나는 1964년에 혼다에 입사했다. 창립 25주년을 맞이해 혼다가 사장에서 물러날 때까지 거의 10년 동안 그의 질책과 조언을 직접 들어가며 ‘물건을 만든다는 것’, 즉 진정한 모노즈쿠리(ものづくり)가 무엇인지 보고 배웠다. 물론 그 자체로 매우 소중한 경험임에 분명하다. 하지만 그 이유만으로 내가 혼다에 대해 이야기할 자격이 될까?
혼다 소이치로가 타계한 것은 1991년, 일본경제가 버블의 정점에 있던 순간이었다. 나는 그에게 임원 취임 인사를 하러 찾아간 마지막 직원이었다. 나는 혼다가 최고고문으로 취임해서 세상을 떠나기까지 수십 년 동안 계속해서 꾸지람을 들어왔다. 어느 날 왜 나는 혼나기만 하는지 진지하게 고민하고 또 고민해보았다. 그리고 언젠가부터 ‘혼다라면 과연 어떻게 했을까?’ 하고 철저하게 생각하는 나 자신을 발견하게 되었다. 이것이 버블 붕괴 이후 혼다의 경영을 재건하는 데 엄청나게 도움이 되었음은 새삼 언급할 필요조차 없을 것이다.
---「프롤로그」중에서

“말과 글에는 거짓이 있을지언정 제품은 거짓말하지 않는다.” 이것이 혼다의 사고방식이다. 제품이 뛰어난가? 고객이 쓰기 편한가? 생활에 도움이 되는가? 그것이 전부다. 결국 가장 훌륭한 제품을 만들어내야 한다. 거짓이나 속임수 따위는 통용되지 않는다. 혼다는 항상 그렇게 생각하고 실천해왔다.
어느 날, 입사 3년 차인 젊은 직원이 이런 제안을 내놓았다.
“제품을 일일이 검사할 게 아니라, 통계적 기법을 써서 샘플만 뽑아서 검사하면 어떨까요?”
당시 혼다는 부품 전체를 일일이 검사하고 있었는데, 그러느라 시간도 걸리고 비용도 적지 않게 들었다. 제조업에서 아예 불량품이 나오지 않기란 현실적으로 불가능하다. 그렇다면 불량품을 최소화하기 위해 엄청난 돈과 시간을 들일 게 아니라 일부 제품만 샘플로 뽑아서 검사하고, 판매 후 불량품이 나오면 새 제품으로 교환해주는 것이 좋지 않겠냐는 의견이었다. 처음 제안했던 젊은 직원뿐 아니라 당시 모든 기업이 상식처럼 여기던 방식이었다.
하지만 혼다는 그 제안을 듣고서 불같이 화를 냈다.
“이런 바보 같은 녀석! 제조사 입장에서야 좋을지 몰라도 재수 없게 불량품을 산 고객에게는 불량률 100% 아닌가! 대관절 어디서 터무니없이 꼼수를 쓰려는 건가!”
일본 기업에는 ‘모노즈쿠리’ 정신이 있다. 장인정신을 가지고 혼이 담긴 제품을 만드는 문화다. 혼다야말로 대표적인 모노즈쿠리 신봉자였다. 고객을 위해 최고의 제품을 만들겠다는 그의 사명감이야말로 혼다의 모노즈쿠리 정신을 지탱해온 동력이었다.
---「1장 “어떤 고객에게는 ‘불량률 100%’다”」중에서

“기업을 경영하려면 인적자원, 물적자원, 자금이 필요하다. 그중에서도 특히 인적자원을 확보, 관리하지 못하면 기업은 영속할 수 없다.”
경영학의 구루로 불리는 피터 드러커의 말이다. 혼다 역시 철저하리만큼 이에 동의하는 기업가였다.
야마토에 사이타마 제작소를 짓던 때의 일이다. 기계설비 등에 거액의 자금을 투자해야 하는 상황이었는데도 혼다는 직원들을 위해 도쿄에서 첫 손에 꼽을 만큼 청결한 수세식 화장실을 짓게 했다. 때는 바야흐로 일본의 전후 부흥기, 화장실 따위에 돈 쓰는 것을 사치스럽게 여길 시기였다. 여기저기서 돈이 아깝다는 불평이 들려왔지만, 혼다는 이렇게 답했다고 한다.
