리더가 꼭 알아야 할 실전 전략만 담아낸 실용 리더십 매뉴얼!
#1 목표 설정과 실천의 기술-목표를 효율적으로 전달하는 방법
긍정적으로 표현한 목표는 낙관적 분위기를 조성하여 용기를 북돋아주고 의욕을 고취시킨다. 반대로 부정적인 표현은 염세적 분위기를 조성하여 의욕을 떨어뜨리는 결과를 초래한다. 더구나 부정적으로 표현된 상황은 구체적으로 상상할 수가 없다.
예를 들어 “오늘 저녁에는 TV를 안 볼 거야”라는 계획은 어떤 상황을 의미하는 것인지 구체적으로 상상을 할 수 없다. 오히려 자기도 모르는 사이 TV의 영상이 눈앞에 떠오른다. 하고 싶지 않았던 바로 그 일을 머릿속으로 그리게 되는 것이다. 반대로“오늘 저녁엔 숲길을 산책할 거야”라는 목표는 아주 구체적으로 상상이 가능하다.
목표는 최대한 구체적으로 -가능하다면 평가할 수 있도록- 전달해야 차후에 얼마만큼 그 목표가 달성되었는지 점검할 수 있다. 또한 그렇게 해야 리더가 결과에 대해 책임을 질 수가 있다.
예를 들어보자.“불필요한 비용을 줄이게!”이런 식의 표현은 단순한 희망사항은 아니라 해도 여러 방향으로 해석이 가능하다. 즉 절대적 목표가 아니라 상대적 목표인 것이다. 따라서 어느 정도 달성되었는지를 판단하기가 쉽지 않다. 이런 경우는 다음과 같이 구체적으로 표현하는 게 더 명확하다.“작년 예산을 초과하지 않도록 하게!”
이렇게 해야 직원들이 목표 달성의 정도를 스스로 판단하고 의욕을 고취시킬 수 있다. 나아가 업무 결과에 대한 서로 다른 평가를 예방하여 쓸데없는 논란을 피할 수 있다.---pp. 64~66
#2 모티베이션의 기술-직원의 실제 욕구를 겨냥하라
리더의 동기 부여 조치는 아직 충족되지 않은 직원의 실제 욕구를 목표로 삼을 때에만 성공을 거둘 수 있다. 예를 들어 이런 것이다. 직원에게 포상 차원에서 일찍 퇴근하라고 말했는데 하필이면 그날 직원에게는 다른 업무적인 약속이 있어서 일찍 퇴근해봤자 갈 데가 없다. 이때 과연 그 직원은 그것을 상이라고 느낄까?
직원이 상사의 욕구를 채워주기 위해서만 일을 한다고 생각한다면 그보다 더한 착각은 없을 것이다. 언제 어디서나 잊지 말라! 낚시 바늘에 달려 있는 미끼는 고기한테는 맛있겠지만 낚시꾼한테는 맛난 음식이 아니라는 사실을 말이다. 동기 부여의 논리는 간단하지만 그 논리를 현실에서 실천하기란 말처럼 쉬운 일이 아니다. 리더는 무엇보다 직원의 당면 욕구를 파악하는 일에 최선의 노력을 기울여야 한다.[...]
직원의 상황을 잘 파악하여 그의 욕구 단계를 어느 정도 확실하게 찾아낼 수 있다면, 어떤 방법이 가장 그의 동기부여에 효과적일지도 쉽게 알아낼 수 있을 것이다. 직원이 처한 상황을 판단할 때는 무엇보다 그의 개인적 취향과 능력, 직위와 경제적 여건 등을 고려해야 한다.
예를 들어 해고될까봐 노심초사하는 직원에게는 동료들 앞에서 공개적으로 상을 주는 식의 동기 부여는 별다른 효과를 거두지 못한다. 목이 잘릴까봐 걱정을 하는 그에게 가장 큰 동기 부여는 확실한 일자리 보장일 테니 말이다. 또 장기근속 직원에겐 임금을 올려주는 것보다는 승진을 시켜주는 쪽이 훨씬 동기 부여 효과가 클 것이다.---pp. 90~91, 99
#3 신뢰의 기술-신뢰에 화답을 받지 못하면 투자를 하지 않는다
조직이 제 기능을 발휘하기 위해서는 구성원들 간의 공평한 주고받기가 보장되어야 한다. 그리하여 공동의 목표를 위해 무엇이든 기여한 사람은 다른 사람들도 역시 노력하고 있고, 모두가 노력의 대가로 적절한 이익을 나누게 될 것임을 믿을 수 있어야 한다.
그러나 이러한 믿음이 화답을 받지 못하면 시간과 노력의 투자를 줄이거나, 아예 공동체에 발길을 끊어버리고 말 것이다. 이렇듯 신뢰는 인간 사회의 조화에 반드시 필요한 전제 조건이다. 기업의 성패 역시 리더와 직원의 신뢰 관계를 바탕으로 한다. 기업 경영과 리더십은 최소한의 상호 신뢰 없이는 단 한 걸음도 앞으로 나가기 어렵다.
