리더가 꼭 알아야 할 실전 전략만 담아낸 실용 리더십 매뉴얼!

#1 목표 설정과 실천의 기술-목표를 효율적으로 전달하는 방법
긍정적으로 표현한 목표는 낙관적 분위기를 조성하여 용기를 북돋아주고 의욕을 고취시킨다. 반대로 부정적인 표현은 염세적 분위기를 조성하여 의욕을 떨어뜨리는 결과를 초래한다. 더구나 부정적으로 표현된 상황은 구체적으로 상상할 수가 없다.
예를 들어 “오늘 저녁에는 TV를 안 볼 거야”라는 계획은 어떤 상황을 의미하는 것인지 구체적으로 상상을 할 수 없다. 오히려 자기도 모르는 사이 TV의 영상이 눈앞에 떠오른다. 하고 싶지 않았던 바로 그 일을 머릿속으로 그리게 되는 것이다. 반대로“오늘 저녁엔 숲길을 산책할 거야”라는 목표는 아주 구체적으로 상상이 가능하다.
목표는 최대한 구체적으로 -가능하다면 평가할 수 있도록- 전달해야 차후에 얼마만큼 그 목표가 달성되었는지 점검할 수 있다. 또한 그렇게 해야 리더가 결과에 대해 책임을 질 수가 있다.
예를 들어보자.“불필요한 비용을 줄이게!”이런 식의 표현은 단순한 희망사항은 아니라 해도 여러 방향으로 해석이 가능하다. 즉 절대적 목표가 아니라 상대적 목표인 것이다. 따라서 어느 정도 달성되었는지를 판단하기가 쉽지 않다. 이런 경우는 다음과 같이 구체적으로 표현하는 게 더 명확하다.“작년 예산을 초과하지 않도록 하게!”
이렇게 해야 직원들이 목표 달성의 정도를 스스로 판단하고 의욕을 고취시킬 수 있다. 나아가 업무 결과에 대한 서로 다른 평가를 예방하여 쓸데없는 논란을 피할 수 있다.---pp. 64~66

#2 모티베이션의 기술-직원의 실제 욕구를 겨냥하라
리더의 동기 부여 조치는 아직 충족되지 않은 직원의 실제 욕구를 목표로 삼을 때에만 성공을 거둘 수 있다. 예를 들어 이런 것이다. 직원에게 포상 차원에서 일찍 퇴근하라고 말했는데 하필이면 그날 직원에게는 다른 업무적인 약속이 있어서 일찍 퇴근해봤자 갈 데가 없다. 이때 과연 그 직원은 그것을 상이라고 느낄까?
직원이 상사의 욕구를 채워주기 위해서만 일을 한다고 생각한다면 그보다 더한 착각은 없을 것이다. 언제 어디서나 잊지 말라! 낚시 바늘에 달려 있는 미끼는 고기한테는 맛있겠지만 낚시꾼한테는 맛난 음식이 아니라는 사실을 말이다. 동기 부여의 논리는 간단하지만 그 논리를 현실에서 실천하기란 말처럼 쉬운 일이 아니다. 리더는 무엇보다 직원의 당면 욕구를 파악하는 일에 최선의 노력을 기울여야 한다.[...]
직원의 상황을 잘 파악하여 그의 욕구 단계를 어느 정도 확실하게 찾아낼 수 있다면, 어떤 방법이 가장 그의 동기부여에 효과적일지도 쉽게 알아낼 수 있을 것이다. 직원이 처한 상황을 판단할 때는 무엇보다 그의 개인적 취향과 능력, 직위와 경제적 여건 등을 고려해야 한다.
예를 들어 해고될까봐 노심초사하는 직원에게는 동료들 앞에서 공개적으로 상을 주는 식의 동기 부여는 별다른 효과를 거두지 못한다. 목이 잘릴까봐 걱정을 하는 그에게 가장 큰 동기 부여는 확실한 일자리 보장일 테니 말이다. 또 장기근속 직원에겐 임금을 올려주는 것보다는 승진을 시켜주는 쪽이 훨씬 동기 부여 효과가 클 것이다.---pp. 90~91, 99

#3 신뢰의 기술-신뢰에 화답을 받지 못하면 투자를 하지 않는다
조직이 제 기능을 발휘하기 위해서는 구성원들 간의 공평한 주고받기가 보장되어야 한다. 그리하여 공동의 목표를 위해 무엇이든 기여한 사람은 다른 사람들도 역시 노력하고 있고, 모두가 노력의 대가로 적절한 이익을 나누게 될 것임을 믿을 수 있어야 한다.
