리딩

주의를 기울이지 않았던 선수가 진흙 속 진주인 것을 깨닫고는 깜짝 놀랐던 적이 여러 번 있었다. 2003년, 나는 젊은 페트르 체흐 Petr cech가 뛰는 모습을 확인하기 위해 프랑스로 갔다. 그런데 그 경기에 디디에 드로그바 Didier Drogba가 함께 뛰고 있었는데, 그에 대해서는 들은 바가 거의 없었다. 내 눈으로 직접 확인해보니, 그는 강한 신체적 능력과 폭발력, 천부적인 골 감각과 패기로 똘똘 뭉친 스트라이커였지만, 아쉽게도 우리 팀으로 영입하는 데는 실패했다. 하지만 박지성만큼은 놓치지 않았다. 2005년 유러피언컵 준준결승전에서 PSV 아인트호벤 Eindhoven과 맞붙은 리옹 Lyon의 마이클 에시엔 Michael Essien을 살피던 중, 지칠 줄 모르는 에너지를 발산하며 코커스패니얼처럼 경기장을 휘젓고 다니는 선수를 발견할 수 있었다. 그가 바로 박지성이었다. 다음 주, 나는 맨체스터 유나이티드의 스카우트 담당인 내 동생 마틴을 보내 박지성을 관찰하게 했다. 그 역시 나와 같은 생각이었고, 우리는 곧바로 박지성과 계약했다. 박지성처럼 혼자서 공간을 만들어낼 수 있는 선수는 정말로 드물다. --- p.29

함께 생활했던 선수들은 잘 알고 있겠지만, 나는 화나서 폭발할 때가 종종 있기는 하지만 그렇다고 해서 성질머리 때문에 상황을 파국으로 몰아간 적은 없었다. 하지만 경기장 위에서 자기 관리와 절제의 의무를 저버린 선수만큼은 용서할 수 없었다. 옐로카드를 잇달아 받거나 더 심각하게는 분노를 참지 못해 레드카드를 받는 경우, 팀에 최악의 영향을 미치게 된다. 열 명의 선수로 경기를 치러야 할 뿐만 아니라, 출장 정지 기간 동안에는 그 선수를 기용할 수도 없다. 피터 슈마이켈 Peter Schmeichel, 폴 인스 Paul Ince, 브라이언 롭슨, 로이 킨 Roy Keane, 마크 휴즈 Mark Hughes, 에릭 칸토나와 같은 선수들은 빈집에서 혼자라도 싸울 위인들이다. 어리석은 행동은 팀의 목표에 조금도 도움이 되지 않는다는 점에서, 나는 그러한 실수로 퇴장당하는 선수들에게는 불쾌감을 숨기지 않았다. --- p.43

우리의 시스템에서 가장 중요한 부분은 훈련이었다. 토요일 오후 경기장에서 벌어지는 모든 상황은 이미 훈련장에서 시작된 것이었다. 내가 감독 일을 다시 하게 된다면 훈련에 임하는 선수들의 태도를 가장 중요하게 여길 것이다. 훈련에 진지하게 임하고 반드시 필요한 재능과 의지를 갖고 있다면, 그 선수에게 좋은 결과를 기대해도 좋을 것이다. 그러나 게으른 선수는 아무리 오랜 세월이 흘러도 그 습관을 고치지 못한다. 훈련장이야말로 모든 일이 이루어지는 공간이다. --- p.73

자만은 특히 성공의 경험이 있는 개인과 조직에 심각한 질병이다. 자만에 빠지지 않도록 미리 경계하는 역량이야말로 맨체스터 유나이티드가 다른 구단과 차별화되는 측면이라고 생각한다. 매번 성공한 것은 아니었지만, 나는 아주 작은 자만의 불씨라도 눈에 띄면 즉각 없애려 했다. 습기가 벽돌을 허물고 해충이 나무를 좀먹듯, 자만이라는 질병이 모습을 드러낼 즈음이면 상황은 이미 늦었다. 나는 한 번도 쉽게 이길 수 있을 것이라고 생각해본 적이 없다. 사람들은 나를 ‘승장 winning manager’이라고 추켜세우곤 하지만, 통계 수치를 들여다보면 맨체스터 유나이티드 감독으로서 치렀던 1,500번의 경기에서 267번 졌고 338번 비겼으며 895번 이겼다. 결론적으로 말해서, 경기장에서 나의 승률은 60퍼센트에도 살짝 못 미치는 수준이었다.
--- p.p145

