환경에서 일하는 것을 선호하는 사람은 다혈질형 상사와 일하는 것이 쉽지 않고, 고압적이고 모든 것을 통제하는 상사를 못 견딘다면 근면형 상사는 피하는 것이 좋다. <br/><br/>리더에게는 긍정적이고 개방적인 분위기를 만드는 법부터 집단사고에 대응하는 법, 사무실 내의 몬더그린 현상(말을 전혀 다른 뜻으로 잘못 알아듣는 현상)을 방지하는 법, 새로운 구성원을 들일 때 면접 시 주의해야 하는 사항, 조직 구성원을 위해 ‘리더 사용 매뉴얼’을 만드는 법까지 다양한 방법을 제시한다. <br/><br/><b> 추천의 글</b><br/><br/>『비난 게임』은 현대 경영서의 걸작이다. 지금까지 읽었던 경영서 중 가장 잘 쓰인 책이다. 유익하고 시대를 초월하는, 상식에 반反하는 내용으로 가득하다. 눈을 뗄 수 없는 이 책은 엄격한 연구 결과와 상식을 엮어, 현명하고 인정 넘치는 유능한 리더들이 어떻게 시대를 앞서갔는지, 어떻게 자신의 팀과 조직을 성공으로 이끌었는지 보여준다.<br/>-로버트 서턴(스탠퍼드대학교 교수, 『 또라이제로조직』, 『 성공을퍼트려라』 저자)<br/><br/>비난과 인정은 조직 내의 드러나지 않는 경제를 구성한다. 비난과 인정을 제대로 관리하지 않으면 아무리 유망한 조직이라도 무너질 수 있고 아무리 잘나가는 사람이라도 어긋날 수 있다. 이 책은 직장에서 발생하는 비난의 백과사전이다. 직급이나 경력과 무관하게 누구에게나 도움이 될 것이다.<br/>-키스 맥팔랜드(『브레이크스루 컴퍼니』 저자)<br/><br/>흥미롭고, 친숙한 이야기로 가득하지만 탄탄한 이론과 연구에 기반을 두고 있다. 『비난게임』은 비난의위험한 매력을 자각하고, 비난의 확산에 대한 사회적 자각을 키울 수 있도록 도와주는 훌륭한 책이다. 벤 대트너는 비난 게임을 멈추고 정직과 신뢰, 존경에 기반을 둔 조직을 만들고 유지하는 방법에 대해 믿음직하고 실질적인 조언을 한다.<br/>-애니 매키(텔레오스 리더십 연구소 창립자, 『감성의 리더십』 공동 저자)<br/><br/>우리는 모두 비난 게임으로 고통받아왔다. 우리는 부당하게 비난받은 사람일 수도 있고, 유혹에 굴복하여 비생산적으로 남을 비난한 사람일 수도 있다. 조직심리학이라는 렌즈를 통해 밴 대트너는 직장에서 비난이 만연해 있는 이유와 비난이 어떻게 우리의 경력 관리에 어려움을 주는지 설명한다.<br/>-수전 놀렌-혹스마(『생각이 너무 많은 여자』 저자)<br/><br/>『비난 게임』은 풍부한 이야기와 연구 결과를 통해 개인과 조직이 비난보다 문제 해결과 협력에 집중하면 훨씬 큰 이득을 볼 수 있다는 사실을 보여준다. 어떤 직급에 있는 리더든 이 책을 통해 조직에 변화를 일으킬 실질적인 코칭을 받을 수 있고 올바른 방향으로 사람들을 이끌 수 있을 것이다.<br/>-파멜라 마이어(『속임수의 심리학』 저자)<br/><br/>벤 대트너가 시대를 초월하는 멋진 책을 썼다. 불행하게도 비난 게임은 여전히 활개를 치고 있으며, 어디서든 흔히 볼 수 있다. 『비난게임』은 우리에게 혁신을 일으키는 방법과 건강하고 생산적인 기업을 만드는 방법에 대한 통찰을 제시한다. <br/>-더그 레닉(『성공하는 사람들의 도덕지능』 저자)