“깨끗한 화장실이야말로 일을 잘할 수 있는 직장환경을 만드는 데 가장 기본적이고 중요한 시설이다.”
혼다는 직원들이 편안하고 깨끗한 환경에서 일할 수 있는 공장을 꿈꾸었다. 사택을 짓는 데 반대한 것도 그러한 이유에서다. 직위와 급여가 다른 직원들이 같은 사택에 살면 어떻게 될까. 퇴근 후에도 부하직원은 상사를 신경 써야 하고, 아이들과 배우자마저 윗사람의 눈치를 봐야 하는 일이 늘어날 것이다. 결국 집에서도 마음 편히 쉬지 못하는 직원들이 생길 것은 자명하다.
혼다는 기업에 사람이 존재한다는 사실을 잊지 않았다. 나아가 사람이 일하는 환경이 가장 중요하다고 믿었다.
“기업이라 해도 주체가 되는 것은 사람이다. 사람을 빼면 아무것도 남지 않는다. 직원들이 하고자 하는 마음이 없으면 기업은 아무것도 시작할 수 없다.”
‘전 세계에서 우리만큼 직원을 배려하고 사람을 존중하는 기업은 없을 것’이야말로 혼다의 굳건한 자부심이었다.
---「1장 “사람을 빼면 기업에 아무것도 없다”」중에서

1954년, 혼다는 세계 굴지의 모터사이클 레이스인 TT레이스에 출전하겠노라고 선언한다. 출전을 선언한 것도 놀라운데 그는 한술 더 떠서 ‘우승’을 목표로 하겠다고 다짐했다. 전쟁에서 패한 지 10년도 지나지 않은 상황에서 이러한 선언을 하다니, 혼다의 결연한 의지가 고스란히 느껴지는 대목이다.
하지만 현실의 혼다는 자신만만한 선언과는 전혀 동떨어진 상황에 처해 있었다.
무엇보다도 성능이 문제였다. 당시 혼다 모터사이클은 유럽이나 미국의 것보다 한참 뒤처져 있었다. 훗날 사장이 된 가와시마 기요미는 이때 혼다의 지시로 독일의 생산설비를 견학했는데, 그곳에서 시속 200km 가까운 속도로 달리는 벤츠와 폭스바겐을 보게 되었다. 그의 입에서 절로 탄식이 흘러나왔다.
“20년, 30년, 아니 내가 죽는 그날까지 일본은 저들을 쫓아갈 수 없겠구나!” 20대의 가와시마가 평생 노력해도 쫓아갈 수 없을 거라고 표현할 만큼 그 차이는 대단했다.
또 다른 이유는 혼다의 경영상황이었다. 1954년, 혼다가 자랑스럽게 생각하는 드림D의 매출이 생각보다 늘지 않은 탓에 회사 상황은 엄혹하기 짝이 없었다. 그럼에도, 아니 그렇기 때문에 오히려 혼다는 목표를 높게 세워야 한다고 강조했다. 그는 반신반의하는 직원들에게 이렇게 말했다.
“지금 여러분은 모두 고생스러운 나날을 보내고 있을 것이다. 하지만 이런 때일수록 꿈을 가져야 하지 않겠는가. 내일 꽃을 피우려면 오늘 씨를 뿌려야 한다.”
리더라면 고생스럽고 힘든 때야말로 높은 목표를 세우고, 직원들에게 하고자 하는 동기를 불어넣어야 한다. 혼다는 언제나 앞으로 나아가게 하는, 모두를 춤추게 하는 리더였다.
---「2장 “내일 꽃을 피우려면 오늘 씨를 뿌려야 한다”」중에서

중국 베이징의 대기오염 문제가 심각해지고 있다. 과거 일본에서도 대기오염이 큰 사회문제가 된 적이 있었다. 대개의 경우 기업 활동이 활발해지면 산업폐기물도 많이 배출돼 환경이 나빠지고, 사람들의 생활에도 영향을 미친다. 혼다는 회사를 창업할 때부터 이런 생각을 갖고 있었다.
