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품목정보
| 발행일 | 2015년 12월 21일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 247쪽 | 402g | 148*210*15mm |
| ISBN13 | 9788974792817 |
| ISBN10 | 8974792818 |
생각의 판을 뒤집어라
제니스 마투라노 저 / 안희영,김병전 공역
|
불광출판사
|
2015년 12월 21일
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저자 : 제니스 마투라노
Janice Marturano
첵스 시리얼로 유명한 미국의 식품회사 제너럴밀스에서 부사장이자 법무심의관으로 오랫동안 일했다. 제너럴밀스에서 리더를 위한 마음챙김 프로그램을 시작했는데, 이 프로그램은 미국의 비즈니스계에서 최고의 관리자 훈련 프로그램으로 선정되기도 했다.
2010년, ‘마음챙김 리더십 연구소’를 설립한 이래 「포춘」지 선정 500대 기업의 리더와 직원, 비영리기구의 책임자, 군 장교, 학교 관리자, 변호사, 교사, 의료 전문가 등 수많은 사람들을 교육했다. 2013년 스위스 다보스에서는 세계경제포럼 사상 최초로 전 세계 저명인사들을 대상으로 마음챙김 리더십 워크숍을 진행했다. 현재 마음챙김 리더십 센터의 소장으로, 허핑턴포스트에 정기적으로 기고하고 있다.
첵스 시리얼로 유명한 미국의 식품회사 제너럴밀스에서 부사장이자 법무심의관으로 오랫동안 일했다. 제너럴밀스에서 리더를 위한 마음챙김 프로그램을 시작했는데, 이 프로그램은 미국의 비즈니스계에서 최고의 관리자 훈련 프로그램으로 선정되기도 했다.
2010년, ‘마음챙김 리더십 연구소’를 설립한 이래 「포춘」지 선정 500대 기업의 리더와 직원, 비영리기구의 책임자, 군 장교, 학교 관리자, 변호사, 교사, 의료 전문가 등 수많은 사람들을 교육했다. 2013년 스위스 다보스에서는 세계경제포럼 사상 최초로 전 세계 저명인사들을 대상으로 마음챙김 리더십 워크숍을 진행했다. 현재 마음챙김 리더십 센터의 소장으로, 허핑턴포스트에 정기적으로 기고하고 있다.
역자 : 안희영
미국 컬럼비아 대학교에서 MBSR 지도자 교육 과정을 주제로 박사학위를 받았다. 2010년에 MBSR 본부인 미국 마음챙김센터(CFM)에서 MBSR 지도자 인증을 취득했고, 2014년에 미국 내면검색리더십연구소(Search Inside Yourself Leadership Institute)에서 지도자 인증을 취득하였다. 국내 유일의 CFM 인증 MBSR 지도자로서 한국MBSR연구소(cafe.daum.net/mbsrkorea)를 중심으로 스트레스, 명상, 리더십과 관련된 교육을 하고 있다.
뉴욕 대학교에서 풀브라이트 교환교수를 역임하였으며, 현재 서울불교대학원대학교 심신치유교육학과 교수로서, 한국심신치유교육학회장과 한국MBSR연구소장을 맡고 있다. 한국불교심리치료학회 운영위원, 대한통합의학교육협의회 부회장, 한국정신과학학회 부회장 등을 역임했다.
옮긴 책으로 『존 카밧진의 처음 만나는 마음챙김 명상』, 『8주, 나를 비우는 시간』(공역), 『MBSR 워크북』(공역), 『켄 윌버의 ILP』(공역), 『마음챙김에 근거한 심리치료』(공역) 등이 있다.
뉴욕 대학교에서 풀브라이트 교환교수를 역임하였으며, 현재 서울불교대학원대학교 심신치유교육학과 교수로서, 한국심신치유교육학회장과 한국MBSR연구소장을 맡고 있다. 한국불교심리치료학회 운영위원, 대한통합의학교육협의회 부회장, 한국정신과학학회 부회장 등을 역임했다.
옮긴 책으로 『존 카밧진의 처음 만나는 마음챙김 명상』, 『8주, 나를 비우는 시간』(공역), 『MBSR 워크북』(공역), 『켄 윌버의 ILP』(공역), 『마음챙김에 근거한 심리치료』(공역) 등이 있다.
역자 : 김병전
중앙대학교에서 국제경영전략 전공으로 박사학위를 받았다. 딜로이트컨설팅, 머서컨설팅, 아더앤더슨컨설팅 등을 거쳐 현재 김앤장 법률사무소에 재직하며 국내외 주요 기업들에 대한 인사, 조직, 리더십, M&A 관련 컨설팅 및 자문 업무를 수행하고 있다.
마음챙김 리더십을 통해 개인과 조직의 탁월성을 개발하는 데 관심을 가지고 있다. 하트스마일명상연구회 연구원으로 활동하고 있고, 한국MBSR연구소에서 지도자 과정을 수료하였다. 최근 기업 내 리더들을 위한 MLC(Mindfulness Leadership and Coaching) 프로그램을 안희영 교수와 공동으로 개발하였다.
