“그대의 꿈이 사람들을 꿈꾸게 합니다”
세계여성기금이 진심으로 “우리는 당신과 당신의 꿈을 믿습니다. 당신은 혼자가 아닙니다”라고 말하길 원했다. 물론 돈은 중요하다. 하지만 어떤 아이디어를 갖는 데서, 앞을 향해 나아갈 수 있다는 자신에 대한 믿음에서, 누군가 외부에서 나를 지원하는 사람이 있다는 사실에서 오는 좋은 느낌도 돈만큼이나 중요하다.
프롤로그
본문에 삽입된 코루koru 그림은 기원에서부터 성숙까지 조직의 성장을 재현하고 있다. 뉴질랜드 마오리 족 말인 코루는 양치식물의 잎이 빛을 향해 뻗어나가는 모습을 표현할 뿐만 아니라 또한 새로운 시작, 부활, 미래의 희망도 상징한다.
프롤로그
신문을 읽거나 강의를 듣거나 친구들과 식탁에 둘러앉아 최근 사건들을 얘기할 때 “뭔가 조치를 취해야 돼!” 하고 생각한 적이 있을 것이다. 또 불의나 어떤 안타까운 사건에 아연하여 “어찌 해야 하나?” 하고 생각한 적도 있을 것이다. 세계 상황에 대한 이런 충격과 안타까움은 상황을 바꿀 수 있음을 인식했다는 신호이다.
chapter 1
많은 사람들이 내게 물었다. “실제로 새 조직을 어떻게 출범시켰습니까? 어떻게 세계여성기금을 시작했습니까?” 그러면 내 대답은 대개 이런 것이다. “일단 시작했어요. 해야 할 필요가 있는 것들을 했을 뿐입니다.” 실제로 하나의 프로그램을 만드는 단계로 나아갈 때, 여러분의 행동이 대단한 것은 아닐지라도 헨리 데이비드 소로의 격언을 기억해라. “시작이 아무리 작아 보일지라도 그건 중요하지 않습니다. 바른 일은 한번 행해지면 영원히 행해질 것이기 때문입니다.” 다시 말해, 너무 작은 시작이란 건 없다!
chapter 2
여성 집단이 기금으로 보내오는 전형적인 편지는 대개 이렇게 시작한다. “우리는 나이지리아의 한 마을에 사는 세 명의 여성입니다. 우리의 걱정은 거리에서 행상을 하는 여성들이 보건 의료 서비스를 받을 방법이 전혀 없다는 것입니다. 그들의 아이들도, 또 그들 자신도 보살핌이 필요합니다. 우리는 그들이 일하는 곳 근처에 진료소를 만들 수 있게 도와달라는 부탁을 받았습니다. 도와주실 건가요?” 그러면 우리는 답장을 써서 그들의 계획이 무엇인지, 또 그 계획을 어떻게 실행할 건인지, 왜 유독 자신들이 그 계획을 실행할 수 있는 적임자라고 생각하는지에 대해 좀 더 알아본다. 여성들이 기금으로 편지를 보낼 즈음이면 그들은 이미 작은 공동체를 만들어 어떤 계획을 전개하기 시작한 상태가 된다.
chapter 3
우리는 기부금을 받는 단체들에게 우리가 지원하는 자금을 책임 의식을 가지고 사용할 것을 요청했고 사용 내역에 대한 보고서도 요구했다. 따라서 공평함이라는 원칙을 적용하면 우리 자신도 분명 기부자들뿐만 아니라 정부에게도 책임을 다해야 한다. 그렇다면 우리가 책임을 다해야 할 다른 부분들은 없는가? 이 문제에 대해 생각해본 나는 이렇게 결론을 내렸다. 우리가 책임을 다해야 할 부분들은 많이 있기 때문에 따라서 책임에 대한 이 같은 요구에 응하기 위해서 우리의 일은 반드시 개방성과 투명성을 띠어야만 한다고 말이다. 그래서 개방성과 투명성도 세계여성기금의 지침이 되었다.