‘사람들에게 폐를 끼치는 회사는 만들지 않겠다.’
그래서 혼다는 공장을 지을 때에도 담을 세우는 대신 나무를 심고, 주위를 어둡게 만들지 않도록 시설 인근에 규정보다 많은 가로등을 설치했다. 스즈키 제작소를 건설할 때에는 늘 함께 짓던 생협조차 만들지 않았다. 직원들이 기존의 상점에서 물건을 사게 해 지역경제에 보탬이 되도록 하기 위해서였다.
그 밖에 자체 개발한 장치를 설치해 공해 대책을 세우는 한편, 주민들의 민원에도 적극적으로 대응했다. 한 번은 엔진 테스트 소리가 시끄럽다는 민원이 들어온 적이 있었다. 그러나 테스트를 당장 그만둘 수는 없는 노릇. 대신 혼다는 소음 없이 테스트하는 방식을 고안하라고 지시했다.
“지역 주민에게 폐를 끼치면서 제품을 만드는 기업은 존재 의미가 없다.”
아오야마에 있는 혼다 본사는 오피스 빌딩으로는 특이하게 모든 층의 유리창 바깥에 널찍한 발코니가 있다. 지진이 났을 때 유리 파편이 행인들에게 떨어지지 않도록 각별히 신경 쓰라는 혼다의 지시를 따른 결과물이다. 경영 일선에서 물러난 후 사업에 일절 관여하지 않던 혼다로서는 보기 드문 참견(?)이었다. 그만큼 혼다는 ‘사람에게 폐를 끼치지 않는 기업을 만들겠다’는 강한 신념을 갖고 있었다.
---「3장 “주민에게 폐를 끼치는 기업은 존재 의미가 없다”」중에서

인간의 체력은 약 20분의 1마력이라고 한다. 이는 곧 사람 20명이 모여야 말 한 마리와 같은 힘을 발휘할 수 있다는 얘기다.
이것뿐인가. 사람은 기본적인 수면과 영양을 필요로 하고, 일정 시간 놀지 못하면 만족스럽게 일할 수도 없다. 이렇게 까다롭고 귀찮은 인간이 왜 이토록 소중한 대접을 받는 것일까?
바로 아이디어를 낼 수 있기 때문이라는 게 혼다의 대답이다. 수억 엔짜리 설비보다 한 사람의 뛰어난 아이디어가 일의 효율을 높이고 많은 사람들을 기쁘게 하며 회사에 이익을 안겨줄 수 있다는 것이다.
그러나 현실은 이와 다르게 돌아가는 경우가 많다. 가령 ‘연구소에서 보내온 도면대로 만들면 돼’, ‘상사가 시킨 대로 하면 되잖아’ 등의 발언은 전혀 가치를 더하지 못한다. 이렇게 하면 더 잘될 것 같다는, 자기 나름의 지혜를 발휘해 더 좋게 만들겠다는 것을 목표로 삼아야 한다. 모두가 그렇게 지혜를 짜내야만 그것이 모여 대단한 제품을 만들고 엄청난 성과로 이어질 수 있다.
“사람은 태어나면서부터 생각할 운명을 타고난 존재다. 그 운명을 피하려는 자는 패잔병이 될 것이고, 그것을 가장 효과적으로 활용하는 자는 승자가 될 것이다.”
혼다의 말이다. 사람이 말과 다른 점은 생각할 수 있다는 사실이다. 그 능력을 최대한 잘 살릴 수 있다면 사람답게 살아갈 수 있고, 탁월한 결과를 얻게 될 것이다
---「4장 “생각하는 운명을 피하면 패잔병이 된다”」중에서

혼다는 창업자인 동시에 천재적인 기술자이기도 했다. 이런 유형의 경영자는 대개 무소불위의 독선적 권력을 행사하기 십상이다. 하지만 혼다는 그렇게 되지 않도록 일찍이 배려를 아끼지 않았다.