마음챙김 리더십을 통해 개인과 조직의 탁월성을 개발하는 데 관심을 가지고 있다. 하트스마일명상연구회 연구원으로 활동하고 있고, 한국MBSR연구소에서 지도자 과정을 수료하였다. 최근 기업 내 리더들을 위한 MLC(Mindfulness Leadership and Coaching) 프로그램을 안희영 교수와 공동으로 개발하였다.
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여기자는 루빈스타인에게 물었다.
“선생님께서는 믿을 수 없을 정도로 훌륭한 소리를 내던데 어떻게 그렇게 연주할 수 있는지요?”
질문을 듣자마자 거장은 답했다.
“나는 사람들보다 건반을 더 잘 누르지는 못하지만 멈추는 건 잘한다오. 바로 그것이 모든 걸 좌우한답니다.”
멈춤의 고요함 덕분에 다음 순간이 더 명료하고 더 따뜻하고 더 많은 영감을 주면서 흘러가는 것이다. 이것이 음악의 진실이고 리더십의 진실이다. --- p.87~88
앨런 머랠리가 포드사의 최고 경영자로 임명된 2006년 즈음, 포드사는 일 년에 수십 억 달러의 손실을 보고 있었다. 그는 최신 정보를 수집하기 위해 매주 이사들을 회의실로 소집했다. 머랠리는 이사들에게 각자가 맡은 일의 진행상황을 교통신호 체계로 평가하길 제안했다. 별 문제 없으면 ‘녹색’, 약간 걱정되기 시작했으면 ‘노란색’, 심각한 문제가 발생했으면 ‘빨간색’으로 표시하라는 뜻이었다. 한두 달 동안 머랠리는 최근 상황에 대해 물었고, 그때마다 이사들은 모두
녹색 표시를 들어올렸다. 회사 사정이 계속 악화되고 있는데도 말이다. 머랠리는 상당히 실망스러워했다.
그러던 중 마크 필즈라는 이사가 처음으로 빨간색을 들어 올렸다. 필즈가 심각한 문제가 있다는 빨간색 표시를 들어 올렸을 때, 다른 이사들은 일제히 그에게 고개를 돌리며 눈을 휘둥그레 떴을 것이다. 하지만 머랠리는 이렇게 말했다. “마크, 훌륭한 눈을 가졌군요. 자, 우리가 무엇을 도와줄까요?” 그로부터 4년 후, 필즈는 북미 사업을 손실에서 이익으로 바꾸어놓았고, 2012년에는 최고운영책임자 자리에 앉았다. 머랠리는 진실을 초대했고, 그 초대가 믿을 만한 건지 알아볼 기회를 필즈가 잡았을 때 행동으로 믿음을 증명했다. --- p.103~104
기대하는 것을 보는 게 아니라 지금 실재하는 것을 보아야 한다. … 당신이 효율성을 위해 일의 내용과 방식에 대한 기대치들을 확고하게 설정함으로써 다른 사람의 성장을 가로막고 더 나은 방법이 나올 가능성을 차단하는 때를 알아차려야 한다. --- p.181~182
감정은 우리가 더 작은 변화들을 탐색하거나 시작하도록 돕는 동지이기도 하다. 감정을 더 잘 알게 되면, 아마도 우리는 회의 때 느끼는 불편함이 회의에서 나오는 말보다 더 중요한 것을 전달한다고 믿게 될 것이고, 또 마땅히 해야 할 질문을 더 잘할 수 있게 될 것이다. 그리고 누군가의 제안이 자신의 가치와 충돌함을 알려주는 근심을 알아차렸을 때, 멈추고서 대안을 찾아보고 싶어질 것이다. --- p.200
모든 주의를 기울여 타인을 경청하면, 빨리 결정하고픈 충동을 알아차림으로써 새로운 상황의 애매모호함을 견뎌내고 먼지들이 가라앉을 때까지 충분히 기다렸다가 결정을 내리는 용기 있는 선택을 하게 된다. --- p.239
당신은 다른 사람들처럼 되라는 부름이나, 불편한 감정을 무시하고 당신이 깊이 지지하는 가치나 윤리에서 한 발 비껴서라는 유혹과 맞닥뜨린다. 거기에는 조직의 불문율이 있고, ‘해내야 하는’ 필요성에 관한 이야기들이 있고, 이번 분기의 목표량을 달성해야 한다는 압력이 있고, 참고 기다리는 게 더 나은 시기임에도 ‘무언가 해야 한다’는 요구들이 있고, 이도저도 아닌 애매한 곳에 우리를 밀어 넣은 행동들에 대한 정당화로 시장에서는 ‘모두가’ 그렇게 하고 있다고 변호하는 마음이 있다. 이와 같은 순간들에 ‘진정한 나’로 서 있기 위해서는 강인함과 용기가 필요하다. 당신 자신을 탐구하고 이해하는 시간을 더 많이 가질수록, 당신이 강인함과 용기를 찾을 가능성은 더 높아진다. 그렇게 하는 게 쉽지는 않지만, 당신은 그 선택을 해야 한다. 왜냐하면 당신이 진정한 자신과 어울리지 않는 것을 선택했을 때, 당신은 자기의 일부를 영원히 잃어버릴지도 모르기 때문이다.
