성공한 기업은 항상 혁신해왔기에 혁신을 강조하는 것이 새삼 특별한 일이 아니다. 그러나 지금의 혁신은 단지 효율 개선이나 생산성 향상 차원이 아니라 지금까지 소비자들이 접해보지 못한 개념의 상품이나 서비스를 첨단 기술을 접목하여 구현해내는 원초적 차원의 혁신, 즉 ‘딥혁신deep innovation’을 의미한다. 지금의 기술혁명은 전방위적인 파급력을 가진다. 기술과 기술이, 산업과 산업이 경계 없이 융합되고 인간의 개입이 없이도 센서와 정보처리만으로 모든 것이 연결되는 만물인터넷 시대가 개막되었다.
결국 새로운 개념의 제품을 만들어 소비자 수요를 만들어내고 생태계 자체를 창출하는 창조적 역량을 발휘하지 못한다면 지금 같이 기술혁신이 전방위적으로 일어나는 초경쟁 시대에서 우리기업들이 살아남기 어렵다. 결국 혁신이 지속적으로 이루어지는 조직 공동체를 구축하지 않고서는 이루어지기 어려운 과제이다.
--- p.31

구글, 애플, 아마존, GE, IBM. 도요타, 마이크로소프트, 사우스웨스트항공사 등 글로벌 성공기업들의 핵심 성공원인은 무엇일까? 흔히 사람들은 기업이 속한 산업의 특성, 기업규모, 독특한 브랜드, 기술력, 제품의 품질, 글로벌화와 같은 요인들이 기업의 성공을 결정짓는다고 생각한다. 그러나 기업 간 성공의 근본적인 차이는 기업이 어떤 사람들을 보유하고 있으며 어떻게 이들을 관리하느냐에 의해 결정된다.
올 초 인공지능 알파고와 이세돌 9단 간의 세기의 바둑대결이 벌어졌을 때 이세돌 9단만큼이나 세간의 주목을 받은 인물은 데미스 하사비스 구글 딥마인드 CEO였다. 그의 천재적인 재능도 관심거리였지만 우리가 주목했던 또 한 가지 사실은 딥마인드 테크놀러지라는 작은 회사를 구글이 2014년에 4,800억 원이라는 거금을 들여 인수했다는 것이다. 결국 알파고의 승리를 통해 구글은 그들의 판단이 옳았음을 증명하였다. 20세기 글로벌 IT산업의 최강자였던 마이크로소프트의 핵심 성공비결이 무엇이냐에 대해서도 그 당시 한 신문은 “마이크로소트의 성공은 한마디로 똑똑한 사람을 알아보는 똑똑한 사람, 즉 빌 게이츠가 있었기 때문에 가능했다.”라고 정리하였다. 결국 기업의 성공은 사람에 달려 있다.
--- p.45~46

집단 내 다양성이 더 나은 문제해결, 창조적 대안 도출, 생산성 향상 등과 같은 긍정적 효과가 있다는 견해를 지지하는 연구결과와 사례들의 예는 다음과 같다. 맥킨지 컨설팅에서 89개 유럽 상장기업들을 대상으로 조사한 결과를 따르면 성별 다양성 수준이 높은 기업(고위직 여성 비율이 높은 기업)은 그렇지 않은 기업에 비해 높은 수준의 재무적 성과(자기 자본 이익률의 경우 10%, 영업 이익률의 경우 48% 더 나은 성과)를 보였고 주가성장률 또한 1.7배에 달하는 것으로 보고된 바 있다.3 『포천』 500대 기업, S&P 1,500대 기업들을 대상으로 한 여러 실증연구에서는 조직 내(특히 최고경영진 내) 성별, 인종, 나이, 직무경험 다양성이 기업성과에 미치는 영향을 검증한 바 있다. 그 분석결과 다양성 수준은 기업의 재무적 성과, 성장, 전략적 변화, 특히 혁신수준과 유의미한 상관관계를 보이는 것으로 밝혀졌다.