그러나 이러한 믿음이 화답을 받지 못하면 시간과 노력의 투자를 줄이거나, 아예 공동체에 발길을 끊어버리고 말 것이다. 이렇듯 신뢰는 인간 사회의 조화에 반드시 필요한 전제 조건이다. 기업의 성패 역시 리더와 직원의 신뢰 관계를 바탕으로 한다. 기업 경영과 리더십은 최소한의 상호 신뢰 없이는 단 한 걸음도 앞으로 나가기 어렵다.
상호 신뢰는 그저 당연한 것이 아니다. 인간이란 본래 미지의 것에 대한‘원초적 공포’를 타고난다. 거기에 그 동안 살아오면서 겪었던 온갖 나쁜 경험들이 추가되면서, 대부분의 사람들은 낯선 사람을 만나면 일단 불신의 눈길부터 보내기 마련이다. 남들로부터 신뢰를 받고 싶은 건 인간의 기본 욕구이지만, 정작 자신은 다른 사람에게 즉각적인 신뢰를 보내지 못하는 것이다. 이렇듯 신뢰는 일단 상대와 일정 정도 거리를 둔 상태에서 형성되는 것인 만큼, 신뢰가 형성되기 위해서는 특정한 조건이 필요하다.---pp. 144~145

#4 통제 및 관리의 기술-정당성을 확보하는 것이 관건이다
갑작스러운 통제 및 관리는 직원들에게 몰래 숨어 있던 교통경찰에게 딱지를 떼인 것과 같은 불쾌한 기분을 불러일으키기 때문에 신뢰 관계에 악영향을 미친다. 하지만 사전에 미리 합의된 통제 및 관리는 직원들에게 자기 검열과 주체적인 문제 개선의 기회를 제공한다.
구체적인 일정의 통지가 불가능한 경우(예를 들어 고객을 맞이하는 태도를 통제 및 관리하는 경우)에는 불시에라도 통제 및 관리를 할 수 있다는 사실을 미리 알려야 한다.
통제 및 관리 여부와 일정을 통지할 때는 그 근거와 방법까지 설명해야 한다. 특히 통제 및 관리의 일정과 횟수, 기준은 반드시 알려야 한다. 그래야만 직원들이 그 기준에 맞추어 대비를 할 수 있고, 통제 및 관리를 정당하다고 느끼며 받아들이게 될 것이다. 또 상사가 괜한 트집을 잡아 직원들을 골탕 먹이려 든다는 느낌도 방지할 수 있다.
세상만사가 그렇듯 통제 및 관리도 적절한 수준을 유지하여야 원칙주의로 빠지지 않는다. 주체적으로 행동하고 위험도 감수할 줄 아는 직원을 원한다면 상사 스스로가 모험을 감행할 준비가 되어 있어야 하고, 자신의 결함을 인정하고 받아들일 용기를 갖추어야 한다.
통제 및 관리가 획일적이 되면, 직원들이 긍정적인 결과만을 보여주기 위해 중요하지 않은 것에 과도한 시간을 낭비할 우려가 있다. 장기적으로 보았을 때 조직이나 리더 자신에게 조금도 득이 되지 않는다. 직원들에게 상사가 실책을 못 잡아내서 안달을 한다는 인상을 주는 것은 금물이다. 잘한 일도 찾아서 칭찬을 해주어야 하며, 정말로 우수한 결과는 동료들 앞에서 확실하게 인정해주어야 한다. 이는 리더십의 기본이다.---pp. 193~194

#5 평가의 기술-편견보다 위험한 것은 없다
편견 혹은 선입견은 일반화된 이론이나 인식을 근거로 내린 성급한 판단을 말한다. 편견의 원천은 자기 경험의 일반화만이 아니다. 다른 사람들 혹은 집단(인종, 직업군, 신앙공동체 등)으로부터 넘겨받은 가치관 역시 편견의 원천이다.