나는 다른 사람들의 요구를 외면하지 못하거나 여가 시간을 다 누리면서 큰 성공을 거둔 사람들은 만나보질 못했다. 내가 말하고자 하는 것은 성공에만 집착하면 건강한 라이프스타일이나 영원한 행복이 따라올 것이라는 뜻이 아니라, 남들보다 더 잘하기를 열망하면서 동시에 삶의 균형을 유지하는 것은 현실적으로 불가능하다는 말이다. 재능이 똑같은 두 사람이 있을 때, 최종적으로 성공을 결정짓는 기준은 어떻게 자신의 능력을 집결시킬 수 있는가가 될 것이다. 나머지 세상으로부터 스스로를 차단하는 데 능한 사람들은 자신의 재능을 개발하고 조직을 발전시키기 위한 시간을 더 많이 확보할 수 있다. --- p.183

통제는 모두 조직을 이끄는 사람의 손에서 시작되고 끝난다고 생각하기 쉽지만, 사실은 그렇지 않다. 사람들은 때로 내가 통제에 지나치게 집착한다고 수군대지만, 나는 그렇게 생각하지 않는다. 그런 식으로는 조직을 이끌 수 없다. 물론 훈련 과정이나 리저브 경기 참관, 의료진 업데이트, 스카우트 근황, 다음 경기의 일기예보와 구장 상태 등 구단 내에서 벌어지거나 내 업무에 영향을 주는 모든 것에 관여하고 알고 싶어 했다. 그러나 모든 것을 일일이 챙길 수는 없는 노릇이다. 세탁실에서 사용하는 세제 브랜드가 무엇인지, [매치데이 프로그램]에 어떤 폰트를 사용할지는 내가 알 필요가 없다. 그것은 다른 사람들의 몫이었다. 나는 통제에 집착하는 사람이 아니라, 오케스트라의 지휘자였다. --- p.259

성공적인 조직에서 일하다 보면, 자칫 영업에 대한 관심과 열정을 잃어버리게 된다. 내가 맨체스터 유나이티드에 도착했을 무렵, 사람들은 맨체스터 지역 유소년들이 맨체스터 시티가 아니라 당연히 맨체스터 유나이티드로 올 것이라고 생각하고 있었다. 사실 라이언 긱스도 맨체스터 시티에서 훈련을 받았다. 하지만 세계에서 가장 뛰어난 인재들이 이력서를 들고 항상 문 밖에서 대기하고 있으리라고 자만한다면, 조직은 결코 성공을 기대할 수 없다. 세상의 이치가 그렇지 않기 때문이다. 인재는 최선을 다해 발굴해야 한다. --- p.276

새로운 조직을 맡게 될 때, 리더들은 지나치게 강한 의욕 때문에 모든 일에 자신의 발자취를 남기려 드는 경향이 있다. 리더로서의 가능성은 100일 안에 모두 결정난다는 이야기가 있지만, 나는 그 말에 동의하지 않는다. 이방인을 리더로 데려오는 데는 장단점이 있다. 특히 그 자리가 마을의 새로운 보안관이라면 말이다. 새로 부임한 보안관은 번쩍이는 권총을 차고, 든든한 부하들과 함께 등장하고 싶어 한다. 단기적인 성과에 지나치게 집착할 때, 축구 감독들 역시 마찬가지다. 장기 계약을 맺고 구단주도 서두르지 않겠다고 약속했더라도, 새로 부임한 감독들은 짧은 시간 안에 가시적인 성과를 내놓지 못하면 쫓겨날 수도 있다는 사실을 누구보다 잘 알고 있다. --- p.348

퍼거슨의 이야기에 귀를 기울이고, 다른 사람들과 함께 그를 관찰한 결과, 나는 그에게 특별한 탄력성이 있으며, 그것이 맨체스터 유나이티드의 버팀목이 되어주었다는 사실을 분명하게 이해하게 되었다. 성공을 향한 그의 열망은 견고했다. 그것은 고난으로부터 탄생했고, 실패와 후퇴, 그리고 그에 대한 두려움으로부터 성장했으며, 아웃사이더, 사회적 약자, 이민자에 주어지는 일반적인 사회적 불평등에 대한 인식, 포기를 거부하는 완고함, 그리고 실망스러운 동료들에 대한 개인적인 수치심에 의해 더욱 다듬어진 내적인 강인함이다. 이는 사업가들에게도 마찬가지로 반드시 필요한 핵심적인 기반이며, 내가 존경하고 있는 많은 사람들이 공통적으로 갖고 있는 특징이기도 하다.

