품목정보
발행일	2002년 04월 30일
쪽수, 무게, 크기	320쪽 \| 495g \| 크기확인중
ISBN13	9788950905040
ISBN10	8950905043

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저자 소개 (1명)

저 : 제임스 챔피 이동 관심작가 알림신청

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역자 : 이동현

가톨릭대학교 경영학부 교수, 산업정책연구원 e-Business 연구센터장을 맡고 있다. 주요 저서로 『디지털 혁명과 기업의 e-Business 전략』『경쟁전략의 이해와 실천방법』 등이 있고, 번역서로 『꿀벌과 게릴라』『잭 웰치·끝없는 도전과 용기』 등이 있다.

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2000년 여름, 보스턴에 있는 HMO(건강유지기구)인 하버드 필그림 헬스케어의 최고경영자로 취임한 찰리 베이커는 절박한 문제에 직면해 있었다. 장부에 없는 적자가 1억 달러 이상 발생했는데, 이를 충당할 예비비도 없었던 것이다. 베이커에게 가장 시급한 문제는 어떻게 살아남느냐 하는 것이었다. 연말 결산 전에 어떻게 재정상태를 회복할 것인가? 어떻게 이 문제를 해결하고 조직을 제대로 운영하면서, 지금까지 쌓아온 명성에 걸맞는 의료 서비스를 제공할 수 있을까?

베이커와 그의 동료들의 고민은 이뿐만이 아니었다. 의료비용을 현 상태로 유지하면서 진료 서비스의 질을 개선할 방법은 없을까? 어째서 병원과 의사에게 지불할 금액이 1년이나 연체되고, 직원들은 새로운 의사가 올 때마다 번번이 새 양식과 등록증을 채워 넣어야 하는가? 왜 우리는 다른 의료업계에도 통용될 수 있는 보편적인 의료기록 체계를 갖추지 못하는가? 의료 서비스 제공자가 보험 업무를 겸하는 경우도 많은데 왜 행정 절차에 35%나 되는 비용이 들어가는가? 이 비용을 직접 진료에 사용할 수는 없을까?

회의를 진행하면서 나는 하버드 필그림 내부의 리엔지니어링만으로는 문제를 해결할 수 없음을 절감하였다. 오늘날의 다른 기업들과 마찬가지로, HMO 역시 본질적으로는 당사자들 간의 정보교환이 이루어지는 중간단계 역할을 맡고 있었다. 이것은 사실상 다른 조직들과의 상호 프로세스와 관계가 중시되는 복잡한 네트워크를 의미했다.

따라서 하버드 필그림의 문제를 해결하려면 우선 관련 조직들간의 경계부터 없애야 했다. 즉 HMO는 내부 직원, 관리자, 의사, 병원, 다른 보험사들과 관련된 업무를 재설계(redesign)해야 했다. 나아가 의료 산업에 종사하는 모든 사람들이 환자에게 더 많은 가치를 주는 방향으로 업무 방식을 바꾸어야 했다. 그리고 이 작업은 혼자만의 힘으로는 불가능했다. 문제를 해결하려면 다른 조직과 연계된 프로세스 자체를 바꾸고 전략도 수정해야 했다. 또한 정보기술(IT)과 관련하여 인터넷의 광범위한 활용도 뒤따라야 했다. 결국 의료 산업 전반을 혁신하는 것이었다. 그리고 혁신의 열쇠는 바로 X-엔지니어링이었다.