사람을 판단할 때 편견은 어떻게 작동하는가. 외적 인식은 물론이고 목소리, 말하는 방식, 의견, 감정표현 등 눈에 보이지 않는 인격적 특징들 전체가 우리의 판단에 결정적 영향을 미친다.
일반적으로 우리는 다양한 인간 유형과 관계하면서 끊임없이 경험을 수집한다. 그러다가 행동방식과 외적 특징들이 우리가 알고 있는 사람과 비슷한 어떤 사람을 만나면 -의식적이든 무의식적이든- 일단 그에게 우리가 알고 있는 그 사람의 특성들을 부여한다. 알고 있는 사람이 우리에게 좋은 경험, 혹은 나쁜 경험을 남겨 그가 호의적인 기억 혹은 적대적인 기억을 불러일으킨다면, 새로 알게 된 사람을 보면서도 똑같은 기억을 불러내는 것이다. 말 그대로 선입견을 갖고 사람을 대하게 되는 것이다.
이러한 선입견에 입각하여 그에게 눈에 띄게 부정적이거나 긍정적인 태도를 취할 경우 상대 역시 그에 맞는 반응을 보일 것이고, 이는 다시 우리의 선입견을 확인해주는 증거처럼 느껴진다. 이런 과정을 우리는 흔히‘자성 예언(자기 충족적 예언)’이라고 부른다.
예를 들어 설명하자면 이렇다. 지금까지의 경험으로 미루어 어느 리더는 젊은 직원들이 나이 많은 직원들에 비해 항상 업무 정확도가 떨어진다고 생각한다. 그래서 한 젊은 직원들에게 일을 맡기면서 불신의 표정을 지우지 못하고, 예전보다 더 간섭과 감독에 힘을 쏟는다. 당연히 젊은 직원은 좌불안석이 되어 일을 침착하게 처리하지 못하고, 전보다 많은 실수를 저지르게 된다. 이에 상사는 다시 한 번 젊은 직원들은 믿을 게 못 된다는 자식의 고정관념을 확고히 굳히게 된다.

난세(亂世)다. 잘 나가던 기업이나 그렇지 못한 기업 모두가 불안해할 수밖에 없는 위기의 시대가 계속되고 있다. 때론 위기 속에서 기회를 찾을 수 있다고 스스로를 위안해 보지만, 잃지 않으려는 심리 탓에 많은 리더들이 위기에 직면하면 몸을 사리게 마련이다. 게다가 위기 상황일수록 현장에서는 돌발 상황이 자주 발생한다. 이에 대처하기 위해서는 인재에 대한 의존도가 상대적으로 더 높아질 수밖에 없다. 좋았던 시절보다 더 많이 사업을 챙기고 조직과 사람 돌보기에 매진해야 하는 것이다. 소통이 부족한 조직만큼 위험한 경우가 없기 때문이다. <br/><br/><B>따르는 사람들(follower)이 있어야 이끄는 사람(leader)이 될 수 있다!<br/>사람이 따르고 회사가 인정하는 리더의 비밀과 해법을 심리학에서 찾는다.</B><br/><br/>바야흐로 리더십은 과거보다 훨씬 힘든 문제가 되어 버렸다. 굳이 ‘위기’니 ‘난세’니 거론하지 않아도 더 이상 전문 지식이나 권위만으로는 직원들의 인정을 받으며 직원들의 능력을 최대한 끌어낼 수가 없는 세상이기 때문이다. 날로 복잡해져가는 업무 과정과 기업 구조, 높아져만 가는 직원들의 자의식은 리더에게 좀더 원만한 인간관계 능력을 요구하고 있다. 직원들의 상황이나 능력, 각오를 파악하고 그에 적절히 대처해주는 공감 능력 또한 필수적인 조건이다. 다시 말해 상대의 마음을 읽을 수 있는 리더십이 절실히 필요한 시대인 것이다.<br/><br/>이 책 『잘 되는 리더는 심리학을 안다』는 사람이 따르고 회사에서 인정받는 리더의 49가지 비밀을 체계적으로 정리한 리더십 매뉴얼이다. 이 책의 강점이자 차별점은 무엇보다도 직장인들이 처하는 심리적인 배경을 알기 쉽고 구체적으로 제시해가며 왜 조직의 리더가 이런저런 전략을 써야 하는지 설득력 있게 전달하고 있다는 것이다. 