결국 관리자들이 앞으로도 계속 살아남을 수 있는 이유는 그들의 존재가치를 비난하는 사람들이 관리자의 가장 큰 약점이라고 지적하는 요소, 즉 인간적인 본성 때문일 것이다. 기술 발전과 함께 비즈니스는 걷잡을 수 없이 빠르게 변한다. 인간은 그러한 변화에 가장 잘 적응할 수 있는 완벽한 관리 도구다. 그들은 배우고, 이끌고, 변화시키고, 흥정하고, 계산하고, 설득하고, 표현하고, 격려할 수 있는 능력을 갖췄다. 관리자들은 결코 사라지지 않을 것이다. 그들은 모든 경영진이 원하는, 기업에 살아 움직이는 활력을 제공하는 존재이기 때문이다. ---「프롤로그」중에서

당신이 삶의 변화를 원한다면 보다 구체적인 목표를 정해서 스스로를 살피고 관리해야 한다. 말하자면 자기 자신을 ‘성공’이라는 결과물을 만들어내기 위한 일련의 제조 과정으로 여길 필요가 있다는 뜻이다. ---「1장 자기관리」중에서

신뢰할 수 있는 관리자란 좋은 가치관이나 의도를 지녔을 뿐 아니라, 그 가치관과 의도를 행동으로 옮기는 실행 능력을 발휘함으로써 자신이 매일 상대하는 모든 사람들의 삶을 더 낫게 만들 수 있는 사람이다. ---「2장 직원관리」중에서

당신은 무슨 일을 하고 있는가? 당신이 올바르게 일을 하고 있다는 사실을 어떻게 아는가? 뭔가 잘못되었을 때는 어떻게 대응하는가? 직원들이 이 질문들에 올바른 대답을 한다면 자신이 하고 있는 일을 진정으로 이해하는 것이다.
---「3장 프로세스 관리」중에서

회계는 정보와 관련된 업무다. 하지만 단순히 회계 규칙이나 회계사들의 복잡한 실무에 대한 정보만을 의미하지는 않는다. 그것은 측정, 해석, 판단 등이 관련된 과학과 같은 기술이며, 수학보다는 법률에 가깝다. 회계 자료는 조작되기 쉽고 심지어 사기의 수단으로 활용될 수도 있다. ---「4장 숫자 관리」중에서

조직을 변화시키는 일은 집을 개축하는 과정과 같다. 넉넉하게 예상 시간과 비용을 잡아도 실제로는 그 2배가 소요되기 때문이다. 하지만 가장 큰 실수는 변화의 필요를 애초에 부정하는 행위다. ---「5장 변화 관리」중에서

훌륭한 전략을 추구하는 관리자들은 법률과 규정의 변화, 기술의 변동, 서비스 부족 및 과잉에 시달리는 고객 등의 명백한 기회 앞에 주의를 게을리하지 말아야 한다. 전략적 기회는 생각했던 것보다 훨씬 분명한 경우가 많다. ---「6장 전략 관리」중에서

훌륭한 관리자들이란 무엇보다 맡은 일을 해내는 사람들이다. 그들은 항상 앞으로 나아가며, 지나간 일을 후회하기보다 과거로부터 배우려고 노력한다. 그리고 더 좋은 미래를 만들기 위해 오늘 자신이 무엇을 통제할 수 있는지 알고 있다.

