품목정보
발행일	2016년 05월 16일
쪽수, 무게, 크기	260쪽 \| 508g \| 15222420mm
ISBN13	9788935211050
ISBN10	8935211052

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저자 소개 (1명)

역 : 박슬라 이동 관심작가 알림신청

Lawrence Susskind
하버드 로스쿨 협상 프로그램의 공동 창시자이자 세계에서 가장 어려운 분쟁해결을 돕는 합의형성기구의 설립자 겸 최고지식경영자. 매사추세츠 공과대학(MIT)의 도시환경계획학 포드 재단 교수로 재직 중이며 MIT에서만 40년 이상을 근무했다. 최근에는 하버드 로스쿨의 부학과장으로 취임하여 고급 경영자 교육훈련 프로그램을 주관하고 있다.
규제적 갈등, 시설선정 논란, 공공정책 갈등 등 무수한 분쟁을 조정한 바 있는 저자는 이스라엘과 아일랜드, 필리핀의 대법원에서 판사가 임명하는 특수감독관으로 활동하며 다자간 국제환경 조약을 촉진하는 데 도움을 주었다. 그는 전 세계 약 25개 대학을 돌며 초청 강연을 했으며 3만 명 이상의 전문가들에게 고급 협상 교육훈련을 지도했다. 16권의 저서를 집필 또는 공동집필했고 그중 상당수가 다른 언어로 번역되었다.

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교섭 테이블에 앉았을 때 상대 협상가가 원하는 숨은 목표를 파악하기에 가장 좋은 방법은 무엇일까? 질문을 던져라. 그런 다음 상대의 대답에 신중하게 귀를 기울여라. 기꺼이 먼저 제안을 내밀 준비가 되어 있고 여러 개의 대안을 준비해왔다 할지라도, 그 전에 반드시 질문을 던져 상대의 속내를 파악해야 한다.
당신이 사람들에게 쉽게 공감하거나 호응하는 성격이 아니라면 솔직한 대답을 끌어내기가 어려울 수도 있다. 상대의 목적과 이해관심사를 정확하게 파악하려면 숱한 질문을 던져야 한다. 나아가 당신이 원하는 대답을 얻어내려면 당신 ‘자신’의 목적과 관심사에 대해서도 상대에게 알려줄 필요가 있다. 사람들은 자신이 무엇을 원하는지 상대가 알게 되면 유리한 고지를 빼앗긴다고 생각하지만, 사실은 다르다. ---「2장. 더 가질 수 있는데 왜 멈추는가」중에서

그들은 어째서 투표나 다수결의 원칙에 의존하는 것일까? 특히 투표는 창조적인 결과를 끌어내기가 도리어 힘든데 말이다. 무엇보다 그들은 다수결 원칙이 소수가 다수를 좌지우지하는 것을 막고, 따라서 공정성을 확보할 수 있다고 믿는다. 둘째는 단호한 결정을 내릴 수 있기 때문이다. 마감이 코앞에 있을 때 다수결 투표는 논의를 효율적으로 끝낼 수 있는 방법이다. 마지막으로 다수결 원칙은 어떤 결정이 됐든 그것을 좋아하는 사람이 그렇지 않은 사람보다 더 많다는 이유로 정당화할 수 있다.
그러나 다수결 원칙에는 한 가지 커다란 문제가 있다. 대다수 의견을 모으는 수단으로는 탁월하지만 최상의 결과를 도출하지는 않는다는 것이다. 간단히 말해 다수결 원칙은 모두가 이익을 얻는 최대의 가치를 창출하지 못한다. 그 결과 늘 소수의 불만이 남고, 그래서 약간의 불안정성이 존재한다. ---「2장. 더 가질 수 있는데 왜 멈추는가」중에서