이렇게 그때그때의 심리학적 연관 관계를 설명함으로써 궁극적으로는 보다 자신감 있는 리더십을 발휘하는 데 필요한 기본 지식을 전달하고자 한다. <br/><br/>현재 독일에서 리더 트레이너로 활발한 활동을 펼치고 있는 저자 하르무트 라우퍼는 오랫동안 많은 기업에서 리더로서 일하며 쌓아온 산 경험을 이 책에 모두 쏟아냈다. 총 9부로 구성된 이 책에는 동기 부여, 목표 설정의 기술을 비롯하여, 반론에 대처하는 기술, 위임과 분담, 통제와 관리, 직원 평가의 기술, 신뢰 구축과 유능한 직원을 키우는 법 등 상황별, 목적별로 일목요연하게 분류되어 있다. 리더들은 이제 필요한 순간마다 이 실용적인 콘텐츠를 그때그때 펼쳐보고 빠르게 실전에 적용할 수 있을 것이다.<br/><br/><B>심리학이 알려주는 ‘인본주의 리더십’</B><br/><br/>다소 이상적인 말이긴 하지만, 리더들의 진정한 관심사는 직원들이 가진 선천적인 인성 발달 욕구를 찾아 적절하게 뒷받침하는 것이어야 한다. 리더와 부하직원, 그리고 회사 모두의 이익을 위해서 말이다. 부하직원을 리드한다는 것은 그들의 본성을 바꾼다는 게 아니라, 부하직원들이 기업의 이익에 도움이 되는 자질을 키울 수 있도록 격려하고 고무한다는 뜻이다.<br/>직원들에게 바람직한 업무 태도와 필요한 능력을 키워주기 위해서는 무엇보다도 탄탄한 목표 의식과 상대의 마음을 읽을 수 있는 리더십이 필요하다. 인내와 끈기도 필요하다. 사실 자신의 생활 습관과 가치관을 바꾸는 일조차 쉬운 일은 아니다. 하물며 타인의 습관과 가치관을 바꾸는 일이야 두말해서 무엇 하겠는가! 의지가 있고 의식이 있는 직원이라 할지라도 그들의 참여와 책임감을 이끌어내기 위해서는 리더의 지속적인 노력이 필수적이다. <br/><br/>자고로 크든 작든 한 조직을 이끄는 리더는 인간에 대한 전문가가 되어야 한다. 리더의 인간 이해의 깊이만큼 그 리더십은 성숙하거나 혹은 천박하기 때문이다. 물론 인간을 이해하는 일이 말처럼 쉬운 것은 아니다. 그렇기 때문에 리더십이란 미션은 어떻게 보면 우리 삶의 기간 동안 지속되는 발견의 여정과 같다고 할 수 있다. 그 길을 가는 데 필요한 지혜는 우리 자신에 대한 깊은 성찰과 인간 행동을 탐구한 학문을 통해 배울 수 있을 것이다. 그런 면에서 리더로서 역량을 기르는 데 심리학의 연구 성과와 핵심 개념을 익히는 것은 매우 중요하고도 의미 있는 일이다. <br/><br/>‘잘 되는 리더’는 사람들이 스스로 따르게 하는 카리스마를 지녔을 뿐 아니라, 구성원 개개인에 대한 개별적 관심과 끊임없는 지적 자극과 격려를 거부감 없이 효과적으로 전하는 능력이 남다르다. 이 책 『잘 되는 리더는 심리학을 안다』가 자세히 설명하고 있는 매슬로의‘욕구 피라미드’라든가‘자성 예언’(자기 충족적 예언:Self-fulfilling prophecy) 등 다양한 심리학적 지식은 인간의 잠재력을 이끌어내고 그를 통해 조직문화를 바꿔나가는 방법을 구체적으로 알려줄 것이다. 특히 각 부의 끝부분마다 배치되어 있는‘리더라면 꼭 쮾아야 할 심리학 상식’은 조직과 사람을 이끌어야 할 리더의 눈높이에 딱 맞는 실용적 심리학 지식을 알기 쉽고 재미있게 전달하고 있다.<br/><br/><B>성공적으로 위기를 극복하는 리더의 조건</B><br/><br/>“난세에 영웅이 난다”는 옛말이 예사롭지 않게 느껴지는 요즘이다. 이렇게 IMF 구제금융 시절보다 더 심각하다는 지금의 위기 상황이기에 리더십에 거는 기대는 점점 커지고 있다. 