조직을 구성할 때 개개인의 능력(개별 구성원의 지적 능력 등)보다는 팀 수준의 다양성(다양한 배경과 경험을 지난 사람들의 조합)이 문제해결 및 창조적인 대안 도출에 더 효과적임을 증명하는 연구결과 또한 찾아볼 수 있다. 예를 들어 연구자는 한 실험에서 두 그룹의 피험자를 모집하였다. A 그룹은 지능지수IQ가 130이 넘는 특정 분야 박사들로만 구성한 반면, 또 다른 B 그룹은 지능지수와 관계없이 다양한 분야에 전문지식을 갖춘 전문가들로 구성하였다. 연구자는 두 그룹에 같은 문제해결 과제를 부여한 후 어느 집단이 더 효과적으로 과제를 수행하고 더 창조적인 대안을 도출해내는지를 측정하였다. 실험결과 평균 지능지수 수준은 상대적으로 낮더라도 다양한 인력으로 구성된 B 그룹이 지능지수 수준이 월등히 높고 동질성도 높은 A 그룹보다 더 나은 성과를 보인 것으로 나타났다. A 그룹은 개인의 지능지수가 높았지만 동질성도 높아서 정보의 중복, 제한된 사고와 견해를 보였고 그 결과 집단사고groupthink 가능성 등으로 창조적 대안 도출에 어려움을 겪은 것으로 밝혀졌다.
이 연구결과는 다양한 개인들의 경험과 식견이 합쳐진 집단 수준의 인지적 자원, 이른바 ‘집단지성collective intelligence’이 개개인의 능력보다 문제해결에 훨씬 효과적임을 보여준다. 특히 요즘과 같이 문제의 복잡성이 크고 변화 또한 심해서 개인의 능력에만 의존하기에는 어려운 기업 환경 속에서는 다양성에 기반을 둔 지성의 힘이 특히 중요함을 일러주는 연구결과라고 할 수 있다.
--- p.89~90

주지하듯이, ‘조직몰입’은 자신이 속한 조직에 대해 구성원이 일체감을 느끼고, 조직 구성원으로 계속 남아 헌신적 노력을 쏟으려는 태도를 의미한다.1 한마디로, 자신이 속해 일하는 조직에 대해 얼마나 애착심을 갖고 있는가를 대변하는 개념이라 볼 수 있다. 반면 ‘직무열의’는 자신의 일에 대해 높은 수준의 에너지를 쏟으면서, 열정을 다해 몰두해 가는 긍정적인 정서 상태를 뜻한다.2 구성원이 높은 수준의 활력vigor을 갖고, 자신의 일에 대해 헌신dedication하고 몰두absorption해 가고자 하는 마음 상태가 바로 직무열의인 것이다.
최근 글로벌 학계와 실무 기업계에서 가장 큰 관심을 끌고 있는 새로운 ‘직무태도’ 개념 중 하나가 바로 직무열의work engagement이다. 이는 근래 새로운 연구 조류로 부상한, 인간의 긍정적 차원의 행동과 정서에 대한 관심을 반영하는 개념이라고 볼 수 있다. 직무열의는 최근 열린 국내외 학계와 실무 기업계의 HR 콘퍼런스에서 논의된 주제들 중 가장 큰 주목을 받고 있는 주제이기도 하다.
이러한 개념 자체가 시사해 주듯이, 조직의 구성원이 자신이 속한 조직에 대한 몰입과 또 지금 하고 있는 일에 대한 열의가 높을수록, 개인의 성과는 물론 특히 조직 차원의 성과도 당연히 좋을 것으로 예측해볼 수 있다. 특히 양적 효율성만을 추구하면서, 주어진 일을 기계적으로만 수행하면 되던 20세기 산업사회형 포디즘 조직에서와는 달리, 끊임없는 창조와 혁신이 요구되는 21세기형 조직에서는 이러한 조직몰입과 직무열의의 중요성이 더욱 커지고 있다. 끊임없는 창조와 혁신은, 자신이 속한 조직에 대한 진정한 애착심은 물론, 자신이 수행하는 일에 대한 자발적 열의가 없으면 불가능하기 때문이다. 조직에 대한 진정한 애착심과 자부심을 크게 가질수록 그 조직은 활기가 넘칠 것이고, 또 회사 일을 내 일처럼 혼을 심으면서 하면 당연히 성과가 높을 수밖에 없다. 그러므로 조직몰입과 직무열의를 높일 수 있는 방안을 모색하는 것은, 21세기형 지속가능한 혁신공동체로의 패러다임 전환을 위해서도 매우 중요한 의의를 가지게 되는 것이다.