빌과 댄은 높은 수익성을 지닌 부동산 사업을 공동으로 소유, 운영하고 있었다. 그러나 오랫동안 다툼이 끊이지 않았던 두 사람은 결국 동업관계에 종지부를 찍기로 결심했다. 그러나 그들은 회사를 어떻게 나눠 가져야 할지 알 수 없었고, 서로가 원하는 자산의 평가 가치에 대해 끊임없이 이의를 제기했다. 그러던 중 마침내 두 사람은 조정자의 도움을 받기로 했다. (그 조정자가 나라는 사실을 고백해야겠다.) 나는 두 사람과 각각 면담을 한 후 아주 적은 비용으로 문제를 해결할 수 있는 방안을 제시했다. 각자가 원하는 자산의 가치에 대해 다툴 필요도 없고, 돈을 주고 외부인에게 감정을 의뢰할 필요도 없었다. 나는 그들에게 동전 던지기를 하라고 제안했다. 동전 던지기에서 이긴 사람이 먼저 자산 목록에서 원하는 것을 고른다. 그 다음에는 진 사람이 선택한다. 그리고 모든 자산의 거취가 결정될 때까지 고르는 과정을 반복한다. 그들은 내 충고를 따랐고, 서로 자기가 이겼다고 흡족해했다. 아무도 상대의 선택을 반박할 근거가 없었다. 반나절도 채 걸리지 않아 두 파트너는 수천만 달러의 자산을 동등하게 나눠 가졌다.
그들은 기나긴 분쟁을 어떻게 해결했는지 남들에게 얘기해주기를 좋아한다. 이 일화는 두 사람이 기꺼이 위험을 감수하는 성격임을 적나라하게 보여주기 때문이다(동전 던지기에서 이길 기회는 단 한번뿐이었다). 나는 그들이 반목하는 이유를 이해한 덕분에 동전 한 닢으로 간단한 해결책을 제시할 수 있었다. ---「5장. 모든 상황을 최대한 대비하라」중에서

우리는 가까운 사람과 협상을 할 때면 속는 셈 치고 믿어주는 경향이 있다. 앞으로도 좋은 관계를 유지하고 싶은 마음에 모두에게 이익이 될 옵션을 추구하는 것이다. 반대로 직장에서 우리는 모든 갈등 상황을 일시적인 것으로 가정한다. 참으로 편협한 시각이 아닐 수 없다.
사실 대부분의 협상은 어떤 합의에 이르든 앞으로 그것을 이행하기 위해서는 양방이 호의적인 관계를 유지해야 한다. 계약서에 서명을 한 후에도 늘 문제는 발생하고, 만약 양자가 협상 도중 둘의 관계를 무너뜨렸다면 그것을 회복하기는 극도로 어렵다. 더구나 그로 하여금 당신이나 회사의 신망에 흠집이 생길 수도 있다.
그러므로 협상을 할 때는 항상 상대방과의 관계를 고려해야 한다. 설사 오랜 불화로 반목하는 사이라도 약속을 지키는 것이 모두에게 이익이 되는 길임을 늘 명심하라. ---「6장. 승리가 일시적으로 끝나지 않도록」중에서

드디어 계약이 성사되었다! 몇 달 동안 출장을 다니며 끝없는 회의에 참석한 결과 마침내 당신과 당신 회사가 만족할 만한 합의가 체결된 것이다. 비록 처음 당신이 바란 기준에는 다소 못 미치지만 말이다. 이제 당신은 하루라도 빨리 이 힘들고 피곤한 일들을 뒤로 하고 일상으로 돌아가고 싶다.
그렇게 느끼는 사람은 당신 혼자만이 아니다. 어렵고 복잡한 협상 과정에 참여한 관리자들은 대부분 협상이 끝나면 완전히 손을 떼고 싶어 한다. 그러나 안타깝게도, 사람들의 이런 성향은 조직에 매우 치명적인 타격을 입힌다. 협상에 관한 숙련된 경험과 정보가 낭비되는 셈인 것이다.
뛰어난 협상 능력이란 하루아침에 얻을 수 있는 것이 아니다. 개인적으로 능력을 꾸준히 갈고 닦아야 하고, 조직의 헌신적인 지원도 필수적이다. 조직 내에서 협상 교육을 일반적인 절차로 정착시키려면 어떻게 해야 할까? 나는 네 가지 방법을 권장한다. 관리자들의 협상 능력과 기술을 감독하고 평가하라. 협상준비 평가표를 활용하고, 진행 중인 협상에 코칭을 제공하며, 중요한 협상 결과를(좋든 나쁘든) 조직 전체에 공개한다. 이런 단계를 거치면 관리자들은 실제 사례를 통해 교훈을 배우고 경험에서 얻은 지식을 회사나 조직 전체에 유용하게 활용할 수 있다. 윈윈협상에서의 승리가 단발성 경험으로 끝나서는 안 된다.

