빌 리글리 주니어는 대담한 목표를 내놓았다. 2007년까지 리글리사의 매출을 20억 달러에서 50억 달러로 증대하겠다는 것이었다. 임원들은 깜짝 놀랐다. 리글리의 매출이 10억 달러에 이르기까지는 백 년, 20억 달러로 증가하는 데는 10년이 더 걸렸던 터였다. 한 임원이 일어나 질문했다.
“좋은 생각입니다. 그런데 우리의 발의안이 승인을 받으려면 얼마나 걸리겠습니까?”
빌 리글리가 갑자기 벌떡 일어서더니 마이크를 잡았다.
“이미 승인을 받았습니다! 바로 여러분이 여기 계시지 않습니까? 또 다른 승인은 필요 없습니다!.”
이 발언은 순식간에 회의실 전체에 놀라운 충격으로 다가왔다. 빌 리글리 주니어의 강력한 말 한마디로 회사는 블루 트레인에 탑승했다.
블루 트레인 조직은 일반 조직은 상상조차 할 수 없는 방식으로 추진력을 일으키는 고속 열차다. 이러한 조직의 리더들은 통찰과 영감, 지향성이라는 추진력을 이용하여 조직 구성원들의 잠재력을 최대한 발휘시킨다. 이들은 모든 구성원들에게 자신의 책무, 분명한 방향, 그리고 개인적 책임이 갖는 무한한 힘을 인식시킨다. 이들은 폭발적이고 지속적으로 성장한다.
1장 블루 트레인 여행


한 임원이 엔리코에게 말했다. “로저, 우리는 인도 진출을 반대합니다. 하물며 펀자브는 더더욱 안 됩니다.” 그들은 다양한 진입 장벽과 우호적이지 않은 시장 상황을 줄줄이 늘어놓았다
몇 분 동안 공손히 경청하던 엔리코가 그들의 말을 중단시켰다. “제가 여러분들을 인도에 보내면서 우리가 인도에 진출해야 할지 말아야 할지 ‘여부’를 물어보았나요? 여러분에게 인도에 진출하여 성공적으로 사업을 구축할 수 있는 ‘방안’을 물었습니다.”
엔리코의 생각은 추호도 변함이 없었다. 그는 설명이나 변명이 아닌 실행 계획을 요구했다.
펩시 직원들은 코카콜라보다 우위를 차지하기 위해 인도에 진출하는 데 전념했다. 그들은 강한 지향성을 토대로 성공적인 사업 전략과 실행 계획을 수립하고 다듬었다. 펩시는 자신들이 인도 쌀을 수출하여 인도에 외화를 벌어다 주는 바터 제도를 만들었다. 인도 감자의 품질이 너무도 좋지 않아 감자칩의 품질이 형편없이 떨어졌을 때는 인도 농부들에게 좋은 품종을 재배하는 방법을 가르쳤다. 인도 농부들은 처음에는 펩시의 진출에 반대했으나 곧 펩시를 지지하는 집회를 열 정도로 강력한 지지자가 되었다. 현재 펩시코의 음료와 스낵 사업은 인도에서 나날이 번창하고 있다.
3장 다섯 가지 파워

에드윈은 딸에게 사진을 찍어주었다. 셔터를 누르자마자 제니퍼가 보여 달라고 말했다. 에드윈은 바로 볼 수는 없고 현상할 때까지 기다려야 한다고 말했다.
“왜 안 되는데요?” 제니퍼가 실망하여 물었다.
‘왜 안 되느냐고?’ 랜드는 갑자기 멍해졌다.
여태까지 랜드는 ‘불가능한 것은 없다’는 자신의 신념에 큰 자부심을 갖고 있었다. 지금 딸의 질문에도 그 사고방식을 적용할 수 있을까?
에드윈 랜드가 집에 도착했을 때 그의 머릿속에는 이미 새로운 사진기가 설계되어 있었다. 랜드는 즉석 사진기를 발명했으며, 폴라로이드사는 전자 시대의 혁신 기업의 리더이자 선각자가 되었다.
랜드의 어린 딸은 자신이 바란 일이 ‘불가능’하다는 사실을 몰랐다. 사고에 제한이 없던 아이의 순진한 질문이 세계적으로 훌륭한 사진 발명품을 만드는 단초가 된 것이다. 에드윈 랜드는 아이들의 생각에 들어 있는 블루 트레인 가치를 이미 알고 있었다. 그는 ‘상상할 수 없는 것’을 상상할 때 엄청난 도약이 일어난다는 원리를 인식하고 있었다. 그는 마술적 사고의 무한한 파워를 알고 있었다.
5장 마술적 사고의 힘