--- p.113~114

갑을관계라는 주류-비주류 의식과 일반구성원의 낮은 심리적 소유감은 현대기업이 가장 필요로 하는 몰입engagement, 주도적 행동, 창조성에 매우 부정적인 영향을 미친다. 최근 세계 유수기업들이 과거의 만족모형에서 몰입모형으로 전환을 시도하고 있을 만큼 구성원의 몰입은 성과에 미치는 효과가 크다. 심지어 한 연구는 전체 구성원 중 17~30% 정도의 구성원만 몰입상태에 있더라도 고성과 조직이 될 수 있다는 조사결과를 보여주기도 한다. 몰입은 한 구성원이 자신이 업무에 정신적, 육체적, 감정적 에너지를 모두 쏟아 붓는 상태를 말하기 때문이다. 그런데 몰입이나 주도적 행동이 일어나기 위해서는 소속 회사가 자신의 안녕과 행복을 위해주고, 중요한 의사결정에서 자신의 의견을 낼 수 있고, 선의의 실수를 했더라도 문제없이 받아들여진다는 경험, 즉 조직후원 인식이 필요하다. 또한 자신이 상사나 동료들과 다른 의견을 말하더라도 보복당하거나 무시되지 않을 것이라는 심리적 안전감이 전제되어야 한다.
그런데 권력집중과 수직적 의사결정 구조에서 파생되는 낮은 심리적 소유감과 갑을의식은 이러한 전제조건들을 불가능하게 만든다. 때로 비주류집단이 조직을 위해 주도적인 행동을 보이거나 건설적인 제안을 할 경우, 주류집단에 의해 자신의 위치를 모르는 일탈행위라는 싸늘한 반응을 경험하게 된다. 심리적 소유감의 부작용 중의 하나가 자신의 소유물을 다른 사람과 공유하지 않으려는 배타적인 태도이다. 그래서 주류집단은 비주류의 제안이나 개선요구를 일종의 ‘소유권 침해’와 같이 느낄 수 있다. 상시적인 낮은 몰입과 비주류의식을 지닌 일반구성원들이 세계적 수준의 사내 연수시설과 교육 프로그램에서 배우는 ‘고성과시스템HPWS 이론’ 등은 이들의 냉소주의를 더욱 강화시킬 뿐이다.
--- p.153~154

21세기 환경이 요구하는 새로운 패러다임으로의 전환이라는 거대한 과업은 리더 개인만의 역량과 열정만으로는 결코 성공할 수 없다. 반드시 구성원들의 자발적이고 적극적 참여와 노력이 동반되어야 하며, 구성원들이 주체가 되어야 한다. 새로운 경영 패러다임의 도래와 함께, 우리기업들의 성장을 이끌어온 기존 역량들은 더 이상 성과의 기반이 될 수 없는 상황이 왔다. 즉 기존 우리기업들의 핵심적인 역량이었던 ‘열심히 일하는 근면한 인적자원’이 한계에 봉착한 것이다. 따라서 창조경영 패러다임으로의 전환이 이루어지기 위해서는 창조적이며 스마트한 역량모델을 개발하고 육성해야 한다.
구성원들의 창조적 역량을 구축하기 위해서 리더는 다음과 같은 세 가지에 노력을 기울여야 한다. 첫째, 임파워먼트 이론에서 제시하듯이, 각 구성원들이 자신의 분야에 대한 지식의 깊이와 양을 대폭 확대하고, 둘째, 노력의 질적 수준과 강도를 지속적으로 높이며, 셋째, 주도적 문제해결능력을 신장하는 것이다. 다양한 외부 정보와 지식을 새로운 지식으로 만들어내는 흡수역량의 기본조건인 기존지식의 양과 노력의 강도는 우리 구성원들이 이미 어느 정도 갖추고 있다. 그러나 창조경영 패러다임에서는 지식과 노력의 양이 아니라 질적 측면을 강조한다. 즉 단순히 지식의 양만 늘이거나 노력의 절대시간을 높이는 것이 아니라 지식의 질적 깊이와 노력의 질적 수준을 획기적으로 높임으로써 조직구성원들이 자발적으로 창조적 혁신에 헌신과 몰입을 할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 여기에 더하여, 조직구성원들이 다양하고 새로운 문제해결능력을 갖도록 교육훈련을 제공해야 하는데, 이것 또한 임파워먼트 이론에서 주장하듯이, 결국 구성원들에게 부여되는 책임과 권한을 대폭 확대하고 심화시켜야 가능할 것이다.
