품목정보
발행일	2007년 12월 04일
쪽수, 무게, 크기	320쪽 \| 572g \| 15322430mm
ISBN13	9788950911874
ISBN10	8950911876

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추천의 글 한국어판 서문 서문 | 성공적인 혁신의 핵심조건은 투자수익이다 1장. 아이디어를 현금으로 혁신에 있어서는 현금이 왕이다. 아무리 훌륭한 아이디어라도 그 자체만으로는 수익성을 보장하지 않는다. 혁신은 투자수익 달성이라는 목표를 가지고 아이디어를 개발하는 전체 과정을 의미한다. 제1부. 페이백, 수익창출의 이노베이션이란 무엇인가 2장. 현금함정 - 혁신의 발목을 붙잡는 아이디어들 수익창출 혁신에 직접적인 영향을 미치는 요소들은 초기비용, 스피드, 스케일, 지원비용이다. 그러나 많은 기업들이 이 4가지 요소를 관리하지 않음으로써 현금함정에 빠지고 만다. 사례연구 - 콩코드 : 현금함정의 대표적 사례 - 아이팟 : 현금곡선의 이상적인 모델 3장. 혁신의 간접적 효익 - 돈보다 중요한 것도 있다 혁신은 직접적인 현금을 창출하는 페이백 이외에도 지식, 브랜드, 생태계, 조직문화 등 간접적인 효익을 창출한다. 이 효익들은 미래에 현금창출로 이어질 잠재력을 가지고 있기 때문에 가치 있는 것들이다. 사례연구 - 소니 컴퓨터과학연구소 : 신지식 확보 실험실 - 삼성의 브랜드 혁신 : 프리미엄 가격과 대량생산 제2부. 최적 비즈니스모델의 선택 4장. 통합추진형 - 스스로 모든 것을 처리한다 통합자는 전체 혁신 과정을 소유하고 관리한다. 기업들이 이 모델을 선택하는 이유는 현금이나 간접효익에 영향을 미치는 요소들을 모두 통제할 수 있고 그에 따른 수익도 독차지할 수 있기 때문이다. 사례연구 - ECCO : 작은 통합자 - 씨게이트 : 대규모의 통합자 - 폴라로이드 : 전설적 통합자의 흥망성쇠 5장. 외부조율형 - 오케스트라의 핵심은 지휘다 기업은 다양한 이유로 조율모델을 선택한다. 조율자는 협력업체와 수직적이라기보다는 상호협력적인 관계를 형성한다. 떡고물만 받아먹겠다는 생각으로 이 모델을 선택하면 실패할 가능성이 높다. 사례연구 - 마이크로소프트 : 특이한 형태의 조율 - 월풀 : 조율모델의 장단점을 발견하다 6장. 라이센셍 - 제품이 아닌 생각을 판다 라이센서모델은 기술의 변화속도가 급격하고 리스크가 높은 산업에서 널리 이용된다. 현명한 기업들은 라이센싱을 현금곡선의 개선, 희소자원의 효율적 사용, 다른 기업들의 역량 활용을 위한 방안으로 간주한다. 사례연구 - 돌비: 훌륭한 혁신적 라이센서 - 퀄컴: 현명한 선택과 모델의 변경 제3부. 수익극대화를 향한 조직 재정비와 리더의 역할 7장. 조직의 정비 - 혁신이 살아 숨쉬기 위한 조건 조직정비란 기업의 사업전략, 프로세스, 사업모델, 평가기준과 보상, 리더십이 모두 혁신을 중심으로 조율되는 것을 의미한다. 기업의 지속적인 수익창출을 위해서는 조직의 정비가 필수적이다. 사례연구 - 씨티은행 : 일련의 작은 변화를 통한 조직정비 - BMW : 완벽에 가까운 조직정비 8장. 리더십 - 기업의 미래를 바꾸는 1%의 힘 리더는 다른 구성원들이 할 수 없는 특별한 활동을 수행하고 의사결정을 내려야 한다. 숫자만 가지고 의사결정을 내릴 수 있다면, 리더가 필요 없다. 후기. 수익창출 실행의 기술 감사의 글 참고 문헌