무시무시한 약품 냄새, 촌스러운 포장에도 불구하고 리스테린은 백 년 동안 구강 청정제의 절대 강자로 남아 있었다. 그러나 피앤지가 스코프를 출시하자 상황은 달라졌다. 스코프는 리스테린의 시장을 잠식했다. 워너램버트사는 이 추세를 전환해야 할 필요성을 느꼈고 시장 조사를 통해 리스테린의 우수한 멸균력은 유지하는 한편 맛은 개선해야 한다는 것을 깨달았다.
서린더는 협업팀을 구성했다. 새로운 리스테린을 개발하는 데 시간이 얼마나 걸릴지 팀 전체에 물어보자 20명의 팀원 중 오직 한 사람만이 2년 안에 가능하다고 대답했다. 서린더는 그를 팀 리더로 임명하고 전폭적으로 지원했다. 그는 ‘할 수 있다’는 긍정적 사고가 그 일을 가능하게 만들 거라고


분명히 밝혔다. 18개월 후, 새로 나온 리스테린은 시장을 강타했다. 이렇게 시대에 뒤질 뻔했던 브랜드가 시장에서 다시 화려하게 부활한 것은 제한적 사고의 문화에서 권한부여적 사고의 문화로 변화한 덕분이다.
6장 권한부여적 믿음과 제한적 믿음

우리는 단합의 개념을 실체적으로 느낄 수 있는 상징적 연습 프로그램을 만들어 냈다. 우리는 사람들에게 둥그렇게 원을 만들라고 한 뒤 손에 손을 잡고 서로를 바라보게 한다. 그러고 난 후 눈을 감으라고 한다. 몇 분 후 우리는 이렇게 얘기한다.
“이 원 안에서 여러 결정 사항들이 논의되고, 결정됩니다. 여러분이 만들고 있는 그 둥근 원 안에서 사람들은 자유롭게 의견을 그 문제들과 씨름합니다. 다양한 의견과 생각은 환영받을 것입니다.”
그런 다음 그 원이 주는 파워를 느껴보라고 얘기한다. 곧 단합의 파워가 느껴질 것이다. 이 훈련은 단합하면 뭐든 가능하다는 자신감을 심어준다. 이 훈련의 영향력은 매우 놀랍다.
다음으로 우리는 참가자들에게 뒤돌아보라고 얘기한다. 원 안을 바라보는 것이 아니라 원 밖을 향해 바라보게 하는 것이다. 그리고 다시 손을 잡고 눈을 감게 한다. 이때부터 사람들은 바깥세상을 향해 발휘할 수 있는 단합이 무엇인지를 몸으로 느끼기 시작한다. 자신들을 대오를 갖춘 하나의 집합체로 인지하게 되는 것이다.
9장 단합