<b>리딩</b><br/><br/><b>하버드 경영대학원이 주목한 퍼거슨 스타일!<br/>그는 어떻게 맨유를 구축하고, 이끌고, 경영했는가!</b><br/><br/>시대를 통틀어 가장 성공한 축구 감독으로 손꼽히는 알렉스 퍼거슨. 약 38년간 감독 생활을 했으며 1986년부터 2013년까지 26년간 맨체스터 유나이티드 FC의 감독을 맡아 최하위권이던 맨체스터 유나이티드를 세계적인 수준의 축구팀으로 이끌었다. 재임 중 프리미어리그 우승 13회, 잉글랜드 FA컵 5회, UEFA 챔피언스리그 2회 우승 등 총 38회 우승 기록을 세웠으며 1999년 영국 축구 역사상 최초로 트레블(리그 우승, FA컵 우승, UEFA 챔피언스리그 우승을 동시에 이룸)을 달성한 공로로 기사 작위에 서임되기도 했다. <br/><br/>이 같은 놀라운 업적을 이뤄낸 그의 리더십 스타일은 실로 많은 이들의 관심 대상이다. 지난 2012년 하버드 경영대학의 교수이자 기업 마케팅 전략의 일인자 애니타 엘버스는 퍼거슨의 경영 사례를 집중 연구하기도 했다. 그 연장선상에서 퍼거슨은 2014년에는 하버드 경영대학원의 ‘엔터테인먼트와 미디어, 스포츠 비즈니스’ 과정을 맡아 강연을 하기도 했다. 그는 “하버드 강단에 서 있는 동안만큼은 프리미어리그와 챔피언스리그 고민은 잠시 접어두고 맨체스터 유나이티드가 거둔 최근의 성공과 관련된 경영적인 전략과 관리자가 지녀야 할 리더십의 덕목을 다루는 것에 집중했다.”고 말하며 이 책 또한 강연의 내용들을 바탕으로 서술했다고 밝혔다. <br/><br/>책에는 전술과 팀워크, 선수의 영입과 방출, 이사진 및 언론과의 대화, 실패에 대한 대응, 그리고 세계 최고의 선수들을 한 팀으로 엮고, 이끌며, 그들에게 끊임없이 동기를 부여하는 방법에 이르기까지, 알렉스 퍼거슨이 놀라운 성공을 이뤄낼 수 있었던 리더십의 핵심 전략이 담겨 있다. 더불어 관리자로서의 삶에서 깨달은 거의 모든 것과 지금까지 한 번도 공개한 적 없는 자료도 포함해 독자들에게 풍부한 사례와 교훈을 전하고자 했다. <br/><br/><b>실리콘밸리의 신화, 마이클 모리츠가 분석해낸 날카로운 통찰! <br/>최고의 성과를 이끌어내는 리더십의 바이블 </b><br/><br/>세쿼이아 캐피탈 회장 마이클 모리츠는 경쟁이 치열한 축구라는 스포츠 분야에서 오랜 기간 끊임없이 성공의 기록을 쌓아온 퍼거슨의 리더십에 깊은 관심을 가졌다. 세쿼이아 캐피탈은 세계 최대의 벤터캐피탈 기입으로 실리콘밸리의 역사를 만들어낸 주역이라고도 불리는 기업으로 초창기 애플과 시스코를 비롯하여, 최근의 유튜브와 에어비앤비, 드롭박스, 왓츠앱 등의 유망 기업에 투자하며 실리콘밸리의 역사를 만들어가는 곳이다. 이 기업의 회장으로서 기업가치와 미래 비전을 평가하는 세계 최고의 눈을 가진 마이클 모리츠에게 알렉스 퍼거슨은 가장 알고 싶고, 배우고 싶은 리더였다. <br/><br/>만남을 가진 두 사람은 퍼거슨의 리더십 스타일을 주제로 이야기를 나누었으며, 이는 장장 7년여에 걸친 깊은 대화로 이어져 한 권의 책으로 정리되기에 이른다. 마이클 모리츠는 알렉스 퍼거슨의 리더십 스타일을 알기 위해 근본적인 물음들을 던졌다. ‘어떻게 팀워크가 개인보다 중요하다는 것을 엄청난 몸값을 자랑하는 젊고, 경쟁력 높은 선수들에게 설득시킬 수 있었는가?’ ‘20년간 챔피언십 우승을 한 번도 차지해본 적 없는 팀에게 승리의 열망을 불어넣고 확신을 줄 수 있었던 방법은 무엇인가?’ ‘어떻게 목표를 세웠으며, 달성한 성공의 수준을 유지한 방법은 무엇인가?’ ‘패배에서 벗어나고 언론의 비판을 견뎌낸 방법은 무엇인가?’ ‘승리의 자만감에 취해 나태해지지 않았던 비결은 무엇인가?’<br/><br/>그리고 마이클 모리츠는 ‘그의 스타일은 세월이 흘러도 변치 않는 리더십의 핵심에 충실한 것이며, 관리자와 리더를 결정짓는 구분으로 삼을 만하다’고 결론을 낸다.<br/>경청, 연습, 신념, 준비, 통제, 장악, 절약, 동기부여 등 두 사람의 대화로 정리된 내용은 키워드로 정리할 수 있을 만큼 간명하다. 이중에서 마이클 모리츠가 특히 주목한 퍼거슨의 리더십 스타일은 권한을 대단히 중요하게 생각하는 것, 일정을 치밀하게 관리하는 것, 의사소통을 명확하게 하는 것, 그리고 선수들이 더 높은 목표를 달성할 수 있도록 동기를 부여하는 그의 용병술과 승리에 대한 집착이다. 특히 용병술이야 말로 그를 위대한 리더로 만드는 결정적인 차이점으로 꼽았다. 아버지, 친구, 때로는 의사와 같은 역할을 수행했던 퍼거슨의 동기부여 기술은 맨체스터 유나이티드의 선수였던 박지성 선수 역시 그의 특별한 장점으로 지목한 바 있다. 이 책에서 알렉스 퍼거슨은 “불가능이 가능하다는 사실을 모두가 이해하도록 만드는 것, 이것이 바로 리더와 관리자의 차이점이다!” 라는 문구를 썼는데, 이것이 바로 퍼거슨이 생각하는 진정한 리더십의 핵심 지론이다. 그 외에도 책에는 그가 여러 가지 상황들 속에서 어떻게 선수들을 대했는지, 어떻게 대화를 이끌어 갔는지에 대한 세세한 사례와 방법이 담겨 있다. 실전형 리더십 지침을 찾는 이들에게 유용한 자료가 될 것이다.<br/><br/><b>창업 기업 생존률 4%의 시대, <br/>살아남고 싶다면 알렉스 퍼거슨처럼 하라!</b><br/><br/>실리콘밸리에서 10년 이상 생존하는 기업은 겨우 4% 정도에 불과하다. 마이클 모리츠는 “지난 40년을 통틀어 기술 분야의 거물이라고 부를 수 있는 기업의 목록은 놀랄 만큼 초라하다.”며, “극소수의 기업만이 장기적으로 탁월한 성과를 이어나갈 수 있으며 많은 경영자들이 잘못된 선택과 자만에 빠지는 어리석음, 허영을 버리지 못해 자멸한다.”고 그 원인을 진단한다. 그렇기에 자만을 경계해야 할 최악의 것으로 삼되, 늘 만족보다는 도전을 선택했으며, 어떻게 긴 시간 동안 팀을 이끌며 세계 최고의 수준에 올려놓을 수 있는지를 직접 보여준 알렉스 퍼거슨의 사례야 말로 많은 기업들이 선례로 삼을 만한 지침이 될 것이라는 게 모리츠의 의견이다. <br/><br/>이 책의 모든 이야기들은 당연하게도 축구, 그가 이룬 놀라운 성공 사례들과 관련이 있다. 물론 축구공으로 우승 트로피를 차지하기 위해 답을 찾아가는 과정과 BP, 막스앤스펜서, 보다폰, 도요타, 애플과 같은 세계적인 기업의 경영자들이 당면 과제를 해결하는 과정은 다르다. 그러나 모든 승자들, 그리고 성공을 갈망하는 리더들이 이끄는 조직 사이에는 분명 공통점이 있다. 최고의 성과를 창출하는 것이 바로 그것이다. 때문에 이 책은 기업을 운영하든, 학생을 가르치든, 혹은 작은 팀에서 일하고 있든 이를 접하는 이들이 더 나은 리더가 되도록, 그리고 각자의 상황을 해결할 아이디어와 방향을 발견 하는 데에 도움이 될 것이다. <br/><br/><b>■ 추천의 글</b><br/><br/>“끊임없는 경쟁 속에서 동기부여를 통해 세계 최고의 선수들이 각자의 능력을 100퍼센트 발휘하도록 하면서도, 동시에 하나의 팀으로 경기할 수 있게 하는 특별한 힘. 