Name: 창조경영의 비밀
Rating: 9.2 (5 reviews)
Author: 양재하 저

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품목정보
발행일	2016년 05월 10일
쪽수, 무게, 크기	343쪽 \| 532g \| 15222530mm
ISBN13	9788993354720
ISBN10	8993354723

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저자 양재하는 1952년 대전에서 태어났으며, 서울대 경영학과를 졸업하고 의류제조·수출업체인 유화통상에 잠시 몸담았다. 이후 종합기계업체인 대우중공업에서 실력을 쌓은 후 입사 당시 상사인 조병호 회장이 1978년 창업한 동양유압(現 DY주식회사)에 1984년 1월 합류했다. 대우중공업과 DY에서 얻은 폭넓은 경험을 바탕으로 창업을 준비하다가 좌절하면서 사내기업가로 변신, 이후 저자의 삶은 신규 사업을 일으키고 생사의 기로에 빠진 기존 사업을 살려내는 등 도전의 연속이었다. 이러한 과정에서 저자는 기업가 정신에서 비롯된 창조적 아이디어와 불굴의 투지로 새로운 사업에 도전하고 기존 사업을 혁신했으며, 2003년부터 2016년까지 13년 동안 DY주식회사의 대표이사를 역임했다.

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‘창조경제’란 용어를 처음 사용한 영국의 경영전략가 존 호킨스(John Howkins)는 “창조경제란 새로운 아이디어, 즉 창의력으로 제조업과 서비스업, 유통업, 엔터테인먼트 산업 등에 활력을 불어넣는 것”이라고 정의했다. 나는 알기 쉽게 “창조는 이전과 전혀 다른 아이디어를 실행에 옮겨 큰 가치를 창출하는 것”이라고 정의하고 싶다. 여기에서 ‘가치를 창출한다’는 것이 중요하다. 가치를 창출하지 못하는 아이디어는 아무리 창의적이라 해도 ‘발명’이라고 할 수는 있지만 ‘창조’라고는 할 수 없다. ---「제1장 창조경영이 살 길이다」중에서

도전할 때만 변화를 이끌어낼 수 있다. 우리로선 불가능한 과제라고, 도전하기에는 늦었다고 포기한다면 결코 성장과 변화의 주역이 될 수 없다. 도전하기 늦은 시기란 없다. 언제 어떤 상황이라도 포기하지 않는다면 도전은 언제나 가능하고 도전의 결과는 달콤하다는 것을 기억하자. ---「제2장 Challenge : 도전이 변화의 시작이다」중에서

이제 고객은 무조건 많이 준다고 반기지 않는다. 고객들이 원하는 것은 ‘많이 주는 것’이 아니라 ‘원하는 것을 주는 것’이다. 따라서 경쟁자들과 잡다하게 많은 것으로 경쟁할 것이 아니라 과감히 뺄 것은 빼고, 확실하게 차별화할 것에 집중하는 것이 유리하다. 즉, 고객에게 이것저것 기술을 뽐내듯 많은 것을 주는 대신, 고객이 필요로 하고 원하는 것을 줘야 한다. ---「제3장 Character : 창조를 체질화하라」중에서

기회를 기다리지 않고 만들어내고자 하는 태도는 지속 성장을 기대하는 기업과 개인이 가져야 할 중요한 자세다. 하지만 기회를 스스로 만들어내는 것에서 그치면 지속적으로 성장할 수 없을 것이다. 따라서 그 기회를 계속 살려서 가치 창출을 극대화해야 한다.

