언제나 그렇듯이 기존의 룰을 깬다는 게 쉽지만은 않다. 금세 가시적인 결과물을 내놓기도 힘들뿐더러, 그 과정에는 생각지 못한 아픔이 동반되기도 한다. 하지만 세상의 변화를 주도하기 위해서는 끊임없이 기존의 룰을 깰 필요가 있다. 앞으로도 수많은 룰의 장벽에 부딪힐 것이다. 그때마다 나는 이의를 제시하고, 이상하다고 생각한 룰을 다시 쓰려고 할 것이다. 룰을 파괴하는 것에도 바른 방식과 잘못된 방식이 있다. 또 룰을 잘 깨는 노하우도 따로 있다. 이 책을 통해 왜 룰을 깨야 하는지, 어떻게 룰을 깨는지, 룰을 깨는 것이 나 자신과 비즈니스의 성공으로 어떻게 이어지는지를 독자 여러분에게 전하고 싶다. 내가 걸어온 길이 하나의 힌트가 되어, 수많은 분들이 자신의 길을 넓히는 데 조금이나마 기여할 수 있다면 그 이상의 기쁨은 없을 것 같다. --- pp.7~8

사내공용어로 영어를 선택한 또 하나의 이유는 ‘일본어와 영어의 표현법에 미묘한 차이가 있다’는 점이다. 일본어는 사람과 사람 사이의 상하관계를 명확히 드러내는 언어다. 연령이나 사회적인 지위 등을 고려해 단어와 숙어, 문장 표현을 적절히 선택해야만 대화를 원활히 진행시킬 수 있다. 그로 인해 일본어 구사자는 대화할 때 항상 상하관계를 신경 써야 한다. 반면 영어로 대화할 때는 상대와의 역학 관계가 크게 문제시되지 않는다. 나는 ‘영어를 사용하면 임직원들 사이에 놓인 상하관계라는 장벽이 제거되어 업무가 한층 더 원활히 진행될 것’이라 생각했다. 그리고 ‘영어를 사용하면 회사의 문화도 크게 바뀔 것’으로 내다봤다. 사내 영어공용화로 영어 커뮤니케이션이 가진 두 가지 이점, 즉 ‘스피드’와 ‘실용성’을 동시에 확보할 수 있는 것이다. 게다가 그동안 일본의 비즈니스 발전에 장애로 지적되어온 수직적인 ‘상하관계’도 극복할 수 있다. --- p.25

라쿠텐이 처음 시작한 사내 영어공용화는 엄청난 반향을 불러일으켰다. 그건 사내외, 나아가 해외로도 파급되었다. 최초의 반향은 영어공용화 방침을 공표하고 불과 몇 시간 만에 돌아왔다. 과거 라쿠텐은 여러 건의 기업 인수를 통해 발전해왔다. 성장하고 진화하며, 새로운 서비스를 연이어 선보였다. 그럼에도 전 세계에 라쿠텐 브랜드를 알리는 데 가장 효과적이었던 건 이 ‘영어공용화 프로젝트’였다. ‘보수적인 일본의 인터넷 기업이 사내 영어공용화를 실시한다’는 뉴스가 전 세계 미디어의 주목을 받은 것이다. 라쿠텐이란 화젯거리는 순식간에 국경을 넘어 전파되고 확산되었다. 일본의 경영자들은 사내 영어공용화에 별로 좋지 않은 인상을 갖고 있었다. 이들이 미디어에 남긴 비판적인 코멘트가 논쟁에 더더욱 불을 붙였다. 라쿠텐이 해외 기업을 인수했을 때보다 사내 영어공용화를 공표했을 때가 더 큰 이목을 끌었다. 우리 회사의 마케팅 담당 임원은 아예 ‘라쿠텐을 국제적인 브랜드로 알릴 절호의 기회’라고 환영했을 정도다. 그는 ‘라쿠텐이 프로야구단을 창단했을 때 이래로 가장 큰 반향’이라고까지 말했다. --- pp.17~18

