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품목정보
| 발행일 | 2016년 06월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 320쪽 | 560g | 153*220*30mm |
| ISBN13 | 9791186358153 |
| ISBN10 | 1186358157 |
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저자 : 진 리드카
Jeanne Liedtka
보스턴 대학에서 경영정책 전공으로 경영학 박사 학위를, 하버드 경영대학원에서 경영학 석사 학위를 받았다. 첫 직장이었던 보스턴 컨설팅 그룹에서 기업 전략 분야 경영 컨설턴트로 활약했으며, 이후 버지니아 대학 내에 설립한 바튼 연구소(Batten Institute)에서 대표이사를 역임했다. 현재는 버지니아 대학의 다든 경영대학원 MBA 과정의 부학장으로 재직 중이다.
그녀의 연구 관심사는 조직의 혁신과 유기적 성장에 초점을 맞춘 디자인씽킹에 관한 포괄적이고 전략적인 방법론이다. 이를 토대로 대학에서 비즈니스 전략 및 윤리, 기업가 정신 등을 가르친다. 그녀가 바튼 연구소에서 진행한 ‘성장을 이끌어낸 관리자들에 관한 3년간의 연구 결과’는 《촉매자: 빼어난 성장의 리더가 될 수 있는 방법》으로 출간되었으며, 2009년 〈비즈니스위크〉지에 혁신과 디자인과 관련한 최고의 도서로 선정되었다.
보스턴 대학에서 경영정책 전공으로 경영학 박사 학위를, 하버드 경영대학원에서 경영학 석사 학위를 받았다. 첫 직장이었던 보스턴 컨설팅 그룹에서 기업 전략 분야 경영 컨설턴트로 활약했으며, 이후 버지니아 대학 내에 설립한 바튼 연구소(Batten Institute)에서 대표이사를 역임했다. 현재는 버지니아 대학의 다든 경영대학원 MBA 과정의 부학장으로 재직 중이다.
그녀의 연구 관심사는 조직의 혁신과 유기적 성장에 초점을 맞춘 디자인씽킹에 관한 포괄적이고 전략적인 방법론이다. 이를 토대로 대학에서 비즈니스 전략 및 윤리, 기업가 정신 등을 가르친다. 그녀가 바튼 연구소에서 진행한 ‘성장을 이끌어낸 관리자들에 관한 3년간의 연구 결과’는 《촉매자: 빼어난 성장의 리더가 될 수 있는 방법》으로 출간되었으며, 2009년 〈비즈니스위크〉지에 혁신과 디자인과 관련한 최고의 도서로 선정되었다.
저자 : 팀 오길비
Tim Ogilvie
버지니아 대학 영문과를 졸업하고, 조지아 공과 대학에서 컴퓨터 통합제작시스템 전공으로 석사 학위를 받았다. 현재 혁신전략컨설팅 회사인 피어 인사이트의 대표이사이며, 버지니아 대학의 다든 경영대학원 객원교수로 고객 중심 디자인과 혁신을 가르치고 있다. AARP와 뱅크오브아메리카, 디볼트, GE, 홀마크, HP, 화이자, P&G, 스타우드 호텔, 하트포드 등의 유명 기업들이 그와 함께 일했던 클라이언트이다. 그의 프로젝트는 디자인씽킹 방법론을 활용하여 새로운 고객 경로를 찾아내고 이를 비즈니스 모델과 연결, 유기적인 성장을 만들어내는 방식을 추구한다.
미국과 EU, 대만에 이르기까지 혁신 정책 수립에 영향을 미친 그는 2007년에는 핀란드 기술혁신지원청(TEKES)에서 펴낸 《혁신은 왜 경계 밖에서 이루어지는가》를 공동집필한 바 있다. 했다. 이 책은 유럽연합의 공공정책 입안자들과 주요 민간 기업들에 의해 도입되고 있는 서비스 혁신에 대한 행동지침으로 확고히 자리 잡았다.