이상의 세 가지는 하버드대의 아마빌T. Amabile 교수가 창조성의 세 가지 요건으로 제시한 바 있다.8 다양한 문제해결능력을 함양함으로써 창조적 역량을 배양하면, 조직차원에서의 새로운 혁신기술의 도입과 활용이 가속화되며, 자신의 업무에 대한 자신감을 제고하여 도전적인 업무수행을 가능하게 함으로써 궁극적으로는 창조적이고 혁신적인 가치창출이 가능해질 것이다. 현재 글로벌 경제의 성장을 주도하고 있는 구글이나 픽사와 같은 대표적 혁신기업들이 구성원들을 통제하려 하지 말고, 어른으로 대접하여 임파워먼트하라고 강조하는 것은 바로 이런 취지에서이다.
--- p.178~179

세상을 바꿀 만한 창조와 혁신이 협업을 통해 이루어진다는 것은 지금과 같은 디지털 시대에서는 당연한 귀결이다. 네트워크 시스템이 구축되기 전에는 개인용 컴퓨터가 개인적 창조성을 위한 도구로 사용되었다. 하지만 월드 와이드 웹www 등 인터넷 자체가 협업을 위해 만들어졌기 때문에 지금의 디지털 혁명 시대에서는 협업이 거의 일상화되어가고 있다. 작고한 스티브 잡스는 지식이 세분화되는 시대에 다양한 분야의 사람들이 서로 연결됨으로써 하나의 문제를 다양한 시각의 눈으로 보며 해결할 수 있는 것이야말로 최고의 결과물을 창조할 수 있다고 주장했다.
협업은 다양한 사람들의 참여를 통해 기능적 분업과 통합을 통해 시너지 효과를 기대할 수 있다. 하지만 여기서 강조하고 싶은 것은 협업이 제공하는 사회적 맥락의 중요성, 즉 자신의 생각을 다른 사람들과 나누고 공유하는 사회적 맥락이 주는 효과성이다. 예를 들어, 맥길대학교 심리학과 케빈 던바Kevin Dunbar 교수가 연구원들의 혁신적 성과 창출과정을 실험한 결과는 매우 흥미롭다. 그는 연구소에 카메라를 설치하여 연구원들의 일상적 연구 과정을 관찰한 영상자료를 분석하였다. 연구원들이 혁신적인 아이디어를 얻는 시점은 혼자서 현미경 등을 보면서 몰두할 때가 아니다. 동료 연구원들과 커피를 마시며 이야기를 나눌 때였고 혹은 동료에게 얘기하는 과정에서 자신의 아이디어를 스스로 발전시켜나갈 수 있었다.
창조와 혁신은 담당자들의 전문성, 즉 인적자본human capital 요소가 중요하지만 이것이 사회적 자본social capital과 결합될 때 비로소 성과를 얻을 수 있다. 만일 개인의 아이디어나 지식이 타인과의 관계를 통해 네트워킹되고 공유되고 전달되지 못한 채 고립되어 있다면, 혁신에 대한 기대감은 물론 실질적 성과에 대해서도 평가절하될 가능성이 크다. 인류 역사에서 가장 혁신적 창조물의 하나로 손꼽을 수 있는 컴퓨터의 발명 과정은 협업의 대표적 사례이면서 동시에 사회적 자본의 중요성을 각인시켰다.