리더십의 대가 로버트 퀸 박사는“위대한 리더는 위기를 맞이할 때마다 자신이 보유한 근본적인 리더십 상태(Fundamental State of Leadership)를 점검한다”라고 말한 바 있다. 속으로는 회사나 조직이 좌초될지 모른다는 불안감으로 하루하루 밤잠을 설치고 있을 리더들이 지금 위기를 극복하기 위해 점검하고 챙겨야 할 일은 너무나 많다. 물론 그 중에서 가장 중요하고 결정적인 것은 바로 사람, 사람을 잘 챙기는 것이다.<br/><br/>하버드 대학의 켄터 교수는“기업이 위기에 놓일 때 가장 주의해야 할 점은 은닉, 비난, 회피, 무기력증과 같은 조직 병리 현상(Organizational Pathology)들이다. 이는 회사의 조직문화를 망쳐 다시는 회생하기 어려운 길로 이끈다. 이를 해결하기 위한 유일한 방법 가운데 하나는 소통이다. 특히 최고경영자를 비롯한 리더들이 커뮤니케이션의 양과 질을 그 이전보다 획기적으로 늘릴 수 있어야 한다”라고 조언한 바 있다.<br/>어려운 시절일수록 민심은 흉흉해지고 얼어붙기 마련이다. 이런 때일수록 최고경영자를 비롯한 리더들은 구성원들과 친밀하게 소통하며 위축된 직원들의 마음을 어루만지고 현장 속 깊숙이 들어가 문제를 해결할 수 있도록 노력해야 한다. <br/><br/>잘 되는 리더와 그렇지 않은 리더는 위기 상황에서 대처하는 방식이 근본적으로 다르다. 잘 되는 리더는 위기를 오히려 도약의 기회로 활용할 줄 안다. 반면 그렇지 못한 리더는 위기가 발생한 후 피해를 최소화하는 사후 대응에 무게중심을 둔다. 그러나 다른 것은 몰라도 우수한 인재는 한번 잃어버리면 또다시 확보하기 어렵다. 특히나 직원과의 소통, 자발적인 합의와 일치를 강조하는 이 책은 위기를 성공적으로 극복하는 한편, 위기 끝에 더 큰 성장을 가져올 혁신적이고도 지혜로운 리더십에 대해 분명하게 보여줄 것이다.<br/><br/><B>리더가 일터에서 부딪힐 수 있는 ‘거의 모든’ 상황에 대한 명쾌한 해답!</B><br/><br/>적어도 한 조직을 이끄는 책임 있는 리더라면 현실에서 부딪힐 수 있는 모든 실전 상황을 무사히 넘길 수 있는 전략을 마련해두어야 한다. 팀이나 조직을 이끌면서 홍수처럼 밀어닥치는 온갖 크고 작은 문제를 적절히 해결하지 못하고 미루기만 하면 잘 될 일도 삐걱거릴 수밖에 없다. 때문에 현안을 즉석에서 처리할 만한 근본적인 해결책을 찾아놔야 한다. <br/>그러나 날이 갈수록 복잡해지는 업무절차와 기업구조로 인해 어지간한 수준으로는 어림도 없다. 때문에 경험이 많은 리더들조차 불안을 느끼고 객관적 시각에서 비롯된 중립적인 조언을 구할 때가 많다. 상황이 이렇다면 경험이 부족한 신참 리더들이야 더 말할 나위가 없을 것이다. 이제 더 이상 일차원적인 이론적 규칙만으로는 성공적 리더십을 발휘할 수가 없는 시대이니 말이다. <br/>자, 변화와 위기로 가득한 현재 경제 상황을 어떻게든 헤쳐 나가야 하는 리더들에게 가장 필요한 덕목과 능력은 이제 어디에서 배울 수 있을까?<br/><br/>이 책은 리더에게 필요한 두 가지 측면, 즉 업무 관리 기술 측면과 인간의 동기 부여 측면에서 매우 실용적인 가이드를 제시한다. 중소기업은 물론 대기업 직장인들이 현장에서 아쉬워하고 목말라 했던 실전 전략들을 차근차근 짚어주는 이 책은 미사여구나 장황한 이론 설명은 되도록 줄이고 리더의 하루를 지켜주는 상황별 필살기를 담는 데 역점을 두고 있다. 온종일 밀려드는 업무에 숨 쉴 여유조차 없이 바쁜 조직의 리더 혹은 팀장들은 필요할 때마다 필요한 부분을 읽고 필요한 도움을 받을 수 있을 것이다.