상호 신뢰는 그저 당연한 것이 아니다. 인간이란 본래 미지의 것에 대한‘원초적 공포’를 타고난다. 거기에 그 동안 살아오면서 겪었던 온갖 나쁜 경험들이 추가되면서, 대부분의 사람들은 낯선 사람을 만나면 일단 불신의 눈길부터 보내기 마련이다. 남들로부터 신뢰를 받고 싶은 건 인간의 기본 욕구이지만, 정작 자신은 다른 사람에게 즉각적인 신뢰를 보내지 못하는 것이다. 이렇듯 신뢰는 일단 상대와 일정 정도 거리를 둔 상태에서 형성되는 것인 만큼, 신뢰가 형성되기 위해서는 특정한 조건이 필요하다.---pp. 144~145
#4 통제 및 관리의 기술-정당성을 확보하는 것이 관건이다
갑작스러운 통제 및 관리는 직원들에게 몰래 숨어 있던 교통경찰에게 딱지를 떼인 것과 같은 불쾌한 기분을 불러일으키기 때문에 신뢰 관계에 악영향을 미친다. 하지만 사전에 미리 합의된 통제 및 관리는 직원들에게 자기 검열과 주체적인 문제 개선의 기회를 제공한다.
구체적인 일정의 통지가 불가능한 경우(예를 들어 고객을 맞이하는 태도를 통제 및 관리하는 경우)에는 불시에라도 통제 및 관리를 할 수 있다는 사실을 미리 알려야 한다.
통제 및 관리 여부와 일정을 통지할 때는 그 근거와 방법까지 설명해야 한다. 특히 통제 및 관리의 일정과 횟수, 기준은 반드시 알려야 한다. 그래야만 직원들이 그 기준에 맞추어 대비를 할 수 있고, 통제 및 관리를 정당하다고 느끼며 받아들이게 될 것이다. 또 상사가 괜한 트집을 잡아 직원들을 골탕 먹이려 든다는 느낌도 방지할 수 있다.
세상만사가 그렇듯 통제 및 관리도 적절한 수준을 유지하여야 원칙주의로 빠지지 않는다. 주체적으로 행동하고 위험도 감수할 줄 아는 직원을 원한다면 상사 스스로가 모험을 감행할 준비가 되어 있어야 하고, 자신의 결함을 인정하고 받아들일 용기를 갖추어야 한다.
통제 및 관리가 획일적이 되면, 직원들이 긍정적인 결과만을 보여주기 위해 중요하지 않은 것에 과도한 시간을 낭비할 우려가 있다. 장기적으로 보았을 때 조직이나 리더 자신에게 조금도 득이 되지 않는다. 직원들에게 상사가 실책을 못 잡아내서 안달을 한다는 인상을 주는 것은 금물이다. 잘한 일도 찾아서 칭찬을 해주어야 하며, 정말로 우수한 결과는 동료들 앞에서 확실하게 인정해주어야 한다. 이는 리더십의 기본이다.---pp. 193~194
#5 평가의 기술-편견보다 위험한 것은 없다
편견 혹은 선입견은 일반화된 이론이나 인식을 근거로 내린 성급한 판단을 말한다. 편견의 원천은 자기 경험의 일반화만이 아니다. 다른 사람들 혹은 집단(인종, 직업군, 신앙공동체 등)으로부터 넘겨받은 가치관 역시 편견의 원천이다.
사람을 판단할 때 편견은 어떻게 작동하는가. 외적 인식은 물론이고 목소리, 말하는 방식, 의견, 감정표현 등 눈에 보이지 않는 인격적 특징들 전체가 우리의 판단에 결정적 영향을 미친다.
일반적으로 우리는 다양한 인간 유형과 관계하면서 끊임없이 경험을 수집한다. 그러다가 행동방식과 외적 특징들이 우리가 알고 있는 사람과 비슷한 어떤 사람을 만나면 -의식적이든 무의식적이든- 일단 그에게 우리가 알고 있는 그 사람의 특성들을 부여한다. 알고 있는 사람이 우리에게 좋은 경험, 혹은 나쁜 경험을 남겨 그가 호의적인 기억 혹은 적대적인 기억을 불러일으킨다면, 새로 알게 된 사람을 보면서도 똑같은 기억을 불러내는 것이다. 말 그대로 선입견을 갖고 사람을 대하게 되는 것이다.
이러한 선입견에 입각하여 그에게 눈에 띄게 부정적이거나 긍정적인 태도를 취할 경우 상대 역시 그에 맞는 반응을 보일 것이고, 이는 다시 우리의 선입견을 확인해주는 증거처럼 느껴진다. 이런 과정을 우리는 흔히‘자성 예언(자기 충족적 예언)’이라고 부른다.
예를 들어 설명하자면 이렇다. 지금까지의 경험으로 미루어 어느 리더는 젊은 직원들이 나이 많은 직원들에 비해 항상 업무 정확도가 떨어진다고 생각한다. 그래서 한 젊은 직원들에게 일을 맡기면서 불신의 표정을 지우지 못하고, 예전보다 더 간섭과 감독에 힘을 쏟는다. 당연히 젊은 직원은 좌불안석이 되어 일을 침착하게 처리하지 못하고, 전보다 많은 실수를 저지르게 된다. 이에 상사는 다시 한 번 젊은 직원들은 믿을 게 못 된다는 자식의 고정관념을 확고히 굳히게 된다.
---pp. 213~512