--- p.192~193

‘실리콘밸리에서 지금까지 작성된 가장 중요한 문서’라고 불리는 파워포인트 자료가 있다. 2013년 1월, 페이스북의 COO인 셰릴 샌드버그는 한 인터뷰에서 이른바 ‘컬처덱Culture Deck’이라고 불리는 넷플릭스Netflix의 사내문화 설명서를 이렇게 불렀다. 2009년 공개된, 별다른 그래픽도 없는 이 문서는 지금까지 수천만 건 이상 다운로드되었고 지금도 점점 더 널리 공유되고 있다. 이 문서는 넷플릭스에서 일하거나 일하고 싶어하는 이들에게 회사가 원하는 인재상, 그리고 가치를 설명하는 자료이다. 예를 들면, 회사가 성장할수록 점차 규칙을 줄이겠노라는 선언이 여기에 있다. 잘 알려진 것처럼 조직의 규모확대는 내부관리비용의 증가로 이어진다는 것이 정설이며, 따라서 넷플릭스의 이런 대담한 주장은 오만하게 들리기도 한다. 그러나 넷플릭스는 지속적으로 사내 규칙을 줄어나가고 있으며 예를 들어 휴가 일수나 선물, 식사, 여비규정을 없애버렸다. 이 문서의 문장들은 때로는 잠언처럼, 때로는 혁명구호처럼 표현되어 사람들의 마음에 크게 와 닿는다. 이 문서는 실리콘밸리 스타트업들에게 큰 영향을 미치고 있는데, 넷플릭스의 CEO인 리드 해스팅스는 2014년의 한 인터뷰에서 이 문서의 내용은 조직이 ‘성숙한 성인’으로 구성되어 있는 경우에만 달성 가능한 것이라고 조심스러운 경고를 하기까지 했다.
컬처덱은 스타트업의 참여자들이 원하는 문화를 대변한다. 조직이 커지면서 관료화되는 것은 학자나 경영자 모두 불가피한 일이라고 보는 경향이 있다. 조직 구성원들 역시 조직 내에서 ‘아이’처럼 통제받는 것을 숙명으로 수긍한다. 그런데 실리콘 밸리를 중심으로 한 스타트업들은 왜 꼭 그래야 하는가라고 진심으로 되묻는다. 그들은 관료화를 일종의 악으로 간주하고 이와 싸우기 위해 안간힘을 쓴다. 자포스의 최근 변화는 이런 도전을 잘 보여준다.
--- p.238~239

대기업이 혁신적인 사업기회를 발굴하기 어려운 세 번째 이유는 경영 시스템이 성숙사업을 관리하는 데 최적화되어 있기 때문이다. 성숙사업은 시장에 대한 불확실성이 높지 않기 때문에 미래 시장환경을 비교적 정확하게 예측할 수 있고 예측과 기획을 기반으로 한 관리 프로세스가 가능하다. 예를 들어 기업은 매년 시장환경을 예측하고 어떤 전략을 사용하여 어느 정도의 목표(매출, 시장점유율, 수익성 등)를 달성할지를 사업계획서 형태로 정리하고 논의한다. 일단 사업계획서가 채택되면 사업계획서에 적시한 목표 달성 여부가 해당 사업 평가에 중요한 요소가 된다. 이러한 예측과 기획을 토대로 한 경영시스템 덕분에 대기업은 많은 사업과 프로젝트를 객관성과 합리성을 유지하면서 관리할 수 있다.
그러나 혁신적인 사업기회를 발굴하는 프로젝트는 높은 불확실성을 내포하고 있기 때문에 예측이 빗나가는 경우가 많다. 또한 소비자 욕구와 경쟁자 등에 대한 객관적인 자료가 부족해서 철저한 분석을 할 여지도 별로 없다. 내가 인터뷰한 대기업의 프로젝트 참가자가 말한 대로 “세계 최초의 혁신적인 제품을 만들어보라고 하면서 주요 의사결정 단계마다 객관적인 근거를 제시하라고 요구”하는 논리적인 모순이 발생한다.