직원을 “월급을 받은 만큼 일하는 존재”로 보는 리더와 “뭔가 조직과 사회에 기여하고 싶은 고귀한 욕구를 지닌 존재”로 보는 리더는 직원들에게 대하는 현실적인 행동에서 엄청난 차이가 있다. 직위가 리더십을 가져다주는 것이 아니라, 신뢰가 자신의 영향력을 증대시켜준다는 것을 똑바로 인식한다면 상사들은 더 이상 사람들을 조작적으로 대하기를 멈출 것이다. 이 책을 읽은 리더와 그 조직에서 이런 긍정적인 변화들이 일어나기를 기대한다. 때문에 부디 많은 리더들에게 읽히길 바란다.
고현숙 (한국코칭센터 대표)

이 책은 직장생활을 하며 팀의 리더로서의 자세는 물론 인간으로서 갖추어야 할 자세까지 소상히 알려준다. 사람과 사람 사이에 발생되는 모든 문제는 서로를 알아가고, 이해시키고, 설득하는 과정이 아닐까? 그런 면에서 남들보다 먼저 앞서가기 위한 전제 조건은 상하를 막론하고 내 지위를 상대방에게 얼마만큼 매력적으로 설득하는가 하는 문제일 것이다. 되도록 많은 사람들이 이 문제에 대한 지혜로운 답을 제시하는 이 책을 읽고 소통의 미학에 빠져보길 바란다.
홍군화 (손해보험협회 전략지원팀 팀장)

세계경제가 동반 추락하면서 모든 것이 꽁꽁 얼어붙어가는 요즘은 그야말로 위기의 시대라 할 것이다. 이 폭풍 같은 위기 속에서 기회를 잡고 성공적인 혁신을 이끌어내고 싶다면 무엇보다 부하직원들과 소통하고 그 속에서 자발적인 합의와 일치를 이루어내야 한다. 이 책에는 변화와 위기 속에서 오히려 성장 기회를 만들어내는 혁신적인 리더십의 핵심이 들어 있다. 아무리 어려운 상황이라도 조직을 성공적으로 이끌어가야 할 책임이 있는 리더에게 필독을 권한다.
김선우 (경찰청 경찰혁신팀 경감/시인)

최고의 팀을 만들고 최고의 실적을 올리는 방법은 무엇일까? 팀을 이끄는 리더의 역할은 무엇일까? 마음을 얻는 리더십의 조건은 무엇일까? 부하직원들의 능력을 얼마나 잘 다루느냐에 따라 성공하는 리더와 실패하는 리더의 운명이 엇갈린다. 인간적인 면에서나 업무적인 면에서나 리더의 자리에 걸맞은 능력을 갖추고 싶다면, 부하직원들과 원만하고 효율적인 관계를 유지할 수 있는 비밀을 알고 싶다면, 이 책을 놓치지 마라. 아주 유익한 참고서가 될 것이다.
황부현 (교보문고 교육사업팀 팀장)