---「6장. 승리가 일시적으로 끝나지 않도록」중에서

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“분쟁 없이, 갈등 없이, 적당한 타협 없이 원하는 것을 얻는 방법은 분명히 있다!” 사람들은 협상이 끝나면 공평한 몫보다 더 많은 것을 남기길 원한다. 상사에게 파이 한 조각을 얻을 수 있는 계약을 체결했다고 말해보라. 상사는 이렇게 대꾸할 것이다. “아무래도 자네보다 수완이 더 뛰어난 사람을 찾아야겠군. 우린 파이를 통째로 원하는 거지 겨우 한 조각을 바라는 게 아니야.” 협상에 관한 인식이 극적인 전환을 맞이한 것은 1980년대였다. 법정이나 비즈니스, 국제관계나 홍보 등 다양한 거래 상황에서 상대를 압박하기보다 양쪽이 서로 이득인 방법을 추구하는 쪽으로 이동한 것이다. 모두가 이익을 얻을 수 있다니 이보다 더 좋은 게 어디 있단 말인가. 이런 변화의 물결이 전 세계 수백만 명을 휩쓸고 지나갔다. 바로 그것이 문제다. 그 수백만 명이 협상에 관한 수많은 책을 읽었고, 그것은 당신의 테이블 맞은편에 앉은 이들도 마찬가지다. 당신은 어떻게 이길 것인가. 성공적인 협상의 우선 조건! ‘함께’, ‘많이’ 가져갈 방법을 찾아라 최근 경기침체에 따른 새로운 비즈니스 모델을 찾고 있는 국내외 기업들은 혁신 흐름을 더 빨리 수용하기 위해 같은 분야의 경쟁 기업과 자원을 나눠 쓰는 공유경제를 위협이 아닌 기회로 여기고 있다. 예로 미국 제너럴모터스(GM)와 포드, 독일 BMW 등 글로벌 자동차 회사들이 일제히 차량공유 서비스를 발표했다. 포드는 자사 금융서비스를 이용해 차를 구매한 고객이 차량을 공유할 수 있는 서비스를 시범 실시하기로 했고, GM 유럽 브랜드 오펠도 페이스북 친구에게 차를 빌려주는 서비스를 선보였다. BMW는 차량 렌탈 서비스를 통해 소형차 미니를 산 고객이 차량을 공유하도록 하는 계획을 내놨다. 호텔 체인도 공유경제에 빠른 대응을 하고 있다. 빈방을 빌려주고 빌릴 수 있는 에어비앤비의 위협에 호텔 체인들도 적극 공세에 나섰다. 하얏트호텔은 영국 숙박공유업체에, 윈덤호텔그룹 역시 숙박공유 스타트업에 각각 약 463억 원과 96억 원을 투자했다. 프랑스 호텔체인 아코르의 CEO는 최근 에어비앤비에 투자하지 않은 것은 실수라고 인정했다. 그는 “우리는 경쟁자가 아니며 함께 할 수 있는 것들이 많다”고 말하며 에어비앤비와의 협력을 내비쳤다. 에어비앤비도 호텔과 공식 제휴를 맺지는 않지만 호텔 룸을 사이트에 올리는 것은 막지 않겠다고 가능성을 열어놨다. _협상 테이블에서 강한 사람은 파이를 먼저 키운다 하버드 로스쿨 협상 프로그램의 공동 창시자이며 분쟁 조정의 세계 최고 협상 전문가인 저자는 협상의 핵심을 이렇게 설명한다. “상대에게 만족스럽고, 나에게 더욱 만족스러워야 비로소 성공적인 협상이다.” 나눌 것을 생각하기 전에 파이부터 키우라는 것이다. 위의 기업들은 서로의 이해관계가 상반되는 것이 아니라 맞물린다는 사실을 깨달았다. 또 가격을 둘러싼 전투를 피한다면 함께 더 좋은 결과를 이끌어낼 수 있음을 알았다. 그들은 상호이익적인 가능성과 그 근거를 발견한 순간 거래 공간에 들어선 것이다. 