나에게 가장 의미 있는 건 ‘고객이 가장 이루고 싶은 꿈을 실현할 수 있도록 라쿠텐이 뒷받침한’ 점이다. 쌀가게 주인은 비즈니스를 다시 한 번 성장궤도에 올렸고, 고향으로 돌아온 아들과 함께 집안의 전통을 지킨다는 꿈을 실현했다. 물론 전부 다 라쿠텐이 한 일은 아니었지만, 고객 자신에게 꿈을 성취할 수 있는 힘을 부여한 점은 중요하다. 그는 자신의 성공에 자부심을 갖게 될 것이다. 그리고 라쿠텐도 ‘그를 한 명의 파트너로서 임파워먼트할 수 있었다’는 데 상당한 자부심을 갖게 된다. --- pp.41~42

갈라파고스화는 ‘일본의 특정 상품, 혹은 일본 사회 자체가 글로벌화의 흐름에서 격리되어 독자적으로 진화하는 모습을 나타낸 말’이다. 원래는 찰스 다윈이 갈라파고스 제도에서 관찰한 동식물이 다른 환경으로부터 격리된 채 독자적으로 진화한 현상을 가리키며 사용했다. 현재 일본에서는 이 갈라파고스화가 커다란 문제로 간주되고 있다. 지금까지 이 섬나라의 경제력은 자국민을 지탱할 수 있는 규모로 유지되어 왔다. 하지만 그 여력도 점점 한계에 부딪혀, 국민들에게 제공할 수 있는 자원이 슬슬 바닥을 드러내기 시작했다. 그런 면에서 글로벌화는 지속 발전을 위해 반드시 필요한 과정이다. 섬나라에서 벗어나 보다 글로벌한 사회로 뻗어나가기 위해 어떻게 해야 할까? 나는 그 과제 해결이 일본 경제의 부흥만이 아니라, 향후 일본 사회 전체의 발전을 위해 반드시 필요하다고 생각한다. --- pp.67~68

이렇게 말하면 ‘라쿠텐이 도대체 어떤 상품을 갖고 있는지’ 의문스럽게 여기는 이들도 있을 것이다. 확실히 라쿠텐은 도요타 자동차나 미쓰비시 중공업 같은 회사가 아니다. 공장이 없기 때문에 실체가 있는 상품을 만들 수도 없다. 하지만 우리는 확실히 상품을 갖고 있고, 그것을 글로벌 시장에 수출하고 있다. 그 상품이 바로 라쿠텐이라는 ‘조직’이다. 라쿠텐에게는 전 세계적으로 자랑할 만한 두 가지 강점이 있다. 하나는 ‘자사에서 개발한 기술적 플랫폼’, 또 하나는 ‘이 플랫폼을 운영하기 위한 관리 시스템’이다. 이 두 가지 요소를 조합시켜 ‘라쿠텐’이라는 강력한 상품이 형성되는 것이다. --- p.75

만일 자신의 집 거실에 쓰레기가 돌아다닌다면 당신은 그것을 그냥 밟으며 놔둘 것인가? 물론 그렇지 않을 것이다. 당신은 정기 적으로 집을 청소하며, 언제라도 손님을 맞이할 준비를 해둔다. 그 건 당신이 자신의 집을 사랑하기 때문이며, 일종의 자부심 때문이기도 하다. 라쿠텐에서 이뤄지는 청소 활동도 그런 감정에 기초한 다. 주위를 말끔하게 청소하면 우리는 자신에게 부여된 임무에도 최대한 진중히 임할 수 있다. 청소 습관은 우리를 겸허하게 만들고, 자칫 거만해지기 쉬운 마음을 억제하는 효과가 있다. 매주 전 사원이 청소를 하는 회사는 많지 않을 것이다. 전 세계가 아무리 넓다 해도 매주 자신의 사무실 의자까지 직접 닦는 CEO는 아마 나 정도가 아닐까 싶다. (웃음) 하지만 우리는 앞으로도 이 특이한, 하지만 너무 중요한 의식을 계속할 예정이다. 우리는 인수 후보를 찾으면 기업 문화에 관한 의제 중 하나로 이 습관을 다루곤 한다. --- pp.111~112