미래란 알 수 없는 거라고 생각하는 사람은 현재만 보며 살기 때문에 단기 지향적으로 행동하며, 근시안적으로 계획한다. 불행히도 이런 환경에서는 비즈니스가 성장할 수 없다. 번영보다는 생존에 집중하기 때문이다. 반면 미래는 예측 가능하다고 믿으며 미래를 잘 예측하는 조직일수록 미래에 잘 대비한다고 생각하는 사람들이 있다. 이런 사고 유형을 가진 사람은 미래는 대체로 과거와 유사하기 때문에 미리 예측할 수 있다고 생각한다. 미래를 예측하기 위해 과거 실적에 의존하는 기업은 과거에 묶여 있는 미래를 창출할 뿐이다.
미래를 보는 세 번째 관점은 유동적인 관점으로, 현재에 고정되어 있지도 과거에 기초하지도 않는다. 유동적 관점에서 볼 때 미래는 가능성이 무한히 나열된 시공간이다.
이러한 미래 비전을 채택하는 비즈니스는 자신의 운명을 스스로 개척한다. 사람은 목적지를 정확하게 표시하고 변화를 만들어 냄으로써 자신의 미래를 창출할 수 있다. 또한 상황이 변화를 요구할 때 변화할 수 있고, 자신에게 어떤 결과가 닥치더라도 수용할 수 있다. 그들은 변화가 변모로 가는 유일한 길이라는 것을 알고 있다. 그들은 블루 트레인 여행의 일부인 변화를 포용한다.
10장 미래의 성취

방어적이고 회의적인 조직문화를 창의적이고 긍정적으로 변화시키는 성공비법은 블루 트레인에 있다!<br/>2007년, 세계적인 추잉껌 제조사 리글리는 50억 달러 이상의 매출을 기대하고 있다. 7년 전 매출이 20억 달러였던 것을 감안하면 놀라운 성장 수치다. 리글리는 어떻게 모두가 불가능하다고 생각했던 목표에 도전할 수 있었으면 어떻게 그 목표를 이루어낼 수 있었을까? 전 직원이 단일한 목표를 향해서 의욕과 열정을 불태우며 뛰어난 성과를 창출해 낸 원동력은 바로 ‘블루 트레인’에 있다.<br/><br/>세계적인 기업혁신 컨설팅 그룹인 브레이크스루(Breakthrough Gropu)의 CEO 바트 세일과 윌리엄 리글리 주니어의 최고혁신책임자 서린더 쿠마르는 기업이 한계를 돌파하고 비약적 성장을 이루기 위한 방법을, 블루 트레인 대 레드 트레인이라는 비유를 통해 전달한다. 여기서 블루 트레인은 창의적이고 낙관적이며 변화에 내재된 기회를 수용하는 개인의 사고방식이자 조직문화를 의미하며 이와는 상대적으로 레드 트레인은 비관적이고 냉소적이며 변화에 대해 체념적인 사고방식이자 조직문화를 가리킨다. 또한 블루 트레인은 이러한 파괴적인 조직문화를 창조적인 조직문화로 변화시키기 위해 그들의 개발한 ‘브레이크스루 프로그램(Breakthrough Program)’을 비유하기도 한다. <br/>실제로 바트 세일과 서린더 쿠마르는 펩시, 마이크로소프트, 나이키, 비자, 리글리, 홈 데포 등 세계 유수의 기업들에 그들이 창안한 블루 트레인 프로그램을 전파하여 놀라운 성과를 창출해 냈다. 이 책은 그들이 비즈니스 세계에 적용했던 기업혁신 원칙을 실제 사례를 통해서 제시한다. <br/>그렇다면 모든 조직원을 레드 트레인에서 끌어내려 블루 트레인에 탑승시키기 위한 방법은 무엇일까? 바트 세일과 서린더 쿠마르는 가장 먼저 리더의 역량과 역할에 대해 주목한다. 그들은 펩시코의 대표인 로저 엔리코가 소비자들에게 눈을 가리고 펩시와 코카콜라를 시음하게 한 후 어느 쪽이 더 맛있는지 선택하게 한 ‘펩시 챌린지’ 캠페인 사례(통찰)와 업계 라이벌인 코가콜라마저 인도 진출을 포기한 시점에 펩시 임원들에게 인도 진출에 대한 ‘가능성’이 아니라 ‘방안’을 물음으로써 자신의 강력한 의지를 표현한 사례(지향적 언어) 등을 예로 들어 영감, 통찰, 지항성, 지향적 언어, 그리고 일치성이라는 블루 트레인 리더들의 공통점을 추출해 낸다. 이것은 블루 트레인에 탑승시키기 위한 리더의 역량과 역할을 의미한다. <br/>또한 저자들은 폴라로이드사 대표 에드윈 랜드가 “왜 지금 당장 사진을 볼 수 없느냐”는, 어린아이의 순진한 질문을 유연한 사고로 받아들여 즉석 사진기 폴라로이드를 개발한 사례(마술적 사고의 힘)와 100년 전통의 리스테린에 대한 믿음을 깨고 “새로운 리스테린을 개발할 수 있겠느냐?”라는 질문에 “2년 안에 가능하다”라고 대답한 직원을 전폭적으로 지원함으로써 브랜드를 화려하게 부활시킨 워너램버트사의 사례(권한부여적 믿음)를 통해 개인의 사고와 신념이 조직에 미치는 영향력을 보여주고 리더들로 하여금 직원들 개개인의 변화를 이끌어내도록 유도한다. <br/><br/>이 책에 등장하는 기업의 드라마틱한 혁신 사례와 원칙은 급격한 하락세를 면치 못하고 있는 기업은 물론 현상유지에 안주하는 기업에게조차 변화와 성장에 대한 동기부여를 주기에 충분하다. 또한 이 책은 각 장에 다양하며 구체적인 실행 방안과 미래 시점에서 미래를 계획하는 ‘목적지 기술’ 등 저자들이 창안한 블루 트레인 프로그램(미래의 성취)을 소개함으로써 실제 비즈니스에 적용 가능한 기업 혁신 방안을 제시한다. <br/>글로벌 기업의 수장이든 중소기업의 관리자이든 규모와 관계없이 이 책은 기업의 한계를 돌파하고 비약적 성장을 고민하는 리더에게 방어적이고 부정적인 레드 트레인에서 직원들을 끌어내려 권한과 열정, 팀워크로 가득 찬 블루 트레인에 성공적으로 탑승시키는 방법을 깨닫게 하는 책이 될 것이다. <br/>