그것이 퍼거슨 감독님을 최고의 명장으로 만든 이유이지 않을까 싶다. 조직을 관리하거나, 혹은 최고의 성과를 끌어내는 리더십에 대해 궁금한 이들에게 추천하고 싶은 책이다.” - 박지성 (맨체스터 유나이티드FC 글로벌 앰버서더, JS Foundation 이사장 )<br/><br/>흥미를 돋우는 폭로 - (미러)<br/><br/>여기서 우리는 그의 리더십이라고 하는 복음을 있는 그대로 듣게 될 것이다. - (숏리스트)<br/><br/>퍼거슨의 책은 경영자들의 필독서다. - (애버딘 이브닝 익스프레스)<br/><br/>퍼거슨, 리더십의 맥마스터 - (bbc.co.uk)<br/><br/>40년 세월에 걸친 리더의 여정에 관한 매력적인 통찰력으로 넘쳐난다. - (텔레그래프)<br/><br/>그는 언제나 세계 최고의 위대한 리더들 중 한 사람으로 남을 것이다. 분야에 상관없이, 실제로 그에게는 모든 리더들이 배워야 할 무언가가 있다. - (아니타 엘버스, 하버드 비즈니스 스쿨 교수)<br/><br/>퍼거슨은 맨체스터 유나이티드의 성공 기반을 마련했고, 축구에 대한, 그리고 승리에 대한 그의 병적인 집착은 리더십에 관한 하나의 사례 연구다. ? (라이오넬 바버, 파이낸셜 타임스) <br/><br/>《리딩》은 리더십과 경영, 그리고 성공을 향한 추구를 다루고 있다. 훌륭한 최고의 책이다. 퍼거슨과 모리츠가 함께 한 이 책을 한 마디로 정의하자면, 명료함이다. 두 사람은 전적으로 실용적인 관점에서 퍼거슨의 오랜 경험이 축적된 원재료, 즉 리더십에 대해 이야기를 나누고 있다. 하나의 단어로 그의 리더십 철학을 정의할 수 있다면, 그건 아마도 원칙일 것이다. 그러나 여러분은 이 책 전반에 걸쳐 퍼거슨의 겸손함, 그리고 심지어 나약함까지도 함께 만나게 될 것이다. 모두가 알다시피, 그의 모든 성공은 대단히 힘겹게 얻어진 것이다. 실패의 위험은 언제나 그와 함께 했다. 그래도 그는 끊임없는 불안감을 단지 ‘내 일의 일부’로 받아들였다. 그렇지 않았더라면, 그는 절대 이겨내지 못했을 것이다. - (마커스 버크만, 데일리 메일)<br/><br/>직원들을 효과적으로 관리하고, 그들에게서 최고의 역량을 이끌어내야 하는, 혹은 관리를 하는 사람과 영감을 불어넣는 사람을 구분 짓는 역량과 특질을 배우고자 하는, 다시 말해 리더십이라고 하는 주제에 많은 관심을 갖고 있는 이들에게, 《리딩》은 읽을 만한 충분한 가치가 있는 책이다. 퍼거슨은 무려 343쪽에 걸쳐 흥미진진한 이야기와 생각들을 들려주고 있지만, 아마도 축구팬들이라면 그 내용이 너무 짧다고 불평을 할지도 모르겠다. 자신의 이야기를 쉽게 읽을 수 있도록 다듬어놓은 이 책은 끊임없이 성공을 일구어내었던 한 남자의 가장 최근에 나온 훌륭한 경영서다. - (데일리 익스프레스)<br/><br/>퍼거슨은 단지 축구뿐만이 아니라, 모든 시대의 모든 스포츠를 통틀어 자신의 분야에서 가장 성공한 사람들 중 하나로 남을 것이다. 그는 표준을 정의했고, 그의 성취의 발자취는 시간이 흐르면서 점점 더 뚜렷해질 것이다. 역사의 흐름 속에서 퍼거슨의 존재는 오히려 점점 더 커져갈 것이다. - (맷 디킨슨, 타임스) <br/>