우리가 기업 인수에 나선 진짜 목적은 비즈니스상의 전략을 넘어서 는 데 있다. 세계와 한층 더 밀접한 연관성을 갖고 싶은 것이다. 기업이 국경을 넘어 공통 과제를 풀기 위해 단결하고, 공통의 가치관 을 위해 일한다. 인수 과정이 순조로이 이뤄지면 경쟁 상대가 반드시 비정한 라이벌이 아니라는 점을 깨닫게 된다. 이 모든 과정이 성공하면 글로벌 기업의 실현에도 한발 더 가까워질 수 있다. 바로 이 때문에 ‘회사를 팔고 싶다’는 제안을 들었을 때 내가 깜짝 놀란 것이다. 그 순간 나는 그의 제안이 비즈니스 기회일 뿐 아니라, 비즈니스를 초월한 가치를 확보할 수 있는 찬스임을 직감했기 때문이다. --- pp.121~122

우리 비즈니스의 기반은 IT 기술이지만, 아무리 최신 기술을 구현해도 똑같이 실행할 수 없는 게 있다. 첫 번째 사례가 ‘조회’다. 매주 화요일 아침 라쿠텐은 전 세계 사원들이 참여하는 정보 공유 미팅이 있다. 본사에서는 약 5,000명의 사원이 참여한다. 주요 장소에는 대형 모니터가 설치되어, 지방이나 해외 거점의 사원들도 비디오 회의 시스템을 통해 참여한다. 라이브 미팅, 해외 그룹사의 사원들이 발표하는 현지 리포트 등에는 그 나름의 중요성이 있다. 같은 내용이 사내 미디어에 투고되어도, 사원들이 무시하려고 하면 충분히 무시할 수 있고 대충 보고 넘기려면 얼마든지 넘길 수 있다. 하지만 조회에는 전원이 참여해야 하며, 참여하면 아무래도 발표자의 발언에 귀 기울이게 된다. 지금껏 나는 주 1회 라이브로 열리는 조회만큼 효과적인 기술을 본 적이 없다. --- p.144

‘e-커머스는 자판기가 아니다.’ 이 말만큼은 꼭 기억해뒀으면 한다. e-커머스 업계의 리더들은 인터넷을 이용해 세계적인 규모의 자판기를 만들어냈다. 주문 상품을 정해 신용카드 번호를 입력하면 상품이 마치 자판기처럼 나오는 것이다. 라쿠텐의 경쟁 기업들 중에는 막대한 자금을 쏟아부어 이 ‘자판기식 시스템’을 만든 곳이 있다. 그로 인해 ‘인터넷을 이용한 자판기식 구매 시스템이 가장 좋다’고 여기는 사람이 많다. 아니, 거의 대부분이 그렇게 생각하는 듯하다.
하지만 나는 그런 생각이 매우 좁고 근시안적이라 생각한다. 인터넷을 사용하면 확실히 효율적이고 보다 신속하게 원하는 상품에 도달할 수 있다. 하지만 전 세계에 존재하는 무수한 판매업자가 모두 인터넷 시장에 참가할 수는 없으며, 고객이 얻을 수 있는 최대만족 또한 제공할 수 없다. 초창기에는 ‘e-커머스 = 자판기’라는 발상에 충분히 납득이 갔지만 지금은 다르다. 인터넷은 고객에게나, 소매업자에게나 훨씬 더 커다란 이용 가치가 있다. --- p.148

2011년 라쿠텐은 게이단렌(일본경제단체연합회)을 탈퇴했다. 일본의 에너지 정책을 둘러싸고 게이단렌이 지향하는 방향성과 달랐기 때문이다. 비즈니스 세계에서 의견이 서로 엇갈리는 것 자체는 드물지 않다. 다만 이례적이었던 건 ‘내가 게이단렌 탈퇴 사실을 공표한 매체가 트위터였다’는 점이다. 당시 이는 커다란 반향을 불러일으켰다. 한 회원사가 갑자기 탈퇴를 공표하는 건 당시만 해도 있을 수 없는 일이었다. 내가 일찍이 스스로의 의견을 표명한 건 그만큼 큰 사건이었다. 원래 일본에서는 조직의 정식 탈퇴를 공표하기 위해서는 기자회견을 하거나, 주요 미디어를 통해 발표한다. 혹은 기자 인터뷰를 통해 의견을 밝히기도 한다. 하지만 나는 모든 선택지를 제쳐두고 트위터를 사용했다. ‘곧 게이단렌에서 탈퇴하려 합니다. 여러분들은 어떻게 생각하시나요?’ 이에 재계에서는 엄청난 소동이 일었다. 불과 몇 글자를 적은 것만으로 나는 수많은 일을 한꺼번에 해치울 수 있었다. 우선 에너지 정책에 대한 내 의견을 피력했고, 이를 국가적인 중대 과제로 인식시켜 공론의 장으로 끌어냈다. 또 소셜미디어의 활용을 적극 호소했다. 나는 최신 음악이나 패션에 대해 트윗하는 10대 젊은이가 아니다. 기업의 CEO라는, 책임 있는 입장을 가진 사람이다. --- pp.164~165