---「제4장 Chance : 기회를 살리고 지속시켜라」중에서

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위기에 빠진 한국 제조업, 창조성 모델 패러다임으로 전환하라! “기로에 선 한국 제조업의 미래 이끌어나갈 전략적 솔루션” 창조경제의 생태계 조성은 정부의 책무이지만 그 생태계 안에서 창의적인 아이디어를 바탕으로 ‘창조경제의 꽃을 피우고 열매를 맺는 것’은 기업의 역할이다. 이 책에 담긴 저자의 새로운 ‘문샷 싱킹(Moonshot Thinking)’으로 재충전하여 많은 기업들이 글로벌 시장에서 히든 챔피언으로 거듭나서 우리 경제를 혁신과 대도약으로 이끌어 나가길 기대해본다. - 현오석 전 부총리 겸 기획재정부 장관 4차 산업혁명 시대, 글로벌 빅뱅이 본격화되면서 기업은 과거 생산성 모델의 성공 경험에서 벗어나 창조성 모델로 과감하게 변혁할 필요가 있다. 이 책에는 DY의 혁신을 이끌어온 저자의 모든 ‘창조경영’ 노하우가 집약되어 있다. 그가 강조하는 ‘Challenge, Character, Chance’의 창조성 모델은 기로에 선 한국 제조업의 미래를 이끌어나갈 전략적 솔루션을 제시할 것이다. - 이영관 도레이첨단소재/도레이케미칼 대표이사 회장 저성장이 고착화되면서 생존 경쟁이 치열하게 전개되고 있다. 고성장에 익숙한 우리들은 한 번도 가보지 않은 이 길을 어떻게 가야 하는가. 저자가 소개하는 다양한 혁신 사례와 전략은 산업계에는 생존과 성장의 길잡이가 되고 학계에는 훌륭한 성공 사례 연구가 될 것이다. - 김현철 서울대 국제대학원 교수 한국 제조업이 위기에 빠졌다. 샌드위치 신세라거나 넛 크래커(Nut cracker)에 끼인 형국이라고 한다. 안타깝게도 이 말을 부정할 수 없는 것이 우리의 현실이다. 그동안 빠른 추격자 전략으로 생산성 중심 성장을 해왔던 우리 제조업은 이제 변곡점을 맞고 있다. 이러한 위기를 타개한 방법은 무엇인가? 대우중공업과 DY 주식회사에서 폭넓은 경험을 바탕으로 혁신을 이끌어온 저자는 엔진 수명이 다한 ‘생산성 모델’을 내려놓고 강력한 엔진이 장착된 ‘창조성 모델’로 옮겨 타야 한다고 강조한다. 이제 기업은 과거 생산성 모델의 성공경험에서 벗어나 창조성 모델로 과감히 변혁해야 한다. 매출액 50억 원의 중소기업에서 7500억 원의 중견그룹으로 성장하기까지 창조와 혁신의 선봉에 서 있던 저자의 치열한 현장 경험을 통해 얻은 교훈과 인사이트는 저성장 시대를 돌파할 혜안과 통찰력을 제공해줄 것이다. 위기의 제조업, 창조경영이 살 길이다 우리나라 간판기업인 삼성전자는 2012년 ‘연간 매출 200조 원 시대’를 열었으나 2013년 228조6900억 원으로 정점을 찍은 이후 2014년부터 2년 연속 감소세를 이어가 2015년에는 200조 원에 겨우 턱걸이했다. 이제 저성장이 문제가 아니라 역성장이 우리 제조업의 뉴노멀(New Normal)이 되는 게 아닌지 우려스럽다. 이런 와중에 신흥국 제조 기업들은 과거 우리가 성공시킨 ‘빠른 추격자 전략’으로 경쟁력을 빼앗아가고 있다. 엎친 데 덮친 격으로 아베 정부의 엔저정책으로 일본 제조기업의 가격 경쟁력마저 되살아나 국내 제조 기업들을 괴롭히고 있다. 이와 같은 위기를 타개할 방법은 없는 것일까? 그 해결책은 바로 패러다임 전환이다. 이제까지 올라타고 잘 달려왔으나 엔진의 수명이 다한 ‘생산성 모델’을 내려놓고 강력한 엔진이 장착된 새로운 모델로 옮겨 타는 것이다. 생산성 모델은 선진국에서 기술을 들여다가 속도를 무기로 품질과 생산성에서 경쟁력을 창출하여 성장해온 모델이다. 강력한 엔진이 장착된 새로운 모델, ‘창조성 모델, 3C’ 신흥국들의 추격을 따돌리고 선진국 대열에 안착하려면 ‘생산성 모델’ 패러다임에서 ‘창조성 모델’ 패러다임으로 전환해야 한다. 그리고 과감하고도 철저하게 실행해야 한다. 창조성 모델은 경쟁업체를 이겨서 수주하는 모델이 아니다. 고객에게 새로운 가치를 제공하여 수주하는 모델이다. 저자가 강조하는 창조성 모델은 ‘Challenge, Character, Change’의 3C를 관리해 선순환 고리를 만드는 것이다. 첫째, Challenge(도전)는 불가능할지도 모른다는 두려움을 극복하고 도전하며 전진하는 기업가 정신으로, 이는 경영자만이 아니라 구성원 누구라도 새로운 가치를 생산해낼 수 있는 동력이 된다. 둘째, Character(체질화)는 즐거운 회사, 즐거운 사원을 만들기 위해서 인간 존중을 바탕으로 하는 기업관과 경영방침이 뒷받침되며, 이를 투철하게 인식하고 실천하는 것이다. 셋째, Change(기회 살리기)는 기회를 스스로 만들고, 또한 그렇게 얻은 기회를 계속 살리고 발전시키는 것이다. 저자는 창조성 모델을 통해 실제 중견기업에서 혁신을 이끌어온 경영자로서 국내 제조 기업들이 어떻게 재도약할 수 있는지 실제 다양한 사례를 제시한다. 과거 성공경험에서 벗어나 창조성 모델로 과감히 바꿔라 지금까지 우리나라 제조 기업은 ‘생산성 모델’을 경쟁력의 원천으로 삼았다. 하지만 계속해서 생산성 모델에 집착해 이를 더욱 강화하는 것으로는 저성장, 역성장이란 위기에 봉착한 국내 제조업을 되살릴 수 없다. 이 전략으로는 이제 우리보다 더욱 선수가 된 신흥국 업체들을 따돌리기 어렵기 때문이다. 이제는 단순한 생산성 경쟁이 아니라 IT, 지식, 콘텐츠로 무장한 창조성 경쟁을 해야 한다. 저자는 국내 제조 중소기업이 굴지의 중견기업으로 성장하는 과정에서 변화를 선도했다. 그리고 거기서 얻은 지식과 경험을 통해 대한민국 제조업에 창조성 모델을 도입하면 반드시 성공할 수 있다는 확신을 얻었다. 지금이야말로 우리 제조업이 중진국형에서 선진국형으로 새롭게 자리매김해야 할 시기다. 그리고 그것은 창조성 모델로 변화할 때 가능하다.

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