<B>조직에 살아 움직이는 활력을 제공하는 존재<br/>단단한 관리자, 빼어난 책임자, 훌륭한 경영자로 거듭나려면<br/>평범하지만 사소하지 않은 습관을 길러라</B><br/><br/>크리에이터와 혁신가의 시대, 스티브 잡스와 마크 저커버그 같은 천재형 리더가 각광받는 오늘, 관리자는 낡은 단어로 보인다. 시스템과 소프트웨어가 사람들을 연결하고 조직을 매끈하게 돌아가도록 한다는 믿음도 그럴싸하다. 하지만 기업의 뼈대와 근육을 구성하고 지탱하며 조직을 떠받치는 것은 여전히 역량 있는 관리자의 몫이다.<br/><br/>“결국 관리자들이 앞으로도 계속 살아남을 수 있는 이유는 그들의 존재가치를 비난하는 사람들이 관리자의 가장 큰 약점이라고 지적하는 요소, 즉 인간적인 본성 때문일 것이다. 기술 발전과 함께 비즈니스는 걷잡을 수 없이 빠르게 변한다. 인간은 그러한 변화에 가장 잘 적응할 수 있는 완벽한 관리 도구다. 그들은 배우고, 이끌고, 변화시키고, 흥정하고, 계산하고, 설득하고, 표현하고, 격려할 수 있는 능력을 갖췄다. 관리자들은 결코 사라지지 않을 것이다. 그들은 모든 경영진이 원하는, 기업에 살아 움직이는 활력을 제공하는 존재이기 때문이다.”(프롤로그 중에서)<br/><br/>MIT 교수 스티븐 스피어의 비유에 따르면 기업과 군대, 그리고 인체는 놀라울 정도로 닮았다. 군대에는 장군들과 일선 사병들을 연결해주는 하사관이나 장교들이 반드시 필요하다. 인체에도 세포, 조직, 기관들을 뇌와 연결시켜주는 중간 단계의 관리 체계가 있다. 만약 세포와 뇌가 직접 소통하는 구조라면 그것은 단순히 실제 사람의 신체와 다르다는 점을 떠나 대단히 비효율적일 것이다.<br/><br/>따라서 기업의 경영진은 여전히 관리자들에게 의지한다. 그들이 회사의 현황을 정확히 알려주고 수시로 발생하는 긴급 상황들을 처리하기 때문이다. 오늘날의 관리자들은 더욱 유능한 해결사가 되어야 한다. 즉 역동적인 상황들을 관리하는 능력을 갖춰야 하며, 언제 어디서 문제가 발생해도 현명하게 대처해야 한다. 관리해야 하는 사안들은 계속 바뀌지만, 그 모든 일들은 언제나 중요하다. <br/><br/>《훌륭한 관리자의 평범한 습관들》은 ‘관리의 기술’을 다음 여섯 갈래(자기 관리, 직원 관리, 프로세스 관리, 숫자 관리, 변화 관리, 전략 관리)로 나눠 이야기한다. 각 갈래의 이야기들은 상세하고 또한 생생하다. 현장성 넘치는 경영 구루들의 조언과 탄탄한 이론과 저널리스트 경험을 바탕으로 쓰여진 사례들은 읽는 이의 재미를 더한다. 단단한 관리자가 갖춰야 할 상황판단 능력과 끈기와 용기를 얻고 싶다면, 또한 앞으로도 계속 살아남아 관리자, 나아가 경영자로 나아가고자 한다면 이 책의 교훈을 익혀야 할 것이다.<br/><br/><B>페이스북 창업자 마크 저커버그가 셰릴 샌드버그를 고용한 이유<br/>“안녕하세요. 셰릴 샌드버그라고 합니다.”</B><br/><br/>영리하고 천재적인 프로그래머이자 괴팍한 성격의 페이스북의 창업자 마크 저커버그. 페이스북은 2004년 설립 이후 뛰어난 프로그래밍 기술과 새로운 아이디어로 세간의 주목을 받았다. 하지만 직원의 관리하고 총괄하는 일에는 능숙하지 못했다. <br/>저커버그는 회사의 문제를 인식하고, 페이스북에 필요한 관리자를 물색하던 와중에 구글의 임원이었던 셰릴 샌드버그를 만나게 된다. “세상에는 정말 훌륭한 관리자들이 있는 법이지요. 큰 조직을 관리할 수 있는 사람 말이에요.” 