품목정보
발행일	2008년 02월 25일
쪽수, 무게, 크기	224쪽 \| 510g \| 규격외
ISBN13	9788992060400
ISBN10	8992060408

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리더십, 커뮤니케이션, 팀 빌딩 그리고 갈등 해결 전문가이자 조직학습 및 개발 분야의 컨설턴트로 활동하고 있다. 또한 미국 미네소타 대학교의 칼슨 경영자 개발 센터의 전문교수이자 미네소타 미니아폴리스의 세인트토머스 대학교에서 부교수를 역임하고 있다. 관리개발 분야에 관한 연구 성과를 인정받아 미국 훈련개발협회의 우수 전문가상을 수상하기도 했다. 에섹스 박사는 미첼 쿠시 박사와 함께 〈포춘〉 선정 500대 기업 및 의료기관, 정부기관, 비영리단체를 대상으로 컨설팅을 하고 있으며, 그 결과를 바탕으로 《빨리 감기 리더십Fast Forward Leadership》과 《침묵의 코드 깨기Breaking the Code of Silence》를 공동 집필했다.

저자 : 미첼 쿠시 (Mitchell E. Kusy)

리더십 및 조직개발 분야에서 25년의 경력을 쌓아온 조직개발 컨설턴트로서, 뉴질랜드 오클랜드 대학교의 객원교수로도 활동하고 있다. 최근 그는 국제조직 개발을 위한 풀브라이트 학자로 선정되는 영광을 누렸다. 현재 리더십 개발 및 전략기획, 팀 빌딩, 360도 피드백, 경영자 코치 그리고 조직개발 분야에 관해 컨설팅하고 있다.

역자 : 이민주

호주 멜버른 대학교에서 심리학을 공부했고 주한호주대사관에서 근무했다. 현재 출판전문 번역가로 왕성한 활동을 펼치면서 세계 곳곳에 숨어 있는 좋은 책들을 국내 독자들에게 소개하고자 노력하고 있다. 옮긴 책으로는 《피드백 이야기》《눈사람 마커스》《life is : 인생이 내게 준 소중한 가르침》 등이 있다.

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변화를 반대하는 사람들은 주로 계획 단계에서부터 배제된 사람들이다. 우리는 실패한 팀장들은 공통적으로 의미 있는 방법으로 다른 사람들을 참여시키지 않았다는 사실을 알 수 있었다. 그것이 설계든 실행 단계든, 또는 두 단계 모두에서든 말이다. --- ‘변화의 당위성에 추진력을 더하라’ 중에서

팀장은 변화의 과제를 어떻게 분석하고 팀에 맞는 업무로 구현할 것인지 치열하게 고민해야 한다. 하지만 많은 팀장들이 이 과정에서 꼼꼼한 계획 없이 프로세스를 정하는 우를 범한다. 서둘러 변화를 추진하려고 애쓰지만, 막상 새로운 업무 프로세스가 정해지는 동안 구성원들에게 분명하고 일관된 정보와 지시를 내릴 계획을 세우지 않는 것이다. 이처럼 팀장이 허둥지둥하는 사이에 팀은 혼란과 좌절에 휩싸이고, 변화는 필요 이상으로 어려운 과정이 돼버린다. --- ‘커뮤니케이션으로 변화를 가속화하라’ 중에서

대부분의 리더들은 자신이 성과를 관리하면서 항상 옳은 일만 했다는 가정, 더 정확하게는 오해를 한다. 포니스의 모델은 좋은 성과관리란 구체적이고 행동에 입각해 명확히 설명할 수 있는 것이어야 한다는 점을 일깨워준다. 기업 컨설팅을 하면서 우리는 이 모델의 두 가지 목적을 파악한 기업일수록 성공적으로 성과관리를 한다는 사실을 알게 됐다. 두 가지 목적이란, 평가에 대한 교정적 행동을 유도하는 것과 올바른 방식으로 성과관리를 주도한다는 신호를 보내는 것이다. --- ‘인간관계는 뜨겁게, 성과관리는 차갑게’ 중에서

당신은 성과가 좋지 않은 직원들과 더 많은 시간을 보내는가, 아니면 성과가 좋은 직원들과 더 많은 시간을 보내는가? 조서 결과 대부분의 팀장들은 문제 직원이라고 생각되는 사람들에게 엄청난 시간을 쏟아 붓는 것으로 나타났다. 그렇지만 우리는 다른 방법을 제안하고자 한다. 즉 본질적으로 시간에 대한 관점을 바꾸는 것이다. 최고의 능력을 가진 직원들과 더 많은 시간을 보내라. 이 방법이 미덥지 않다면 스타 직원들에게 가서 이렇게 물어보라. “내가 자네에게 충분히 시간을 내주고 있는가?” 실제로 이런 질문을 해본 팀장들은 대부분 “아니오!”라는 대답만 들을 수 있었다고 한다. --- ‘핵심 인재를 소외시키지 마라’ 중에서

허먼밀러의 회장 맥스 디프리는 리더십 기술을 가리켜 관리하는 사람들의 능력을 다듬고, 자유롭게 하고, 가능하게 하는 것이라고 했다. 당신이 이끄는 모든 사람들의 강점을 찾아 활용할 수 있는 목표를 설정하라. 그것이 설령 유능한 핵심 인재를 승진시켜 다른 곳으로 옮겨가게 하고, 실적 미달인 팀원의 능력을 키우기 위해 업무를 주는 위험을 내포할지라도 궁극적으로 팀원들은 점점 더 나아지고 점점 더 강해질 것이다.