하지만 이 생선 가게와 슈퍼마켓은 경쟁 업체이면서도 서로 공존할 수 있었다. 어떻게 그런 일이 가능했을까? 이들은 같은 거리에서, 같은 상품을 파는 경쟁 상대다. 대부분의 경우 슈퍼마켓이 동일한 상품을 더 저렴하게 판매한다. 최근 소비자 마케팅의 이론에 따르면 ‘싼 쪽이 무조건 이긴다.’ 이 이론대로라면 지역에서 생선을 찾는 이들은 모두 슈퍼마켓에서 구입해야 한다. 하지만 현실은 그렇지 않았다. 슈퍼마켓이 생기면 큰 타격을 입을 소규모 상점은 확실히 존재하지만, 모든 상점이 그렇게 되진 않는다. 소규모 점포가 활약할 수 있는 장은 반드시 존재한다. 왜냐하면 소규모 점포는 슈퍼마켓이 흉내 낼 수 없는 부가가치를 소비자에게 제공할 수 있기 때문이다. 바로 ‘사람의 얼굴’이다. 라쿠텐이 도전한 비즈니스 룰 중에서 상식처럼 통용되어온 건‘가격이 모든 요소를 이긴다’는 믿음이다. --- pp.180~181

하루 24시간, 1년 365일이 우리 모두에게 똑같이 주어진 조건이다. 하지만 이 동등한 조건을 얼마나 효율적으로 쓰는지에 따라 개인차가 발생한다. 일을 척척 해나가는 사람은 마냥 어기적대는 사람을 항상 이긴다. 그 모습은 마치 승자에게 처음부터 몇 배나 많은 시간이 주어진 것처럼 보일지도 모른다. 아무리 우수한 기술을 가진 자라도 어기적대며 일을 하는 한, 하루 24시간을 40시간처럼 일하는 의욕적인 사람을 절대 이길 수 없다. 이는 단순히 덧셈 뺄셈의 문제이기 전에, 일에 대한 열정과 의욕 문제이기도 하다. 결국 최종 승자는 상황을 충분히 컨트롤할 수 있는 열정과 의욕을 가졌느냐에 따라 결정될 것이다. --- pp.229~230

‘스포츠나 음악이 일시적인 엔터테인먼트를 제공한다 해도, 사회적으로 큰 역할은 못한다’는 의견도 있다. 하지만 내 의견은 반대다. 문화 사업은 사람들에게 감동을 주는 중요한 기능으로 사회에 공헌하기 때문이다. 특히 2011년 동일본 대지진으로 인해 지진과 쓰나미 피해를 입었을 때에도 문화 사업은 큰 역할을 다했다. …… 이 어려운 국면 속에서도 일본 프로야구는 팡파르와 함께 개막되었다. 라쿠텐 골든이글스 역시 아픔을 딛고 경기에 나서야 했다. 전례 없는 지진과 쓰나미로부터 1개월쯤 지났을 때다. 자신들의 경기장은 심한 손상을 입어 홈 개막전을 앞두고 보수 공사가 한창 진행되고 있었다. 라쿠텐 골든이글스는 4월 12일 지바에서 지바 롯데 마린스와의 개막전에 임했다. 선수들의 유니폼에는 ‘힘내라 도호쿠’라 쓰인 패치가 붙었다. 고난을 견디고 있는 지역 팬들을 응원하기 위해서였다. 이 경기는 내용까지 감동적이었다. 리그 개막에 앞서 대지진 피해자들을 지원하기 위해 이뤄진 자선 경기 전, 대표 연설에서 “팬들에게 보여드립시다, 야구의 저력을”이라 말했던 포수 시마 모토히로가 왼쪽 담장을 넘기는 3점 홈런을 날린 것이다. --- pp.239~240