버지니아 대학 영문과를 졸업하고, 조지아 공과 대학에서 컴퓨터 통합제작시스템 전공으로 석사 학위를 받았다. 현재 혁신전략컨설팅 회사인 피어 인사이트의 대표이사이며, 버지니아 대학의 다든 경영대학원 객원교수로 고객 중심 디자인과 혁신을 가르치고 있다. AARP와 뱅크오브아메리카, 디볼트, GE, 홀마크, HP, 화이자, P&G, 스타우드 호텔, 하트포드 등의 유명 기업들이 그와 함께 일했던 클라이언트이다. 그의 프로젝트는 디자인씽킹 방법론을 활용하여 새로운 고객 경로를 찾아내고 이를 비즈니스 모델과 연결, 유기적인 성장을 만들어내는 방식을 추구한다.
미국과 EU, 대만에 이르기까지 혁신 정책 수립에 영향을 미친 그는 2007년에는 핀란드 기술혁신지원청(TEKES)에서 펴낸 《혁신은 왜 경계 밖에서 이루어지는가》를 공동집필한 바 있다. 했다. 이 책은 유럽연합의 공공정책 입안자들과 주요 민간 기업들에 의해 도입되고 있는 서비스 혁신에 대한 행동지침으로 확고히 자리 잡았다.
역자 : 김형숙
(주)글로벌 액션러닝그룹 CEO이자, 한국을 대표하는 액션러닝 마스터코치이다. 국내 유수의 기업 및 기관에서 실행 중심의 과제를 코칭하며 디자인씽킹 방법론을 활용하여 기업과 사회의 혁신을 이루어 가고 있다. 또한 다양한 영역의 이해관계자들이 대화(Dialogue)를 통해 공동창조로 나아가는 협업모델인 퓨처센터를 국내에 도입하여 인간중심의 혁신 방법을 전파해가고 있다.
저서로는 《답은 현장에 있다》, 《조직 생활과 의사소통》 등이 있고, 역서로는 《퓨처센터》, 《회의에 날개를 달아주는 퍼실리테이션 스킬》 등이 있다.
저서로는 《답은 현장에 있다》, 《조직 생활과 의사소통》 등이 있고, 역서로는 《퓨처센터》, 《회의에 날개를 달아주는 퍼실리테이션 스킬》 등이 있다.
역자 : 봉현철
한국 액션러닝의 독보적인 전도사. 지난 15여 년 동안 액션러닝에 대한 학문적인 연구는 물론, 국내 굴지의 기업들과 여러 정부 기관, 대학교, 병원 등에서 액션러닝 프로그램을 운영했다. 한국인사조직학회와 대한경영학회 부회장, 한국액션러닝학회 고문, 〈Action Learning: Research and Practice〉의 자문편집위원으로 활동하고 있다.
전북대학교 교수이며 2006년부터 현재까지 한국액션러닝협회의 회장직을 역임하고 있으며, 대표 저서로는 《성공하려면 액션러닝하라 》, 《답은 현장에 있다》, 《Trends and Issues in Action Learning Practice : Lessons from South Korea》가 있다.
전북대학교 교수이며 2006년부터 현재까지 한국액션러닝협회의 회장직을 역임하고 있으며, 대표 저서로는 《성공하려면 액션러닝하라 》, 《답은 현장에 있다》, 《Trends and Issues in Action Learning Practice : Lessons from South Korea》가 있다.
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어느 누구든 자신의 사업에서 아이팟에 필적할 만한 제품을 발견하고 싶어 하겠지만, 그냥 단순한 생각으로는 특히 비즈니스 모델로는 그런 혁신과 성장을 절대 이끌어낼 수 없다. 아무리 원점으로 되돌아가 성장의 촉매로 사용할 만한 특효약을 찾기 위해 엑셀 시트와 시장조사 보고서를 눈이 빠져라 들여다보더라도 말이다. (…) 누구에게나 디자인적 사고 능력은 있다. 다만 사용하는 방법을 모를 뿐 이다. 어느 조직에서든 혁신의 선두주자를 찾아 살펴보면, 진작부터 디자인적 사고를 하고 있었을 가능성이 크다.