혼다와 후지사와는 언젠가부터 임원 회의에 참석하지 않았다. 그는 그 이유에 대해 이렇게 말했다.
“임원들은 우리의 안색을 살피며 어떤 말을 해야 우리가 좋아할지 생각하기 바빴다. 이래서야 의미 있는 논의를 기대할 수 있겠는가.”
또한 혼다는 권력을 행사할 수 있는 국면에서도 자신의 패배를 인정하는 솔직함을 보여주었다. 혼다가 사륜차에 진출할 때였다. 공랭엔진을 쓸지 수랭엔진을 쓸지에 대해 내부에서 갑론을박이 이어졌는데, 혼다는 공랭엔진을 쓰자는 쪽이었다. 반면 젊은 기술자들은 공랭엔진을 썼다가는 회사가 망할 수도 있다는 말까지 서슴지 않으며 수랭엔진을 고수했다. 줄곧 경영에만 집중했던 후지사와는 이때 혼다에게 처음이자 마지막으로 기술에 대한 충고를 했다.
“‘기술자 혼다’가 될 것인지, ‘사장 혼다’가 될 것인지 묻고 싶습니다.”
결국 혼다는 수랭엔진 연구를 승인했다. 평소의 혼다라면 무리를 해서라도 자신이 맞다고 생각하는 방향대로 추진했을 텐데 왜 그러지 않았을까.
“져야 할 때는 질 수 있어야 한다. 우리 식구들과 싸워서 이긴 결과가 고작 회사가 망하는 거라면, 대체 그럴 이유가 있겠는가.”
혼다는 젊은 직원들의 가능성을 이끌어내고 성장시키기 위해, 자신의 권력을 잠시 내려놓았다. 중요한 것은 뛰어난 제품을 만들어 영속하는 기업을 이끄는 것이지, 권력 그 자체가 아니기 때문이다.
---「6장 “져야 할 때는 질 수 있어야 한다”」중에서

“혼다와 보냈던 25년 세월은 내가 가장 충실하게 살아온 시간이라 해도 과언이 아니다. 사는 보람이 무엇인지를 하루하루 피부로 직접 느낀 나날이었다.”
1973년 사장에서 물러나는 퇴임식 날, 혼다가 남긴 말이다. 그해 정월 후지사와 다케오가 퇴직하겠다는 뜻을 전하자, 혼다 소이치로 또한 물러나겠다는 결정을 내렸다. 그 후에도 10년 동안 최고고문의 자리에 머물렀지만 불필요한 참견으로 경영에 끼어드는 일은 없었다. 지금까지도 회자되고 있는, 가장 멋지게 물러난 경영자가 아닐 수 없다. 혼다의 박물관과 동상을 세우자는 건의도 종종 나왔지만, 그는 모두 거절했다.
“그저 혼다라는 사람이 있었다는 정도로 족하다. 우리가 사는 현재를 소중히 여기면 된다. 결국 현재는 과거가 쌓여서 만들어진 것이므로.”
평소 ‘인생의 착륙’만큼은 멋지게 하고 싶다고 말했던 혼다는 사장에서 물러난 후 가장 먼저 세계 곳곳에 있는 혼다 공장과 판매점을 방문했다. 그곳의 직원들에게 감사 인사를 하기 위해서였다. 그 밖에 사회공헌과 해외문화교류 등에도 열정을 쏟았다. 일본인 최초로 미국 자동차 명예의 전당에 입성하기도 했다.
혼다가 세상을 떠난 것은 1991년 8월 5일. 그는 이러한 말을 남겼다.
“내 장례식에 오는 사람들은 모두 자가용을 타고 올 테고, 그렇게 되면 이 근처 교통이 마비되고 말아. 자동차회사의 경영자로서 그런 짓을 해서는 안 되지.”
결국 그의 유언대로 회사장을 대신해 답례회가 본사와 지역 공장 등에서 열렸고, 6만 2000명이나 되는 사람들이 찾아와 혼다를 추모했다. F1의 전설적 카레이서로 혼다를 빛낸 아일톤 세나는 검은 리본을 달고 대회에 출전해 보란 듯이 우승을 거두었다. 그는 우승을 하고도 흐느껴 울며 고인을 애도했다.