구나 창의적이고 긍정적이며 변화에 열정적인 조직을 원한다. 그러나 그렇게 하지 못하는 이유는 바로 ‘사람’ 때문이다. 『블루 트레인』은 가장 쉬워 보이면서도 가장 바꾸기 힘든 ‘사 람’의 문제를 명쾌하게 풀어내는 실천 방안을 제시해 준다. 지속적인 성장을 추구하는 기업이 지금 당장 무엇부터 해야 하는지를 절실하게 가르쳐주는 책이다.
- 제진훈 | 제일모직 대표

기업과 경영은 본래 사람에 관한 것이다. 지식정보사회를 넘어 상상력이 지배하는 창조사회에 들어서면서 사람은 경영의 모든 것이 되고 있다. 이 책은 사람 중심의 경영을 통해 직원들이 가지고 있는 긍정적 에너지와 잠재력 발휘를 극대화함으로써 어떻게 기업이 드라마틱한 성과를 창출할 수 있는지를 풍부한 사례와 방법론을 통해 제시해 주고 있다.
- 조영탁 | 휴넷 대표

블루 트레인은 상상조차 할 수 없는 다양한 방식으로 변화와 추진력을 일으키는 기업혁신 열차다. 바트 세일과 서린더 쿠마르는 세계적인 기업들이 이룬 기적적인 혁신 사례와 함께 그들이 개발한 블루 트레인 탑승 방법을 안내한다. 이 흥미로운 책은 기업 문화와 리더십, 성장에 대한 우리의 사고방식을 바꾸어 놓는다.
- 김화중 | 코오롱 상무

바트 세일과 서린더 쿠마르는 기업이 직원과 함께 문화와 업무 프로세스를 변화시켜 새로운 비즈니스 성장 궤도를 구축해나갈 수 있도록 도와준다.
- 윌리엄 리글리 주니어 | 윌리엄 리글리 주니어 대표

『블루 트레인』은 개인과 조직의 창의성을 촉진하고 위협을 기회로 바꾸는 기업 문화를 설계하는데 없어서는 안 될 중요한 청사진이다. 현명한 조언과 교훈적인 사례가 가득한 이 책은 인간 평등에 초점을 맞춤으로써 우리의 성공을 재평가하는데 도움을 준다.
- 스티븐 B. 샘플 | 서던 캘리포니아 대학 총장