이 책을 읽고 있는 당신이 프로젝트를 책임지고 있는 매니저라면 지금 부터 소매를 걷어붙일 준비를 하자. 디자인적 사고(이하 디자인씽킹)는 실제 로 문제를 해결하는 체계적 접근법이다. 고객의 관점에서 출발하며 고객들에게 더 나은 미래를 만들어줄 가능성을 찾는 작업이다. 처음부터 익숙해질 만큼 수월한 일은 아니지만, 초자연적인 힘을 요구할 만큼 힘든 일 역 시 아니다. 집에서 따라 해도 될 만큼 안전하기도 하다. 그리고 이미 디자인의 시대가 도래하지 않았는가. ---「왜 디자인인가」중에서
관리자들이 성장을 위한 다양한 기회를 시작도 해보지 못하고 날려버리는 경우는 허다하다. 문제를 파악하는 시야가 너무 좁기 때문이다. P&G의 제품 개발자들은 바닥 청소에 적합한 세제를 개발하기 위해 오랫동안 집중했다. 어느 날 이들은 디자인씽킹의 도움으로 고객들이 진정으로 원하는 것은 더 깨끗한 바닥이며, 꼭 더 좋은 세제가 아니더라도 바닥만 깨끗하게 할 수 있으면 된다는 사실을 깨달았다. 예를 들어 더 잘 닦이는 걸레처럼 말이다. 이러한 깨달음은 스위퍼라는 밀걸레 생산으로 이어졌고, 타의 추종을 불허하는 최고 인기제품이 되었다. 중세에나 발명되었을, 또는 그보다 더 이전이었을 수도 있는 제품에서 새로운 성장의 기회를 찾은 것이다. 다시 말해 “이 제품이 어떤 기능을 해야 하는가?”라는 기본에 충실한 질문으로 돌아가 시작한 덕분에 황금알을 낳는 결실을 얻을 수 있었다. ---「디자인씽킹을 위한 4가지 질문, 10가지 도구」중에서
데이터에서 아무것도 배우지 못하거나 데이터가 말해주는 단서를 무시하는 것은 디자인 프로젝트를 무용지물이 되게 하거나 실패하게 하는 주된 원인이 된다. 마인드매핑은 이 두 가지 함정을 피할 수 있게 해준다. 이 도구를 이용함으로써 하나의 정답에 관해 논쟁하는 ‘평상시의 비즈니스’ 문화를 유효한 자료를 중심으로 하는 ‘탐구와 대화’로 대체할 수 있다. 마인드매핑은 프로젝트 참가자들이 시장에 대해 공통된 시각을 갖게 하고, 이를 통해 각자가 프로젝트에 참가할 당시에 갖고 있었던 본인 나름의 해결방안에 대한 집착을 줄여준다. 마인드매핑 프로세스가 팀 스포츠처럼 진행되어야 하는 이유다. ---「마인드매핑」중에서
지멘스의 서비스품질 팀은 이런 방식으로 브레인스토밍 결과물을 검토했다. 처음에는 어떤 아이디어도 특별하다는 생각이 들지 않았다. 완벽하고 일관성 있는 솔루션을 표현한 아이디어는 그 어디에도 없는 것처럼 보였다. 거기에 있던 아이디어들은 그저 올바른 방식으로 결합할 경우 도움이 될 수도 있는 단순한 요소처럼 느껴졌다. 마크는 이렇게 말했다. “낙담했던 것은 아니지만 어떻게 진행해야 할지에 대한 확신도 없었어요. 고려해볼 만한 흥미로운 부분이 몇 개 있었을 뿐이죠. 결국 우리에게 브레인스토밍이 한 번 더 필요하다는 것을 깨달았어요. 그리고 이번에는 흥미로운 몇 가지 조합을 만드는 데 집중해야 한다는 것도 알았죠.” (…) 지멘스가 브레인스토밍에서 도출한 각각의 아이디어는 혁신적이라고까지 할 수는 없었다. 휴대장치에 응용 프로그램을 구축해서 제안서의 시간과 항목을 자동으로 생성하는 것 역시 그리 혁명적이라 할 수는 없었다. 그러나 그들은 행동에 관한 문제를 해결하고자 했던 과정에서 다른 아이디어(포인트 보상제도)와 결합하는 방식을 채택했고, 이를 통해 참신하고 설득력 있는 해결책을 만들어냈다. 궁극적으로 잘 결합한 작은 아이디어의 조합은 종종 디자인 프로젝트를 최후의 승자로 만들어주는 원동력이 된다.