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 제임스 앤드류(James Andrew)

보스턴컨설팅그룹(BCG)의 시니어 파트너로 BCG의 글로벌 혁신분과를 이끌고 있다. 그는 혁신전략 개발, 기업문화와 혁신성 강화를 위한 조직 재편성, 획기적인 신규사업 개발, 신제품 개발 프로세스 재설계, R&D 관리의 개선, 제품 포트폴리오 최적화, 혁신 메트릭스 시스템 설계 등을 위해 다양한 업종을 아우르는 세계 유수의 기업들과 함께 일하고 있다. 그의 아이디어는 세계적으로 출간되고 있는 수많은 주요 국제 간행물에 소개되었다. 그는 BCG의 연간 글로벌 고위경영자 혁신서베이를 주도하고 있으며, <하버드비즈니스리뷰>에 ‘Innovation for Cash’라는 논문을 기고해 큰 반향을 불러온 바 있다. 1986년 BCG에 입사해 뭄바이와 싱가포르에 사무소를 개설하고 대표를 역임했으며, 현재는 시카고 사무소에서 근무 중이다.

저자 : 해럴드 서킨(Harold Sirkin)

BCG 시카고 사무소의 시니어 파트너로 BCG의 글로벌 운영분과를 이끌고 있다. BCG의 전자상거래 및 IT분과의 리더로 활약한 바 있다. 그의 리더십 하에 BCG는 수익향상의 필수 요소인 혁신과 세계화 부문에서 가장 우수한 고객성과를 이끌어내는 기업으로 부상했다. 그는 혁신 투자수익, 운영의 효율성, 글로벌 경쟁력 개선 및 IT기술의 전략적 사용과 관련해 세계적인 기업들과 함께 일하고 있다. 다양한 산업과 주제 그리고 지역에 대해 전문적인 지식을 보유하는 한편, BCG 안팎에서 사고의 리더 역할을 하고 있다. 그의 말과 글은 세계 각지의 언론에서 자주 인용되고 있다. 그는 <비즈니스위크> 온라인에 분기마다 칼럼을 쓰고 있으며, <하버드비즈니스리뷰> 등을 포함한 많은 경영 관련 출판물에 다양한 글을 기고해왔다. 그는 현재 25년째 BCG에 몸담고 있다.

역자 : 보스턴컨설팅그룹(BCG)

보스턴컨설팅그룹은 1963년 설립된 세계적인 경영전략 컨설팅 회사다. 세계 38개국 66곳의 사무소에서 3,500여 명의 컨설턴트가 활약하고 있다. ‘전략’이라는 개념을 처음으로 경영에 도입했고, 풍부한 지적 네트워크와 역량에 기반해 금융, 산업재, 소비재 및 유통, 정보통신, 하이테크, 에너지/화학, 의약 등 각 산업의 선도 기업에 경쟁우위 확보를 위한 최적의 조언을 제공하고 있다. BCG 서울사무소는 1994년 설립 이래 매년 비약적인 성장을 거듭하며 한국에서 전략 컨설팅의 선두적인 입지를 확보했다. 다양한 업계 경험과 글로벌한 시각을 겸비한 유능한 컨설턴트 100여 명이 국내 대기업, 다국적기업, 정부기관과의 광범위한 프로젝트를 수행해왔다. BCG 서울사무소는 BCG 글로벌 네트워크의 중요한 역할을 담당하는 한편, 한국시장에 통찰력과 경영 노하우를 전달하고 있다. www.bcg.co.kr

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“기업들 거의 대부분에게 혁신의 가장 큰 어려움은 아이디어의 부족이 아니라 자금, 시간, 인력을 투자한 만큼 계획된 투자수익률이 달성될 수 있도록 혁신 프로세스를 성공적으로 관리하는 일이다. 많은 혁신 프로그램들이 이러한 수익률을 달성하는 데 실패한다. 즉, 투자수익을 의미하는 페이백(payback)을 충분히 창출하지 못하는 것이다.” (p. 19)