혼다는 업을 성취하기 위해 무엇을 갖추어야 하는지 알고, 실행한 사람이었다. 본질을 회피하지 않고, 불가능하다는 이유로 꿈을 저버리지 않았으며, 사람과 시간의 중요성을 알았다. 언제나 당당하게 실력으로 승부하고자 했던 그는 모두가 인정하는 천재적 기술자이자 최고의 경영자였다. 또한 마지막까지 기술자이자 CEO로서의 품격을 지킬 줄 아는 사람이었다. 그렇기에 모든 이들이 그의 죽음 앞에 슬픔을 감추지 못했을 것이다.

<b>무엇이 평범한 대장간 아들 혼다를<br/>세계가 존경하는 ‘경영의 신’으로 만들었나?</b><br/><br/>‘기술의 혼다’, 이 말에는 일본기업 혼다의 강점과 창업주 혼다 소이치로의 신념이 함께 담겨 있다. “엔진을 생각하면 머릿속에서 엔진이 돌아 멈추지 않는다. 그래서 잠을 잘 수 없다.” 혼다 소이치로의 말이다. <br/><br/>2014년, 혼다는 숙원사업이었던 비행기 ‘혼다 제트’의 개발에 성공했다. 1962년 혼다 회장이 항공기 사업을 시작한다고 천명한 때로부터 무려 50여 년 만, 본격적인 개발에 착수한 지 30여 년 만에 거둔 성과다. 비행기 사업에 본격적으로 뛰어든 혼다는 미국에서만 100대가 넘는 주문을 받으며 제2의 전성기를 여는 것 아니냐는 기대를 받고 있다. <br/><br/>50년 넘게 이어온 비행기 개발의 연원은 창업주 혼다 소이치로의 꿈에 닿아 있다. 어린 시절 곡예비행을 본 혼다는 ‘자신의 기술로 하늘을 나는’ 꿈을 품었다. 이후 펼쳐진 그의 삶은 어릴 적 꿈을 이루는 길에서 한 치도 벗어나지 않았다. 평범한 대장간의 장남으로 태어나 6년의 자동차 수리공장 견습생 시절을 거쳐 자기 공장을 차리고, 지진과 전쟁으로 모든 것을 잃었다 다시 회사를 일으켜 세계 최고의 반열에 올려놓기까지, 혼다 소이치로가 지나온 길은 ‘기술’에 대한 그의 열정을 고스란히 물화(物化)한 과정이었다. 그리고 그 과정에서 혼다는 세계 기업가들로부터 ‘경영의 신(神)’이란 별칭을 얻었다. <br/><br/><b>추천사</b><br/><br/>오늘날은 기술의 발달이라는 말을 꺼내기도 무색할 만큼 하루가 멀다 하고 급변하는 시대다. 시대의 흐름에 따라 경영 스타일도 변하고, 시대를 풍미하는 리더의 유형도 달라진다. 그저 열심히 될 때까지 노력하면 된다는 식의 경영은 이제 낡은 것인지도 모른다. 하지만 그 와중에도 결코 변하지 않는 것이 있다. 혼다의 경영을 보면 그러한 느낌이 든다. 그는 퇴임할 당시 자신의 동상을 세우려는 직원들에게 ‘혼다라는 사람이 있었다는 것만으로도 족하다. 우리가 사는 현재를 소중히 여기면 된다’는 말을 남겼다.<br/>이 책 역시 마찬가지다. 혼다의 삶과 경영은 거창한 대가의 이론이나 철학이라기보다 ‘지금을 충실히 살라’는 메시지에 가깝다. 자신이 중요시하는 그 무엇을 위해 하루하루를 누구보다 치열하게 살았지만 마지막 순간 가장 멋지게 물러난 경영자 혼다 소이치로… 그와 같은 경영자가 한국에도 많이 있었으면 하는 바람이다.<br/>― 정동일, 연세대학교 경영대학 교수, 《사람을 남겨라》 저자