저자는 협상에서 제로섬 게임이 벌어지는 경우는 거의 없으며, 협상을 하는 모두가 만족할 수 있는 더 큰 가치를 창출하는 비결은 파이를 키울 수 있다는 마음가짐이 우선이라고 말한다. 최대한 많은 가치를 창출하기 위해 가능한 모든 수단과 방법을 강구하라. 가치를 더 많이 창출할수록 각자에게 돌아가는 몫도 늘어난다. 여기서 주의할 점은 당신이 훨씬 많이 얻었지만, 상대 또한 승리했다고 믿을 수 있어야 한다는 점이다. _상대 협상가를 ‘적’이 아닌 내 ‘편’으로 만드는 법 협상은 사실 다수의 이해당사자가 참여하는 행위다. 테이블에 앉아 있는 협상가의 등 뒤에 보이지 않는 배후실권자들(계약을 승인하는 실제 의사결정권자)이 버티고 있기 때문이다. 따라서 당신은 두 가지 방향에서 상대에게 접근해 원하는 것을 얻을 수 있다. 첫째는 맞은편 협상가를 내 편으로 유인하는 것이다. 많은 협상가들이 착각하는 것은 상대편 협상가가 늘 고용주에게 정확한 지시를 받고 있으며, 두 사람의 이해관계가 일치한다는 생각이다. 그러나 사실이 아니다. 만약 협상가가 고용주에게 ‘유리한 계약을 해오면 보너스를 받을 것’이라는 지시밖에 듣지 못했다면, 더 키워서 함께 나눌 수 있었던 가치 자체가 작아져 결과적으로 상대편 기업이 손해를 볼 수도 있다. 그럴 때 협상가가 자신의 고용주에게 양방에 이로운 형태로 재구성된 안을 제시하도록 그를 유도하라. 뒤테이블의 고객과 직접 대화를 나눌 수 없다면 어쨌든 상대 협상가는 당신의 입장을 납득시킬 유일한 상대다. 물론 당신이 원하는 결과를 얻을 가장 그럴듯한 조건이면서 상대 협상가와 그의 고객을 모두 만족시킬 방법이어야 한다. 둘째, 처음부터 상대의 의사결정권을 가진 실세와 손을 잡아라. 그들이야말로 최종 조건을 결정하고 계약을 승인하는 당사자이다. 만약 상대 협상가가 당신의 합리적인 제안을 거절하고, 갑자기 누군가 나타나 더 나은 제안을 할지도 모른다는 자그마한 희망에 매달리는 쪽을 선택할 수도 있다. 상대의 배후실권자에게 그들의 협상가가 무모한 꿈을 꾸며 당신이 제안한 매우 합리적이고 유익한 거래 조건을 포기하기 직전에 와 있다고 일러바쳐라. 잘못된 협상가의 의중을 깨달은 배후실권자가 당신의 제안을 선호할 수도 있다. 상대가 협상이 결렬되는 것보다는 당신의 제안이 낫다는 것을 깨닫고 그것을 거절하지 못하게 만드는 것이 가장 중요하다. _갈등 없이 원하는 것을 얻는 여섯 가지 전략 하나, 상대 협상가의 위임 사항과 우선 목표를 양측 모두에게 이익이 되는 방향으로 재고하게 만들어라. 그가 고용주로부터 당신에게 더욱 이로운 거래 조건을 받아오게 만들 수도 있다. 둘, 상대에게 만족스럽고 당신에게는 더욱 만족스러운 패키지 거래를 제시하라. 모두에게 이익이 되는 거래 조건을 구상하면 더 많이 나눌 수 있다. 셋, 조건부 협약으로 더 많은 몫을 챙겨라. ‘만약에’ 제안으로 당신의 최대 이익 영역에 얼마나 가까이 와 있는지 알 수 있다. 넷, 상대 협상가가 당신에게 유리한 거래안을 갖고 돌아가게 만들어라. 다섯, 예고된 재난을 사전에 차단하라. 갈등이나 분쟁에 대처할 수 있는 완충장치를 마련하여 합의안을 더욱 강력하고 견고하게 만들어라. 여섯, 시간이 흐를수록 협상에서 더 쉽게 승리할 수 있게 조직의 협상력을 향상시켜라. 