“많은 독자들은 마이크로소프트를 역사상 가장 혁신적인 기업으로 평가하는 것에 대해 강한 의구심을 표명할 것이다. 왜냐하면 마이크로소프트는 컴퓨팅이나 유저 인터페이스를 최초로 고안해낸 기업이 아니기 때문이다. 하지만 이는 중요한 사실이 아니다. 마이크로소프트가 증명해 보였듯이, 성공적인 기업은 반드시 획기적인 발명을 필요로 하는 것은 아니다. 마이크로소프트는 타인이 개발한 아이디어를 보완하고 이를 중심으로 혁신을 지속시켜나갔으며, 역사상 다른 어떤 기업보다도 수익창출에 있어 가장 큰 성공을 거두었다.” (pp. 52-53)

“대부분의 기업들이 자사의 혁신 프로젝트에 관한 방대한 재무 데이터를 가지고 수많은 스프레드시트를 작성하지만 이런 자료는 혁신 프로세스에 적용하기 어렵다. 정보의 내용이 빈약하고 의사결정에 도움이 되지 않으며 그 양이 너무 방대해 사실상 효과적으로 이용하기기가 불가능하기 때문이다. 그래서 ‘숫자를 예측하는 일’은 금융전문가들의 일이 되어버리고, 종합적인 사업 논의와 결정은 ‘그 숫자를 달성하는 일’에 대한 부차적인 것이 되고 만다.” (pp. 53-54)

“기업들은 당연히 현금함정을 경계하고 이들을 쉽게 파악해서 신속하게 제거할 수 있으리라 여기지만 사실 현금함정의 성격상, 특히 그 규모가 클수록 이를 제거하는 일이 매우 어려워진다. 이는 모든 혁신가들이 어느 정도 모험을 좋아하는 경향이 있기 때문인지도 모른다. 또한 자신의 배팅은 결국 언젠가는 빛을 발할 것이라 믿는 인간의 본성상 더욱 그렇다.” (p. 76)

“아이팟이 그렇게 대대적인 성공을 거둘 수 있었던 진짜 이유는 애플이 현금곡선을 훌륭하게 관리했기 때문이다. 아이팟의 현금곡선은 거의 완벽에 가까운 모습을 하고 있다. 즉, 초기비용 곡선은 아주 얕게 파였고, 출시까지 걸린 시간은 매우 짧았으며, 스케일 달성까지 급격한 상승 곡선을 그린 뒤, 출시 후 높은 이윤을 창출했다.” (pp. 79-80)

“기업들은 흔히 간접적 효익의 수익창출 역량에 대해 충분히 분석하지도 않고 프로젝트를 추진하지만, 반면에 간접적 효익이 거의 없는 제품과 서비스 포트폴리오를 구축하기도 한다. 지식 확보와 브랜드 구축, 생태계 강화, 조직의 활성화에 대해 충분한 관심을 기울이지 않는 기업은 자금난만큼이나 어려운 문제에 직면하게 될 수 있다.” (p. 121)

“적절한 상황에 맞는 통합모델을 실행한다면 대단히 성공적인 혁신기업이 될 수 있다. 그러나 통합은 위험도 수반한다. 통합자는 외부세계로부터 단절되어 무방비 상태로 신기술이나 외부 경쟁사에 의해 공격당할 가능성이 크다. 뿐만 아니라 한때 강점으로 여겨졌던 자원들, 즉 인력과 프로세스, 공장들이 혁신에 방해가 될 수 있다. 통합자는 막강해질수록 편협함과 고집을 피하기 위해 더욱 열심히 노력해야만 한다.” (p. 156)

“보통은 조율모델에 대해 힘든 업무는 파트너에게 전가시키고 자신은 가만히 앉아서 떡고물만 받아먹으면 된다는 식으로 쉽게 생각할 수 있다. 그러나 이런 매력의 이면에는 적지 않은 위험이 도사리고 있다. 사용되지 않는 내부의 역량은 빠르게 도태되며 프로세스를 촉진하기 위해 협력관계를 맺은 파트너들이 오히려 혁신에 장애가 될 수 있다. 또한 파트너는 예상치 못한 경쟁사가 될 수도 있다.” (p. 188)