나는 ‘앞으로 브랜드가 사람과 사람을 잇고, 창조성을 만들어내는 원동력이 된다’고 믿는다. 이전에 국가가 다하던 역할을 이제는 브랜드가 담당하는 것이다. 이를 계기로 브랜드는 한층 더 비약하는 한편, 커다란 책무도 지게 된다. 인터넷이 다양한 장벽을 허물어 사람들의 세계관을 바꿈과 동시에, 브랜드가 지도적인 역할을 다하는 것이다. 인터넷에서 최초의 가치를 발견한 ‘e-커머스’ 브랜드는 이 새로운 과제에 적극 앞장서야 한다. ‘인터넷’, 이는 단순한 상거래를 위한 툴만이 아니라 인간 생활을 보다 풍요롭게 하기 위한 힘, 세상에 진짜 혁신을 일으키는 힘을 갖게 하는 기술이다. 나는 이 변혁의 최전선에 앞으로도 계속 서 있을 것이다. 바로 그것이 내 도전이자 진짜 사명이기 때문이다.

<b>아마존과 알리바바를 능가하는 일본 IT업계의 룰체인저<br/>창업자 미키타니 히로시가 직접 쓴 라쿠텐 이야기</b><br/><br/>빌게이츠도 주목한 기업가 미키타니 히로시! 모두가 꿈꾸는 평생직장의 탄탄대로에서 뛰쳐나와 새로운 도전을 강행하는 과감성. 모두가 뜯어말리던 영어의 사내공용화를 끝끝내 성공시키는 추진력. 특정 이익을 대변하는 게이단렌[經團連]을 당당히 탈퇴하는 기업가로서의 소신. 룰을 깨뜨리는 그의 행보는 지금도 계속된다.<br/><br/>√ 해외에 거점을 만들기 위한 유동성 있는 전략인 동시에 위계질서에서 벗어나 수평적으로 소통하기 위한 글로벌 전략, <b>영어공용화</b><br/>√ 일시적인 서비스 전달에 그치는 것이 아닌 지속적으로 고객과의 관계 전체를 관리함으로써 스스로의 존재 가치를 높이는 독특한 서비스 정신, <b>오모테나시</b><br/>√ 고객을 넘어 인터넷 쇼핑몰 점주들이 자주성을 발휘하여 자신만의 독특한 콘셉트를 살릴 수 있도록 환경을 조성해주는 공존공영의 추구, <b>임파워먼트</b><br/>√ 자사의 이득만을 추구하는 부정적 방식이 아닌 장기적인 공생관계를 염두에 둔 현실적이고 합리적인 현지화 전략, 라쿠텐의 적극적 <b>M&A(인수합병)</b><br/>√ 프로야구팀 도호쿠 라쿠텐 골든이글스 창단, 톡톡 튀는 콘텐츠와 자기 PR, 고객과의 직접적인 대면을 통해 자신만의 매력을 어필하며 지역사회에 공헌하는 <b>엔터테인먼트</b><br/><br/><b>모두가 경악했던 ‘Englishnization’을 성공시키다!</b><br/><br/>“앞으로 업무에 관한 모든 언어를 영어로 통일하겠습니다.” 업무상 사용하는 모든 언어를, 그동안 당신이 거의 잊고 지내온 영어로 바꾼다고 한다. 게다가 오늘, 바로 지금부터 이런 지시를 받았을 때 당신의 기분은 어떨까? 학창시절을 우등생으로 보낸 사람조차 적잖은 충격을 받을지 모른다. 2010년 미키타니 히로시가 이 같은 지시를 통보했을 때 언어라고는 일본어밖에 모르는 약 7,000명의 임직원들의 얼굴에는 불안하다 못해 심각한 표정이 드리워졌다. 이 지시 자체도 아예 영어로 전달되었다. 그날 임원회의 역시 100% 영어로 진행되었다. 이때부터 사내 게시판과 엘리베이터, 카페테리아의 모든 안내문과 메뉴도 영어로 바뀌었다. 그는 이미 여기저기서 비난의 목소리가 나올 것을 충분히 예상했다. 