이 책을 읽고 있는 당신이 프로젝트를 책임지고 있는 매니저라면 지금 부터 소매를 걷어붙일 준비를 하자. 디자인적 사고(이하 디자인씽킹)는 실제 로 문제를 해결하는 체계적 접근법이다. 고객의 관점에서 출발하며 고객들에게 더 나은 미래를 만들어줄 가능성을 찾는 작업이다. 처음부터 익숙해질 만큼 수월한 일은 아니지만, 초자연적인 힘을 요구할 만큼 힘든 일 역 시 아니다. 집에서 따라 해도 될 만큼 안전하기도 하다. 그리고 이미 디자인의 시대가 도래하지 않았는가. ---「왜 디자인인가」중에서
관리자들이 성장을 위한 다양한 기회를 시작도 해보지 못하고 날려버리는 경우는 허다하다. 문제를 파악하는 시야가 너무 좁기 때문이다. P&G의 제품 개발자들은 바닥 청소에 적합한 세제를 개발하기 위해 오랫동안 집중했다. 어느 날 이들은 디자인씽킹의 도움으로 고객들이 진정으로 원하는 것은 더 깨끗한 바닥이며, 꼭 더 좋은 세제가 아니더라도 바닥만 깨끗하게 할 수 있으면 된다는 사실을 깨달았다. 예를 들어 더 잘 닦이는 걸레처럼 말이다. 이러한 깨달음은 스위퍼라는 밀걸레 생산으로 이어졌고, 타의 추종을 불허하는 최고 인기제품이 되었다. 중세에나 발명되었을, 또는 그보다 더 이전이었을 수도 있는 제품에서 새로운 성장의 기회를 찾은 것이다. 다시 말해 “이 제품이 어떤 기능을 해야 하는가?”라는 기본에 충실한 질문으로 돌아가 시작한 덕분에 황금알을 낳는 결실을 얻을 수 있었다. ---「디자인씽킹을 위한 4가지 질문, 10가지 도구」중에서
데이터에서 아무것도 배우지 못하거나 데이터가 말해주는 단서를 무시하는 것은 디자인 프로젝트를 무용지물이 되게 하거나 실패하게 하는 주된 원인이 된다. 마인드매핑은 이 두 가지 함정을 피할 수 있게 해준다. 이 도구를 이용함으로써 하나의 정답에 관해 논쟁하는 ‘평상시의 비즈니스’ 문화를 유효한 자료를 중심으로 하는 ‘탐구와 대화’로 대체할 수 있다. 마인드매핑은 프로젝트 참가자들이 시장에 대해 공통된 시각을 갖게 하고, 이를 통해 각자가 프로젝트에 참가할 당시에 갖고 있었던 본인 나름의 해결방안에 대한 집착을 줄여준다. 마인드매핑 프로세스가 팀 스포츠처럼 진행되어야 하는 이유다. ---「마인드매핑」중에서
지멘스의 서비스품질 팀은 이런 방식으로 브레인스토밍 결과물을 검토했다. 처음에는 어떤 아이디어도 특별하다는 생각이 들지 않았다. 완벽하고 일관성 있는 솔루션을 표현한 아이디어는 그 어디에도 없는 것처럼 보였다. 거기에 있던 아이디어들은 그저 올바른 방식으로 결합할 경우 도움이 될 수도 있는 단순한 요소처럼 느껴졌다. 마크는 이렇게 말했다. “낙담했던 것은 아니지만 어떻게 진행해야 할지에 대한 확신도 없었어요. 고려해볼 만한 흥미로운 부분이 몇 개 있었을 뿐이죠. 결국 우리에게 브레인스토밍이 한 번 더 필요하다는 것을 깨달았어요. 그리고 이번에는 흥미로운 몇 가지 조합을 만드는 데 집중해야 한다는 것도 알았죠.” (…) 지멘스가 브레인스토밍에서 도출한 각각의 아이디어는 혁신적이라고까지 할 수는 없었다. 휴대장치에 응용 프로그램을 구축해서 제안서의 시간과 항목을 자동으로 생성하는 것 역시 그리 혁명적이라 할 수는 없었다. 그러나 그들은 행동에 관한 문제를 해결하고자 했던 과정에서 다른 아이디어(포인트 보상제도)와 결합하는 방식을 채택했고, 이를 통해 참신하고 설득력 있는 해결책을 만들어냈다. 궁극적으로 잘 결합한 작은 아이디어의 조합은 종종 디자인 프로젝트를 최후의 승자로 만들어주는 원동력이 된다.
---「콘셉트 개발」중에서
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