“기업은 라이센싱 모델의 성격에 대해 오해하고 있기 때문에, 혹은 잘 알지 못한다는 이유로 이 모델을 고려하지 않는 경우가 많다. 물론 라이센싱은 리스크가 없는 것이 아니며 숙련된 실행을 필요로 한다. 그러나 때로는 타인에게 아이디어를 상용화하고 구현할 수 있는 권리를 주고 그에 대한 대가로 사용료를 받는 것이 최선의 선택이 될 수 있다.” (pp. 214-215)

“불행히도 조직이 혁신에 미치는 효과는 부정적인 경우가 크다. 아무리 비전통적인 조직이라 할지라도 조직은 주로 통제, 표준화, 위험의 축소를 목적으로 형성된 것이며, 이런 특징들은 혁신의 장애가 될 수 있기 때문이다.” (p. 220)

“혁신은 마술이 아니며 주사위 던지기도 아니고 아무나 참여할 수 있는 자유경기도 아니다. 혁신은 아이디어가 아니라 실천이다. 혁신은 지속적인 변화를 요구한다. [중략] 혁신은 단호한 의지를 지닌 리더가 변화를 야기할 수 있는 수단이다.” (p. 264)

“말로는 혁신을 원한다고 하면서 위험 제거를 위해 가능한 모든 수단을 강구하는 기업들은 혁신 프로세스를 혼란에 빠뜨릴 것이며 혁신적인 사람들을 내몰고 말 것이다. [중략] 우리 경험으로 볼 때 리더와 기업이 직면하는 가장 큰 위험은 어떤 위험도 감수하지 않는 것이다.” (p. 295)

“가장 중요한 것은 첫걸음을 정확하게 내딛었냐가 아니다. 신중하고 분명하며 단호한 의지를 가지고 혁신 투자수익 개선을 위한 조치를 단행하는 것이 가장 중요하다. 그리고 지금 당장 하는 것이 중요하다.” (p. 303)