지금의 초경쟁, 장기적 저성장 경기침체, 상시 기술 혁신 시대에서 우리 기업들에 필요한 변화와 혁신의 본질은 무엇인지, 해결해야 할 과제가 무엇인지, 나아갈 방향은 구체적으로 어디인지를 제시한다.<br/><br/><b>지속가능한 혁신공동체에서 답을 찾아라!</b><br/><br/>지금까지 한국기업은 한국형 기업경영인 K-매니지먼트를 통해 선진국 기업들이 200여 년에 걸쳐 이룩한 산업화를 반세기 만에 이룩했다. 하지만 최근 수년간 몰아닥친 환경변화로 과거의 성공 요인이었던 K-매니지먼트만으로는 살아남기 어렵게 됐다. 치열한 글로벌 혁신경쟁에서 살아남기 위해 한국형 기업경영은 ‘버전 2.0’으로 패러다임 전환이 요구된다. <br/><br/>특히 글로벌 혁신경쟁은 단지 효율 개선이나 생산성 향상 차원이 아니라 지금까지 소비자들이 접해보지 못한 개념의 상품이나 서비스에 첨단기술을 접목하여 구현해내는 원초적 차원의 혁신, 즉 ‘딥혁신deep innovation’을 의미한다. 결국 그러한 글로벌 혁신경쟁 속에서 한국기업이 살아남기 위해서는 혁신이 지속적으로 이루어지는 조직 공동체를 구축해야만 한다. 이 책은 한국기업이 ‘지속가능한 혁신공동체’를 어떻게 실현해 나가야 할지 구체적인 실천전략들을 제시한다. <br/><br/>이 책은 제1부와 제2부로 나뉘어 있다. 제1부에서는 한국기업의 위기와 인적자원관리, 다양성 이슈, 조직몰입과 직무열의, 한국기업의 권력구조, 리더십의 패러다임 전환 등의 내용을 다루고 있다. 제2부에서는 창조성과 혁신, 스타트업의 교훈, 대기업의 혁신방향 등을 다루고 있다. 각 장의 내용을 요약해 소개하면 다음과 같다.<br/><br/>제1장은 서울대학교 강성춘 교수가 집필했다. 한국기업 인적자원관리가 당면한 핵심과제는 위계와 효율 중심에서 벗어나 변화, 혁신, 유연성을 촉진하는 데 이바지하는 것으로 보았다. 이를 위해 한국기업의 인적자원관리 변화를 위해 네 가지를 제언하였다. 첫째, 베스트 프랙틱스를 추구하는 관행에서 벗어나 핵심가치를 중심으로 기존의 인적자원관리 철학, 정책, 제도들을 연계해야 한다. 둘째, 스타 인재를 확보하고 이들의 자율성과 창조성을 극대화하고자 하는 기업가형 지속가능한 혁신공동체와 평균적 인재들이 협력적 관계를 통해 긴밀하게 연결됨으로써 숨겨진 힘을 집단지성으로 전환할 수 있도록 하는 협력적 지속가능한 혁신공동체 중 하나를 선택해야 한다. 셋째, 직원들이 기업의 제도, 매뉴얼, 직무시스템, 상사의 지시 등에 의해 통제되는 것이 아니라 일에 대해 전권을 갖고 주도적으로 처리해 나가도록 권한을 이양하는 임파워먼트가 전제되어야 한다. 마지막으로 근본적 변화와 새로운 제도의 효율적 실행을 위해서는 직원들의 참여와 수용이 전제되어야 하며 결과와 절차에 대한 공정성을 확보해야 한다.<br/><br/>제2장은 연세대 노현탁 교수가 집필했다. 효과적인 다양성 관리를 위해 한국기업에 필요한 변화, 특히 인사관리 관행에 어떤 변화가 필요한지에 대해 이야기하고 있다. 첫째, 합리적인 다양성 확보를 위해서는 편견의 영향력에서 벗어나 인재선발의 본래 목적, 원하는 인재상 원래의 모습에 집중해야 한다. 둘째, 인재를 확보한 후에는 이들이 자연스럽게 어울리고 협업할 기회를 제공해주어야 한다. 자연스럽고 빈번한 사회적 접촉은 편견의 영향력을 극복하고 개개인 본래의 모습에 초점을 두게 한다. 