--- ‘마지막 조언’ 중에서

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팀장은 관리자가 아니라 CEO다 팀장에게 CEO 마인드가 필요한 이유는 무엇보다 오늘날의 초경쟁 때문이다. 핵심 인재 한 명이 1만 명을 먹여 살리는 시대라고 하지만, 최근의 극심한 경쟁체제하에서는 한두 명의 핵심 인재만으로 성과를 창출할 수 없다. 그들만으로는 실행력이 담보되지 않기 때문이다. 이때 중추적인 역할을 하는 것이 바로 팀이요, 팀장이다. CEO가 아무리 탁월한 전략을 세운다 해도 팀장들이 그 문제의식을 공유하지 않는다면 전략은 탁상공론이 될 뿐이다. 그래서 많은 CEO들은 일반직원들에게도 주인의식, 즉 CEO 마인드를 갖고 일할 것을 요구한다. 현장의 리더로서 팀장이 CEO 마인드로 무장해야 하는 이유가 여기에 있다. 팀장에게 CEO 마인드가 필요한 또 다른 이유는 마인드에 따라 팀장의 미래가 달라지기 때문이다. 일반적으로 팀장은 스스로를 기업의 ‘중간관리자’라고 인식한다. 관리를 강조하면 미래보다는 현재 또는 과거를 보게 된다. 역동성보다는 관료주의를 추구하고, 모험보다는 안정으로 선회하는 것이 관리의 속성이다. 마찬가지 이유로 스스로를 관리자라 생각하는 사람은 미래보다는 현재에, 변화보다는 안정에, 성장보다는 현상유지에 집착하게 된다. 그 논리 안에서 자신의 커리어에도 한계를 설정해 버린다. 탁월한 관리 마인드를 가진 사람이 CEO가 된다면 조직을 안정적으로 운영할 수 있을까? 실무능력만 출중한 평사원이 팀장이 됐을 때 리더십에 허점을 보이는 것처럼, 관리에 스스로를 가둬온 사람은 조직의 속성인 변화를 추동하지 못하고 기업을 관료주의의 희생양으로 만들어버린다. 자신을 중간관리자라 생각하는 사람과 또 한 명의 CEO라 생각하는 사람의 미래가 다를 수밖에 없는 것은 이 때문이다. 전사적 변화를 추동하는 CEO의 비전을 실행해야 한다는 점에서 그리고 팀 조직의 리더라는 점에서, 팀장은 CEO의 마음가짐으로 CEO의 리더십을 이해하고 체화해야 한다. 여기에 덧붙여 개인의 도약을 이루기 위해서도, 팀장은 관리자 마인드를 벗어나 CEO처럼 생각하고 실행해야 한다. 현장의 CEO로서 팀장이 알아야 할 모든 것 이 책은 팀장이 갖춰야 할 CEO 마인드를 구체적인 상황별로 풀어 소개하고 있다. 저자들은 변화를 실행하는 방법, 집단의 갈등을 관리하고 커뮤니케이션을 활성화하는 방법, 비전을 체화해 성과를 내는 전략 등을 간결하고도 명쾌하게 제시한다. 아울러 수백 건의 기업 컨설팅 경험을 살려 팀장들이 현장에서 부딪히는 대표적인 문제들을 유형화해 ‘미니 컨설팅’ 형식으로 조언하고 있다. 또한 비전을 수립하고 전략을 마련하고 효과적으로 커뮤니케이션하는 과정에서 반드시 물어야 할 질문을 의사결정 트리로 정리해, 문제 해결의 단초를 팀장과 팀 스스로가 찾아갈 수 있도록 했다. 저자들이 독자에게 가장 강조하는 것은 ‘참여’와 ‘소통’이다. 변화에 저항하는 구성원을 어떻게 설득할 것인지, 수동적인 자세를 벗어나 어떻게 스스로의 전략을 짤 것인지 등 이 책에서 다루는 모든 주제에는 빠짐없이 의견수렴과 소통의 단계가 포함돼 있다. 팀과 팀원의 역량을 강화하는 가장 중요한 요소가 소통과 참여이고, 그렇게 만들어진 역량과 성과가 팀장의 가장 큰 자산이기 때문이다. 윗선에서 내려온 대로 생각하고 스스로도 직원들에게 명령만 하기 일쑤인 팀장들이 새겨들어야 할 대목이다. ‘일에 치이고 상사에게 구박받는’ 많은 팀장들에게, 이 책은 자신을 새롭게 규정하고 능동적인 미래 CEO로 거듭나도록 하는 촉매가 될 것이다.

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