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1990년대를 풍미했던 리엔지니어링은 기업의 프로세스가 혁신되지 않으면 아무리 뛰어난 정보기술이 있어도 소용없다는 메시지를 담고 있다. 이에 따라 많은 기업들이 앞다투어 리엔지니어링을 도입했고, 세계 각지에서 정보기술의 엄청난 성과를 목격할 수 있었다. 기업 경영에서 드러나는 문제에 개별적으로 대응하는 것이 아니라 기업 경영의 본질적인 면에서 문제를 해결한다는 점에서 볼 때, 리엔지니어링은 경영의 새로운 패러다임이라 불러도 손색이 없을 것이다. 하지만 리엔지니어링에도 한계가 있었다. 대부분의 기업이 내부의 혁신에만 집중하느라 공급자나 고객과의 관계, 나아가 업계 전반의 체계를 변화시키는 데에는 이르지 못한 것이다. 기업 내부의 프로세스가 변하지 않으면 정보기술이 소용없듯이, 고객과 공급자가 앞선 프로세스에 적응하지 못하면 혁신의 실효성도 없어지고 만다. 외부에 전혀 의존하지 않고 독자적으로 발전할 수 있는 집단은 어디에도 없다. 고객이 인터넷으로 제품을 주문하는 체제에 적응했기 때문에 지금의 인터넷 기업이 생존할 수 있었고, 거래 절차를 간소화하여 비용을 절감할 수 있었다. 이처럼 기업 내부의 혁신을 꾀한 리엔지니어링을 기업 외부에까지 확대한 것이 X-엔지니어링이다. 'X'라는 기호가 상징하듯이, X-엔지니어링에서는 조직의 경계를 허물고 상호 교차한다는 것이 관건이다. 즉 X-엔지니어링은 전자 네트워크를 기반으로 조직 간, 기업 간 경계를 뛰어넘어 기존의 프로세스를 혁신하며, 거래처 및 고객과 단순히 협력관계를 유지하는 것을 넘어 통합된 프로세스를 창출하는 혁신 기법이다. X-엔지니어링의 핵심요소 : 프로세스, 핵심제안, 참여 '기업은 어떻게 변해야 하는가.' '우리는 어떤 이익을 얻을 수 있는가.' '누구와 협력해야 하는가.' 제임스 챔피는 기업 경영에서 종종 제기되는 이 질문에 대한 답을 X-엔지니어링의 3요소(3P)에서 찾는다. 그것은 곧 프로세스(process), 핵심제안(proposition), 참여(participation)이다. 프로세스는 제품과 서비스를 창출하는 기업의 모든 활동을 의미한다. 이처럼 집합적인 성격을 띠기 때문에 프로세스는 기업뿐만 아니라 고객, 공급자, 협력자와 경쟁자까지 모두 포괄한다. 전통적으로 프로세스는 회사의 독자적인 소유물로 여겨졌고, 경영자들은 경쟁력을 유지하려면 프로세스를 기밀에 부쳐야 한다고 생각해왔다. 하지만 X-엔지니어링에서는 프로세스가 모든 관계자와 공유되고 나아가 외부의 프로세스와 통합된다. 기업과 관계자가 단순히 협력관계를 유지하는 것을 넘어 단일한 프로세스를 공유하는 관계로 발전되어야 한다는 것이다. 핵심제안은 기업이 고객에게 제시하는 가치이다. 따라서 핵심제안은 기업이 고객에게 어떤 가치를 충족시키는지를 보여준다. 일반적으로 핵심제안은 고객맞춤, 혁신, 가격, 품질, 서비스, 속도, 다양성이라는 7가지 보편적인 가치를 실현시킨다. 이것은 흔히 기업에 대한 고객의 평가와 기업의 경쟁력을 가늠하는 기준이 되기도 한다. 따라서 이 중 어느 하나에라도, 혹은 전혀 새로운 핵심제안에라도 출중한 기업은 월등한 경쟁력을 갖출 수 있다. 그리고 X-엔지니어링은 이처럼 각 기업이 가지고 있는 최고 가치를 하나의 울타리에 통합함으로써 고객에게 완벽한 가치를 제공하는 것을 목표로 한다. 참여수준은 기업이 관계자와 어느 선까지 프로세스를 공유할 것인가를 다룬다. 처음에는 기업 내부에서만 프로세스를 재설계한다. 그러나 X-엔지니어링이 진행되면 외부의 한 조직과 프로세스를 공유하게 되며, 발전을 거듭함에 따라 프로세스가 공유되는 범위가 업계 전반에 확산된다. 예를 들어 e베이(eBay)는 예술품이나 주택에 국한되어 있던 경매 사업을 인터넷을 기반으로 추진하여 사업에 성공했을 뿐 아니라, 경매 산업의 판도를 재편하는 데 성공했다. e베이의 새로운 사업 방식이 공급자와 고객의 판매와 구매 프로세스 자체를 변화시킨 것이다. 경쟁을 넘어 협력으로 나아가는 경영의 새로운 지평 물론 X-엔지니어링은 쉽게 달성되지 않는다. 일반적으로 경영자들은 성급함 혹은 두려움 때문에 X-엔지니어링에 실패하고 만다. 그들은 내부 프로세스를 혁신하기도 전에 X-엔지니어링을 추진하고, 기업 경영의 일부만 혁신하려 드는가 하면, 디지털 상거래시장을 구축하고는 이것을 X-엔지니어링이라 착각한다. 혹은 기존의 전통 산업과 X-엔지니어링을 완전히 분리하여 뿌리가 약한 전자상거래 기업을 세우기도 한다. 변화를 거부하는 구성원을 제대로 설득하지 못하는 것도 일반적으로 볼 수 있는 오류이다. 과학부품 공급업체인 사이퀘스트는 탁월한 전자카탈로그를 바탕으로 공급업체를 확보하고, 쉽게 구할 수 없는 희귀제품을 고객에게 공급한다. 그들은 고객과 공급자가 자신의 웹사이트에서 자유롭게 거래할 수 있도록 프로세스를 재설계함으로써 차별화에 성공했다. 미국 내 전자제품 제조서비스의 선두기업인 솔렉트론은 거래처에서 선진기술을 익혀 이를 자신의 것으로 체화하고, 여러 거래처와 일하면서 원료 확보, 제작 속도, 가격 등에서 규모의 경제 효과를 꾀했다. 또한 말콤 볼드리지 상을 두 번이나 수상할 정도의 품질로 누구도 따를 수 없는 경쟁력을 갖추고 있다. 이 기업들은 모두 성공적인 X-엔지니어링이 이익을 주고받는 협력관계에서 출발해 결국 업계 전체를 변화시킨다는 점을 잘 보여준다. 이 책은 정보기술에 대한 오해를 불식시키는 동시에, 앞으로 기업이 인터넷과 정보기술을 활용해 무엇을 해야 하는가라는 질문에 대해 X-엔지니어링이라는 구체적인 방법론과 사례들을 제시한다. 디지털과 네트워크화된 경제에 맞는 경영의 본질을 고민하는 이들에게 이 책은 훌륭한 지침서가 될 것이다.

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