이러한 상호작용을 통해 다양한 인력으로 구성된 조직은 더 풍성한 정보처리, 과업 갈등 등을 경험할 수 있다. 셋째, 이들의 성과를 관리함에서는 더 장기적인 관점의 평가, 보상체계의 수립과 적용, 그리고 공정성 요소를 고민할 필요가 있다. 마지막으로 이러한 변화를 위해서는 위로부터의 변화, 즉 최고경영진의 다양성 관리에 대한 확고한 관점 수립 및 추진이 필요하다. <br/><br/>제3장은 충북대 박상언 교수가 집필했다. 조직몰입과 직무열의는 한국의 인사조직 분야 학계에서 가장 많이 연구되어 온 주제이다. 하지만 대다수 일반 조직구성원들이 당면하고 있는 ‘몰입과 열의의 실제’는 여전히 어려움이 많다. 그래서 이에 대한 사회적 조건과 원인을 진단해보았다. 구체적으로 고용관계를 외부화하고 노동시장 관리에 성과주의와 같은 시장 경쟁원리만을 지나치게 강화하려는 시도는 장기적인 차원에서 구성원의 몰입과 열의에 역기능을 가져오고 시스템적 역량과 창조성에 기반을 둔 경쟁력을 키우는 데 도움이 되지 않는다. 이보다는 감정과 자존감을 가진 사람을 관리함에 있어서 공동체적 가치를 지향하는 관리방식이 진정 사람들의 자발적인 몰입과 열의를 유인하는 데도 효과적일 수 있음이 제안되고 있다.<br/><br/>제4장은 이화여대 정명호 교수가 집필했다. 이 장은 한국기업이 당면한 다양한 문제의 원인과 앞으로의 변화방향을 권력구조에서 찾고 있다. 한국기업에서 독특하게 형성된 전략기획 조직과 중앙 집권식 권력구조는 급속한 경제성장과 기업발전에 공헌한 순기능적 측면도 있다. 하지만 현재의 저성과와 성장정체, 창조성과 혁신의 결여, 구성원 몰입 및 주도적 행동 저하의 이면裏面에 지배집단의 권력독점과 위계적 권력구조가 자리 잡고 있음을 진단한다. 현재의 위기를 극복하고 지속가능한 혁신공동체로 탈바꿈하기 위해서는 각사의 권한을 강화하는 근본적인 권력구조의 변화, 자원 및 정보격차의 해소, 업무결과에 상응하는 책임 경영방식으로의 전환, 주류-비주류의 구분과 서열의식을 없애는 지속적 노력 등이 필요하다고 주장한다.<br/><br/>제5장은 경북대 문계완 교수가 집필했다. 오늘날 한국기업은 모방경영 패러다임에서 혁신경영 패러다임으로 변화를 도모하는 과정에서 불확실성을 경험하고 있다. 글로벌 경제의 저성장 기조와 정보통신 기술에 기반을 둔 급격한 기술혁신 및 이들 요인의 상호작용에 의한 글로벌 경쟁 심화라는 환경하에서 혁신경영 패러다임의 성공적 안착을 위해 몸부림치고 있다. 이러한 변화에 대한 저항도 만만치 않아 모방경영 패러다임에 의해 형성된 심층구조와 이에 따른 구조적 관성은 외부 요인과 함께 심각한 제한요인으로 작용하고 있다. 따라서 단절균형이론을 기반으로 패러다임 전환기에 발생하는 조직상의 문제점을 지적하고 이들 문제점의 해결을 위한 리더십 차원의 대안으로 5개의 리더십 과제와 이들 과제의 효과적인 달성을 위한 리더십 유형을 제시한다.<br/><br/>제2부의 첫 장인 제6장은 이화여대 강혜련 교수가 집필했다. 창조성은 개인 차원에서 이루어지지만, 동시에 여러 사람과 더불어 이루어지는 사회적 성격을 갖기 때문에 최근에는 개인적 창조성에서 집단 창조성이나 협업적 혁신으로 그 관심이 옮겨가고 있다. 협업을 통한 창조와 혁신은 다양한 형태의 급진적 협업으로 펼쳐지고 있다. 