--- 본문 중에서

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‘아이디어’와 ‘이노베이션’의 차이는 ‘현금(Cash)’이다 혁신(Innovation)은 경영의 영원한 화두다. 그래서 기업 모두가 혁신을 말하고 시행하는 것은 자연스럽다. 하지만 혁신은 강박처럼 선언되고 습관처럼 시행되는 게 보통이다. 결과 역시 대부분 신통찮다. 많은 혁신 시도들이 ‘혁신을 위한 혁신’에 머물거나, 시행과정에서 좌초되기 십상이며, 성공적으로 평가받는 혁신 활동 역시 막상 뚜껑을 열어보면 ‘빛 좋은 개살구’인 경우가 적지 않다. 실제 기업의 현실을 면밀히 검토해보면, ‘실속 없는 겉모양’이란 뜻의 허울이란 단어가 혁신만큼 어울리는 경우도 드물 것이다. 《수익창출의 이노베이션》(원제: Payback)은 이처럼 혁신이 제 역할을 못하는 상황에 대한 분석과 해결책을 제시한 책이다. 이 책은 세계적인 컨설팅 회사인 보스턴컨설팅그룹(이하 BCG로 줄임)에서 각각 글로벌 혁신분과와 글로벌 운영분과를 이끌어온 두 명의 시니어 파트너가 저술한 것이다. 저자들은 BCG에서 유수의 글로벌 기업들을 상대로 경영자문을 해오며 현장에서 잔뼈가 굵은 혁신 전문가로, 2003년부터 3년간 연구를 벌여 이 책의 반석을 다졌고, 2006년에는 세계적인 기업들을 대상으로 대규모 설문 ‘고위경영자 혁신지수 조사’를 벌여 이 책의 골자로 삼았다. 저자들이 이 책에서 주장하는 바는 간명하다. “혁신의 목적은 간단하다. 수익창출이다.” 심지어 “이윤을 창출하지 못하는 혁신은 사실상 비용에 불과하다”고 잘라 말한다. 많은 기업들이 혁신에 큰 자본을 투입하고 있지만 “혁신에 투입한 지출의 상당 부분을 낭비”하고 있으며, 혁신전략의 마땅한 목적이자 기업의 본연의 존재조건인 수익창출과 수익 극대화의 과제가 너무나 쉽게 간과되는 현실을 아프게 꼬집고 있다. 저자들이 방대한 조사연구의 결과 내린 결론은 “아무리 훌륭한 아이디어라도 그 자체만으로 수익성을 보장하지 않는다”는 점이다. “아이디어가 중요하기는 하지만 이는 문제의 작은 부분에 지나지 않”는다. 기발한 아이디어가 아무리 많더라도 혁신에 실패하는 경우가 허다하며, 성공적인 혁신은 단 하나의 아이디어만으로도 충분하기 때문이다. 혁신의 요체는 수익성의 관점에서 아이디어를 어떻게 수익으로 연결했느냐의 여부, 그리고 투자회수를 위해 아이디어를 개발하는 전 과정을 얼마나 잘 설계하고 실행했느냐의 여부에 달려 있다. 수익 극대화를 향한 이노베이션, 페이백(Payback) 아이디어가 아니라면, 그리고 수익성의 관점에서 전략을 바라보고 실행해야 한다면, 전략의 성패를 가르는 출발점은 무엇일까. 저자들은 현금수익에 직접적인 영향을 미치는 네 요소로 1) 초기비용(Start-up Costs: 출시 전 투자), 2) 스피드(Speed: 출시까지 걸리는 시간), 3) 스케일(Scale: 대량생산까지 걸리는 시간), 4) 지원비용(Support costs: 출시 후 투자)의 네 가지를 들고 있다(이를 ‘4S’라 한다). 세계 최초의 위성 휴대폰 이리듐은 막대한 초기비용 투자로 실패하고 말았고, 최초의 DVR인 티보(Tivo)는 스피드 조절에 실패함으로써 투자수익 달성이 불투명하게 되었으며, 마이크로소프트의 X박스360은 개발을 외주에 맡김으로써 상용화와 대량 양산체제를 구축하는 데 걸리는 시간(스케일)을 단축하여 성공할 수 있었고, 월풀의 창고정리 시스템인 글래디에이터 거라지워크는 낮은 마진에 벽 패널을 판매하는 ‘출시 후 투자’를 통해 소비자들이 더 많은 부품을 구입하도록 유도해 투자수익을 극대화할 수 있었다. 겉보기엔 성공적인 듯해도, 실제로 상용화된 제품 및 서비스의 생명주기를 보면 전혀 현금수익을 달성하지 못하는 경우가 흔하다. 게다가 조금만 더 투자하고 실행하면 성공할 수 있을 것으로 보이는 환각에 종종 빠져드는데, 이를 현금함정이라 부른다. 탁월한 성능과 미래지향적 외관을 갖춘 초음속 여객기 콩코드는 출시 전 엄청난 투자와 14년이나 걸린 개발기간, 그로 인한 터무니없는 항공료 책정(1천만 원 상당)으로 운항 30여 년 만에 겨우 손익분기점을 달성하고 역사 속으로 사라지고 말았다. 