“선생님께서는 믿을 수 없을 정도로 훌륭한 소리를 내던데 어떻게 그렇게 연주할 수 있는지요?”
질문을 듣자마자 거장은 답했다.
“나는 사람들보다 건반을 더 잘 누르지는 못하지만 멈추는 건 잘한다오. 바로 그것이 모든 걸 좌우한답니다.”
멈춤의 고요함 덕분에 다음 순간이 더 명료하고 더 따뜻하고 더 많은 영감을 주면서 흘러가는 것이다. 이것이 음악의 진실이고 리더십의 진실이다. --- p.87~88
앨런 머랠리가 포드사의 최고 경영자로 임명된 2006년 즈음, 포드사는 일 년에 수십 억 달러의 손실을 보고 있었다. 그는 최신 정보를 수집하기 위해 매주 이사들을 회의실로 소집했다. 머랠리는 이사들에게 각자가 맡은 일의 진행상황을 교통신호 체계로 평가하길 제안했다. 별 문제 없으면 ‘녹색’, 약간 걱정되기 시작했으면 ‘노란색’, 심각한 문제가 발생했으면 ‘빨간색’으로 표시하라는 뜻이었다. 한두 달 동안 머랠리는 최근 상황에 대해 물었고, 그때마다 이사들은 모두
녹색 표시를 들어올렸다. 회사 사정이 계속 악화되고 있는데도 말이다. 머랠리는 상당히 실망스러워했다.
그러던 중 마크 필즈라는 이사가 처음으로 빨간색을 들어 올렸다. 필즈가 심각한 문제가 있다는 빨간색 표시를 들어 올렸을 때, 다른 이사들은 일제히 그에게 고개를 돌리며 눈을 휘둥그레 떴을 것이다. 하지만 머랠리는 이렇게 말했다. “마크, 훌륭한 눈을 가졌군요. 자, 우리가 무엇을 도와줄까요?” 그로부터 4년 후, 필즈는 북미 사업을 손실에서 이익으로 바꾸어놓았고, 2012년에는 최고운영책임자 자리에 앉았다. 머랠리는 진실을 초대했고, 그 초대가 믿을 만한 건지 알아볼 기회를 필즈가 잡았을 때 행동으로 믿음을 증명했다. --- p.103~104
기대하는 것을 보는 게 아니라 지금 실재하는 것을 보아야 한다. … 당신이 효율성을 위해 일의 내용과 방식에 대한 기대치들을 확고하게 설정함으로써 다른 사람의 성장을 가로막고 더 나은 방법이 나올 가능성을 차단하는 때를 알아차려야 한다. --- p.181~182
감정은 우리가 더 작은 변화들을 탐색하거나 시작하도록 돕는 동지이기도 하다. 감정을 더 잘 알게 되면, 아마도 우리는 회의 때 느끼는 불편함이 회의에서 나오는 말보다 더 중요한 것을 전달한다고 믿게 될 것이고, 또 마땅히 해야 할 질문을 더 잘할 수 있게 될 것이다. 그리고 누군가의 제안이 자신의 가치와 충돌함을 알려주는 근심을 알아차렸을 때, 멈추고서 대안을 찾아보고 싶어질 것이다. --- p.200
모든 주의를 기울여 타인을 경청하면, 빨리 결정하고픈 충동을 알아차림으로써 새로운 상황의 애매모호함을 견뎌내고 먼지들이 가라앉을 때까지 충분히 기다렸다가 결정을 내리는 용기 있는 선택을 하게 된다. --- p.239
당신은 다른 사람들처럼 되라는 부름이나, 불편한 감정을 무시하고 당신이 깊이 지지하는 가치나 윤리에서 한 발 비껴서라는 유혹과 맞닥뜨린다. 거기에는 조직의 불문율이 있고, ‘해내야 하는’ 필요성에 관한 이야기들이 있고, 이번 분기의 목표량을 달성해야 한다는 압력이 있고, 참고 기다리는 게 더 나은 시기임에도 ‘무언가 해야 한다’는 요구들이 있고, 이도저도 아닌 애매한 곳에 우리를 밀어 넣은 행동들에 대한 정당화로 시장에서는 ‘모두가’ 그렇게 하고 있다고 변호하는 마음이 있다. 이와 같은 순간들에 ‘진정한 나’로 서 있기 위해서는 강인함과 용기가 필요하다. 당신 자신을 탐구하고 이해하는 시간을 더 많이 가질수록, 당신이 강인함과 용기를 찾을 가능성은 더 높아진다. 그렇게 하는 게 쉽지는 않지만, 당신은 그 선택을 해야 한다. 왜냐하면 당신이 진정한 자신과 어울리지 않는 것을 선택했을 때, 당신은 자기의 일부를 영원히 잃어버릴지도 모르기 때문이다.
--- p.240~241
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