저커버그는 이렇게 말했다. “한편 매우 분석적이고 전략에 특화된 사람들도 있습니다. 내 경우는 후자에 해당하는 것 같네요. 한 사람이 이 2가지 재능을 다 갖춘 경우는 드물어요.” <br/><br/>저커버그는 당장에 셰릴 샌드버그를 COO(Chief Operating Officer)로 고용한다. COO는 기업 내의 사업을 총괄하며, 일상 업무를 원활하게 추진하기 위한 의사결정을 행하는 최고운영책임자를 말한다. 샌드버그는 출근 첫날부터 수백 명의 직원들 책상을 하나하나 찾아다니며 인사를 나눴다. “안녕하세요. 셰릴 샌드버그라고 합니다.” 그녀는 매주 월요일 오전과 금요일 오후에 저커버그와 정기 회의를 하고, 저커버그가 ‘다른 회사에서라면 내가 직접 했어야 할 일들’이라고 불렀던 업무들을 처리해나갔다.<br/><br/>당시 페이스북은 어떻게 수익을 내야 하는지에 대한 문제를 포함해 해결해야 할 사안들이 넘쳐났는데, 샌드버그는 장시간 회의 끝에 광고 기반의 비즈니스 모델을 만들자는 합의를 이루어낸다. 페이스북은 2010년부터 수익을 내기 시작했고 사용자 수도 이전보다 10배로 늘었다. <br/><br/>저커버그가 ‘다른 회사에서라면 내가 직접 했어야 할 일들’이라고 한 역할, 그리고 그 역할을 샌드버그에게 맡긴 저커버그의 결정 모두 ‘관리의 기술’에 속한다.<br/><br/><B>멘체스터 유나이티드 퍼거슨의 장수와 성공 비결<br/>“감독님은 매일 아침 누구보다 먼저 클럽에 도착합니다”</B><br/><br/>“감독님은 매일 아침 누구보다 먼저 클럽에 도착합니다. 그리고 늘 승리를 열망하지요. 그런 태도는 다른 사람들에게도 전파됩니다.”<br/><br/>최고의 축구감독 알렉스 퍼거슨. 감독 재임 기간이 평균 2년 정도인 프로축구 세계에서 퍼거슨의 장수와 성공은 깊은 존경을 불러일으켰다. 그런데 퍼거슨에 대한 찬사의 내용은 팀 안팎에서 달랐다. 경쟁 팀 사람들은 퍼거슨이 경기에서 보여준 우수한 전술 역량에 대해 언급한 반면, 같은 팀에서 뛰었던 선수들은 그의 관리자로서의 재능을 극찬했다. <br/><br/>퍼거슨은 선수들의 생각을 읽고 각자에게 가장 필요한 도움을 제공함으로써 최선의 경기력을 이끌어내는 능력이 탁월했다고 한다. 그는 경기장 안팎의 변화와 수많은 변수 사이에서 흔들리지 않고 오로지 조직 구성원들의 승리를 위한 ‘관리의 기술’을 적재적소에 사용했다. 퍼거슨은 최고의 리더 이전에 훌륭한 관리자였다. <br/><br/><B>◆ 훌륭한 관리자의 평범한 습관들</B><br/><br/>1 자기 관리 나, 가장 중요한 자원의 관리<br/>- 자기 자신을 ‘성공’이라는 결과물을 만드는 과정으로 여겨라<br/><br/>2 직원 관리 사람을 관리하는 일<br/>- 당신은 가치관, 의도, 행동이 일치하는 관리자인가<br/><br/>3 프로세스 관리 성실한 계획과 우직한 실행<br/>- 당신의 직원들은 지금 하고 있는 일을 이해하는가<br/><br/>4 숫자 관리 비즈니스의 언어를 장악하라<br/>- 회계는 측정, 해석, 판단 등이 관련된 과학과 같은 기술이며, 수학보다는 법률에 가깝다<br/><br/>5 변화 관리 새로운 시대에 적응하는 조직 만들기<br/>- 조직을 변화시키는 일은 집을 개축하는 과정과 같다<br/><br/>6 전략 관리 당신은 전략가인가<br/>- 규정의 변화, 기술의 변동, 고객의 니즈 등 명백한 기회를 볼 수 있는가