chapter 5
소중한 친구들에게. 기부자를 분류하는 것은 비영리 조직의 관행입니다. 모든 기부 사례를 일반 후원, 고급 후원, 고액 기부 등으로 분류해서 기부를 한 사람이 어떤 등급에 “해당하는지” 보여주는 것입니다. 이따금씩 모금 활동가들이 기부 금액에 따라 기부자의 등급을 매기라고 우리한테 조언했습니다만 우리의 생각은 다릅니다. 우리는 세계여성기금의 지원자들을 동등한 파트너로 구성된 네트워크의 한 부분이라고 생각합니다.
chapter 5
평가와 효과라는 이 이슈에 대해 곰곰이 생각하던 중에 운 좋게도 저명한 평가자 마이클 스크리븐과 접촉하게 되었다. 그에게는 효과와 효과성을 검토할 때 쓰는 거짓말같이 간단한 공식이 있었는데 그는 그것을 발자국 접근법(footprint approach)이라고 불렀다. 어떤 사람이 시간의 모래밭을 가로질러 걸어가면서 변화를 만들려고(우리의 경우에는 기부금을 지원함으로써) 노력할 때 그 사람은 다양한 종류의 발자국을 남길 수 있다. 짧지만 매우 깊은 발자국, 이것은 아주 극소수의 사람들에게만 깊은 효과를 낼 수 있다. 길고 가는 발자국, 이것은 아주 극소수의 사람들에게 남긴 장기적인 효과를 의미한다. 넓지만 얕은 발자국, 이것은 많은 사람들에게 남기는 비교적 피상적인 효과를 의미한다. 그리고 기타 등등. 아마도 인간은 크고 두텁고 깊고 긴 발자국을 남기고 싶을 것인데 이런 발자국은 많은 사람들에게 깊고 오래 가며 폭넓은 효과를 낼 것이다. 하지만 인간이 늘 이렇게 할 수 있다고 생각하는 것은 비현실적이다. 우리는 프로그램을 실행할 때 우리 자신의 의도를 잘 이해하고 우리가 만든 효과의 양이 얼마든지 간에 만족할 필요가 있다. 적어도 내겐 그렇다.
chapter 7
지도력이란 무엇인가? 최고의 지위에 오르는 것인가? 유명해지는 것인가? 흔히 지도력이라는 개념은 한 개인이 가지고 있는 특별한 자질이나 능력으로, 또는 지도자가 하는 역할로 말해지곤 한다. 사람들은 지도력을 정의해보라고 하면 한 개인, 즉 지도자를 묘사하는 것으로 반응하는 경향이 있다. 지도력을 단지 최고의 지위에 오르는 데 성공한 사람들이라는 관점에서 보는 이 같은 경향은 높은 지위에 있는 단 한 사람의 지도자가 개인주의의 발로로 여겨지는 미국에서는 쉽게 받아들여지는 모델이었다. 하지만 나는 진정한 지도력이란 그 속에서 지위고하를 막론하고 사회와 조직 내의 모든 사람들이 긍정적인 변화를 꿈꾸고 자기 자신과 공동체를 변화시키는 일에 스스로 책임을 지는 더 공동체적인 접근법의 표현이라고 생각한다.
chapter 8
아프가니스탄, 이라크, 전 소비에트 연방, 남아프리카 등지의 여성들은 지금은 자신들이 현 정부 구조에서 소외당하고 있지만 “여성 없이는 민주주의도 없다”고 선포하고 있다. 볼리비아, 칠레, 리베리아 등지에서 이제까지 주변인으로 취급받았던 인구 집단들이 새로운 지도자들에게 보내준 성원도 좀 더 포용적인 지배구조를 예고하고 있다. 비영리 부문의 ‘아프리카 여성개발기금’이나 ‘테와’ 같은 단체처럼 다양성, 존중, 배움, 공동 지도력 등으로 특징지어지는 지도력과 민주주의 모델들도 존재하고 있다. 여성들은 긍정적인 변화를 만들어내기 위해 사회에 만연한 분열과 빈곤에 직면해서도 함께 뭉쳐서 단체들을 계속 만들어나가고 있는데 이러한 노력을 통해서 그들이 지도력의 새로운 패러다임 확립이라는 과업을 수행할 수 있다는 것을 입증하고 있다.
chapter 9
--- 본문 중에서