버드 로스쿨 프로그램에서 찾은 최선의 협상을 끌어내는 기술! 하버드 로스쿨의 협상 강의는 협상의 핵심이 상호이익적인 접근법이라고 조언한다. 그런 사고방식은 더 큰 가치를 창출한다. 파이가 크면 클수록 모두가 더 큰 조각을 먹을 수 있으니 말이다. 저자는 ‘윈윈win-win협상에서 승리’한 다양한 사례를 통해 뒤테이블의 배후실권자들을 만족하게 할 유용한 조언을 제공한다. 말이 안 통하는 사람들이나 업계 거물들을 어떻게 다뤄야 하는지도 함께 보여준다. 그는 당신이나 당신의 협상 상대가 예상한 것보다 훨씬 큰 가치를 만들 방법을 제안한다. 당신은 창출한 가치의 상당 부분을 가져갈 수 있고, 상대 역시 그들의 배후실권자에게 좋은 소식을 가져갈 수 있다. 서로의 신뢰에 금을 내거나 동업 관계에 차질을 빚지도 않을 것이다. 당신이 처한 문제가 비즈니스든 가정불화든, 혹은 국제관계나 환경문제든, 서스킨드는 양방이 건설적이고 생산적인 협상을 구상하고 실행할 수 있는 커다란 돌파구를 제시해줄 것이다. 저자는 말한다. “협상을 포기해야 할지, 말아야 할지 확신하기 어려울 때도 있다. ‘지금 합의하지 않으면 나중에 어떻게 될지 몰라. 아예 파투나는 것보다는 지금 이 제안을 받아들이는 게 낫지 않을까?’ 협상가가 예상보다 훨씬 안 좋은 결과를 초래할 조건을 응낙하는 때도 있다. 그러나 내 생각에는 합의를 함으로써 그렇지 않았을 때보다 손해를 본다면 어떤 경우에도 거래해서는 안 된다. 협상 파트너의 환심을 사기 위해 밑지는 조건을 수락해서도 안 된다. 이제껏 투자한 시간과 노력 때문에 차선책으로 타협해서도 안 된다. 당신은 거래를 통해 반드시 뭔가를 얻어내야 한다.” 추천의 글 미국 최고의 분쟁해결 전문가 로렌스 서스킨드. 그의 통찰력과 현실적인 협상 기술이 압축된 이 시의적절하고 귀중한 안내서는 협상 상대의 니즈를 고려하는 동시에 최대한 흡족한 협상 결과를 능숙하게 끌어내는 요령을 알려준다. _윌리엄 유리, 《YES를 이끌어내는 협상법》 저자 이 책은 협상을 통해 양쪽 테이블이 모두 이익을 얻을 수 있음을 보여준다. 그리고 윈윈협상에서 이기는 것이 잘못이 아님을 설명한다. 서스킨드야말로 협상에서 가장 중요하고 믿음직한 요인이며, 갈등 해결에 가장 효과적인 도구다. _케네스 R. 파인버그, 미국 정부의 급여 특별 감독관이자 9·11 테러, GM 리콜 사태 등의 처리를 맡은 보상 전문가 베테랑 협상가가 쓴 이 굉장한 책은 성공적인 협상을 위한 섬세하고 실용적인 충고로 가득하다. 당신의 뒤테이블(고객이나 당신이 대표하는 사람들)을 관리하고 당신과 상대편에게 공정한 절차를 고안하고 가치를 창출하고 파이를 키움으로써 그들에게도 만족스럽고 당신에게는 더욱 만족스러운 결과를 낳는 법을 가르쳐준다. _로버트 H. 누킨, 하버드 로스쿨 협상 프로그램 주임교수이며 《하버드 협상의 기술》 저자 학자이자 협상가인 로렌스 서스킨드는 폭넓은 경험을 토대로 노련한 협상가에게도 새로운 방향을 제시하는 중요한 책을 써냈다. 나는 협상 관련 서적에서 더는 배울 것이 없다고 생각했지만, 내가 틀렸다. _로렌스 S. 바코, 터프트 대학 명예총장이자 하버드 교육대학원 상주학장

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