구체적으로 살펴보면 기업 R&D 방식의 큰 변화로 연구소 기반의 R&D가 아닌 현장에서 시제품 중심으로 완성도를 높여가는 진행형 R&D, 급진적 협업으로 ‘디자인적 사고’를 가르치는 스탠퍼드대 디 스쿨d.school 방식의 실험, 그리고 사람들의 상호작용을 디자인하는 픽사 방식의 협업에 대해 설명한다. 아울러 혁신적 성과를 도출하는 팀의 구조 및 프로세스 특성을 살펴보고 팀 수준을 넘어 조직 간의 협업을 통한 혁신방안을 설명하였고 마지막으로 창조와 혁신 조직으로 거듭나기 위해 우리기업에 주는 시사점을 제시하였다.<br/><br/>제7장은 국민대학교 김도현 교수가 썼다. 최근 이루어지고 있는 혁신 가운데 상당수가 충분한 자원과 역량을 가진 거대 기업들이 아니라 소규모 스타트업에 의해 이루어지고 있다. 따라서 기존 기업이 스타트업 고유의 특성에서 배울 점이 무엇인지 살펴보았다. 스타트업은 스스로를 ‘임시조직’이라고 정의하고 변화를 조직의 목표로 설정한다. 따라서 변화에 대한 수용성이 매우 높고 조직의 경계를 열어 외부 참여자들과의 협업을 활성화한다. 또한 스타트업은 비즈니스 모델의 탐색을 통해 어떤 문제를 푸는 것인지, 문제를 풀기 위한 가치의 창출과 전달과정이 일관성 있게 구성되어 있는지 끊임없이 질문하게 된다. 아울러 비즈니스 모델의 탐색과정에서 스타트업들은 위계적이고 합리적인 탐색절차보다는 반복적인 실험을 통한 점진적인 탐색과정을 선호한다. 마지막으로 스타트업의 조직문화가 수평적이고 자율적인 특성을 가진 경우가 많은데 우리나라 스타트업들에서는 이러한 특성과 우리나라의 법규제 특성으로 독특한 지배구조로 이어지는 양상이 나타나기도 한다.<br/><br/>마지막으로 제8장은 고려대 김희천 교수가 집필했다. 이 장에서는 국내 대기업의 혁신능력을 재고할 방안을 담았다. 과거 우리기업은 해외에서 기술적인 면에서나 시장적인 면에서 검증된 사업을 빠른 추격자 전략을 바탕으로 더 싸고 좋은 물건을 만들어 글로벌 시장에서 경쟁하면서 성장하였다. 그러나 중국 등 신흥국가의 약진과 IT 등 기술발전으로 산업지형의 변화와 함께 우리기업의 경쟁력이 높아지면서 이러한 빠른 추격자 전략이 한계를 맞게 되었다. 앞으로는 모방이 아닌 혁신과 창조를 토대로 혁신적 사업기회를 발굴하고 성공시키는 능력이 요구되기에 이에 대한 분석과 제언을 담았다. 먼저 기존 대기업이 혁신적인 신사업에 실패하는 일반적인 원인을 분석하였고 유연성, 개방성, 독립성을 중심으로 국내 대기업의 혁신적인 신사업 추진능력을 높일 방안을 제시하였다. 마지막으로 유연성, 개방성, 독립성이라는 새로운 DNA를 바탕으로 대기업을 지속가능한 혁신공동체로 만드는 방안을 논의하였다. <br/><br/><b>추천의 글</b><br/><br/>우리가 산업사회형 패러다임을 겨우 따라잡자마자 갑자기 그 게임이 끝나고 있다. 따라서 이제 막 나름대로 산업사회형 경영 패러다임을 완성한 우리 기업들은 글로벌 경제의 패러다임이 근본적으로 바뀌고 있지만 쉽게 기존 산업사회형 패러다임을 포기하지 못하는 것이다. 그 결과 우리 기업들은 당면한 패러다임 전환기를 넘기지 못하고 몰락해버릴 수도 있는 절체절명의 생존위기에 처하게 되었다. K-매니지먼트 버전 2.0으로의 패러다임 전환이 절실하게 된 것이다. (…중략…) 앞으로 한국기업들이 지향해야 할 21세기형 기업경영 패러다임, 즉 K-매니지먼트 2.0이 ‘지속가능한 혁신공동체’라는 비전을 중심으로 구체적으로 제시하고 있다. <br/>-신동엽, 한국인사조직학회 제25대 회장 연세대학교 경영대학 교수<br/>