폴라로이드에서 즉석사진처럼 즉석영화 시스템으로 개발한 폴라비전은 획기적인 기술로 인해 폴라로이드에 영화산업의 신흥강자란 신기루를 씌워주었으나, 결과적으로 폴라로이드라는 글로벌 기업을 거의 뿌리째 뒤흔들 정도로 막대한 손실을 끼쳤다. 반면 애플의 아이팟은 혁신에 관한한 완벽에 가까운 성공 사례다. 아이팟은 놀라운 발명이나 독창적이고 매력적인 디자인 때문에 성공한 것이 아니다. 아이팟은 최초의 mp3 뮤직플레이어가 아니었을 뿐더러, 독창적 디자인만으로 성공할 수 없다는 점은 애플의 큐브 컴퓨터의 실패로 이미 증명된 바 있었다. 아이팟의 진정한 성공 요인은 낮은 초기비용, 빠른 스피드, 최적의 스케일, 지원비용의 최소화, 즉 4S 요소를 훌륭히 관리한 데 있었다. 혁신은 현금 외에도 다양한 간접적 효익을 낳는다. 대표적으로 지식 확보, 브랜드 강화, 생태계 강화, 조직의 활력이 그것이다. 삼성전자는 양보다 질, 과감한 혁신 투자, 시장 리더를 향한 공격적 전환, 브랜드 가치 증대의 전략으로 저가 전자제품 브랜드에서 프리미엄 브랜드로 비약적인 발전을 일구었다. LG전자 또한 8,000달러짜리 인터넷 냉장고 출시로 젊고 혁신적인 프리미엄 브랜드로 탈바꿈할 수 있었다. 인터넷 냉장고는 그 자체로 큰 수익을 올리진 못했지만 LG의 브랜드 가치를 강화하고 파생적으로 현금수익을 증가시켰다. 3가지 혁신 비즈니스 모델 유형: 통합추진형, 외부조율형, 라이센싱 수익성을 극대화하기 위한 비즈니스 모델에는 어떤 게 있을까. 혁신 비즈니스 모델에는 통합추진형, 외부조율형, 라이센싱, 이상 3가지가 있다. 통합추진형은 전체 혁신과정을 ‘소유’하고 관리하는 가장 범용적인 모델로, 메이저 하드디스크 제조업체인 씨게이트가 대표적이다. 통합추진형은 혁신이 성공할 경우 직접적 수익(현금)은 물론 간접적 효익까지 독차지할 수 있는 반면, 실패할 경우 위험 부담 역시 온전히 떠맡아야 한다. 외부조율형(일명 오케스트라형)은 아웃소싱과는 다르지만 어쨌든 외부업체와 긴밀히 협력하는 모델로 마이크로소프트의 태블릿 PC 개발 프로젝트가 대표적이다. 외부조율형은 유연하고 개방적이지만, 협력업체가 경쟁사로 돌변할 우려도 엄존한다. 라이센싱은 상용화나 구현을 위해 투자하는 대신 자사의 아이디어와 지적 자산을 바탕으로 면허를 빌려줌으로써 수익을 취하는 모델로, 돌비가 대표적이다. 수익성 있는 혁신을 위해서는 조직의 정비와 리더의 역할을 과소평가해서는 안 된다. 이에 저자들은 조직 재정비와 리더십을 설명하기 위해 두 개의 장을 할애하고 있다. 조직정비란 기업의 사업전략, 프로세스, 조직구조, 사업모델, 인력, 평가기준과 보상, 리더십이 모두 혁신을 중심으로 조율되는 것을 의미한다. 혁신은 리더가 방관하거나 다른 사람에게 위임할 수 있는 일이 아니다. 직접 특정 활동을 관리하거나 참여해야 한다는 의미는 아니지만, 반드시 리더가 개입해야 한다. 그런 맥락에서 리더에겐 혁신 비즈니스 모델 선정, 자원 배분, 인력의 적재적소 배치 등 7가지 역할이 있다. 수익 극대화를 위한 혁신의 바로미터인 책 이론과 실행 사이의 균형을 이룬 《수익창출의 이노베이션》은 혁신에 대한 인식과 실행을 혁신해주는 책이다. 이 책은 혁신이 그 동안 수없이 시도되고 실행되었으나 성공의 열매로 영근 경우는 손에 꼽을 정도였던 이유를 밝히면서, 투자회수 및 수익창출이라는 근본적인 문제제기와 혁신에 대한 계량적 접근법, 실사구시의 원칙을 보여주고 있다. 혁신의 본연의 존재 이유를 되돌아보게 만들었다는 점만으로도, 이 책은 <비즈니스위크>에서 선정한 ‘2006년 올해의 혁신 도서’로 뽑힐 만한 충분한 자격을 갖추었다. 창조경영이 근래 주요 경영 트렌드로 부상했다고 말하는 것은 사족일 것이다. 그런데 창조경영은 단지 기발한 아이디어나 창의적 발상을 강조하는 데 그치지 않고 투자회수와 수익 극대화란 혁신 본연의 목표(나아가 기업의 본연의 목표)와 연결되어야 한다. 그 점에서 《수익창출의 이노베이션》은 반드시 읽어보아야 할 도서이다. 단지 “창의성은 혁신과 동의어가 아니다”란 구절 때문이 아니라.

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