공적인 자리에서 다른 회사를 비판하지 않기로 정평이 난 일본 사회에서 이례적으로 한 대기업 CEO는 ‘라쿠텐의 계획 자체를 어리석은 짓’이라고 깎아내렸다. ‘어리석다’는 발언이 미디어를 통해 폭넓게 전해진 것 자체가 사람들이 이 영어공용화를 얼마나 말도 안 되게 생각했는지, 그것이 얼마나 충격이었는지를 보여주는 대목이다. 사내 영어공용화는 순간적인 판단으로 내린 결정이 아니라, 이것이 현재 일본 경제가 처한 위기에서 벗어날 수 있는 길이며 라쿠텐의 발전에 필수적이라는 100%의 확신이 있었기 때문에 가능했다. 그는 끈질기게 추진시켰고, 현재 라쿠텐 임직원의 90% 이상이 목표 토익 점수를 달성했을 뿐 아니라 원어민처럼 유창한 영어가 아닌 그의 바람대로 글로벌하게 전할 수 있는 심플한 영어를 쓰는 기업으로 한 걸음 나아갈 수 있었다. <br/><br/><b>인터넷은 이익 창출 이전에 ‘행복을 만드는 도구’이다!</b><br/><br/>인터넷이 이익 창출 이전에 본래 ‘행복을 만드는 도구’라는 생각은 미키타니 히로시 철학의 큰 부분을 차지한다. 초기 인터넷 쇼핑몰은 각 페이지마다 획일적인 양식으로 이루어졌고, 물건을 사고파는 과정도 엄격하게 고착화되어 있었다. 샛길로 들어설 자유나 표현의 다양성 없이 ‘그저 효율적으로만 관리되는’ 느낌이었다. 하지만 구매 고객은 이미 알고 있고 보고 들은 적 있는 브랜드의 사이트만 방문하지 않는다. 뭔가 새롭고 즐거운 것을 찾고 싶은 기분도 있다. 매력적인 매장을 발견하면 SNS를 통해 지인들과 공유하고, 거기에서 구매한 물건이나 상품에 대해 서로 의견을 나누고 싶어 한다. 이처럼 ‘인터넷 쇼핑은 일종의 엔터테인먼트’인 것이다. 예부터 시장이라 함은 물건을 사기 위한 장소인 동시에 이웃들과 사교를 즐기는 장소가 아니던가. 인터넷 쇼핑에서도 소비자가 일상적인 니즈 충족과 엔터테인먼트 양쪽 모두를 기대하는 게 특별히 놀랄 일은 아니다. ‘라쿠텐 시장’초기 한 주얼리 디자이너는 이러한 인터넷의 기능을 알아보았다. 유럽에 자주 나가 사진을 찍고, 새로운 창작의 영감을 얻었던 그녀가 인터넷 비즈니스에서 성공한 요인은 단순히 그녀 작품이 유럽풍의 세련된 디자인에 일본 특유의 장인 기술을 가미한 아름다움을 지녔기 때문만이 아니었다. 구매 고객과의 밀접한 커뮤니케이션이 성공에 큰 기여를 한 것이다. ‘라쿠텐 시장’을 거점으로 두고, 보기만 해도 가슴이 두근거릴 만큼 뛰어난 디자인의 웹사이트를 만들어 팬층을 넓혔다. 사이트에 주얼리 관련 글과 사진을 올리자, 많은 구매 고객들이 직접 코멘트를 달았다. 그녀도 그런 의견에 바로바로 댓글을 달면서 인터넷상에는 판매자와 구매 고객 사이의 커뮤니케이션이 활발히 이뤄졌다. 이것이 바로 단순한 ‘인터넷상의 자판기’ 역할을 넘어 상품이 아니라 서비스를 파는 인터넷 기업, 라쿠텐의 핵심적인 성격이다. 새로움을 발견하게 하고 엔터테인먼트로서의 쇼핑의 장을 제공하는 것이야말로 라쿠텐이 추구해온 비즈니스이다. <br/><br/><b>도호쿠 라쿠텐 골든이글스, 비즈니스는 돈 그 이상을 의미한다!</b><br/><br/>J리그 축구팀 비셀 고베의 구단주이기도 한 미키타니 히로시는 도호쿠 지역에 프로야구 퍼시픽리그의 새로운 구단을 맡아달라는 제안을 받는다. 그 당시 일본 프로야구는 큰 위기를 맞았다. 어느 시대나 야구는 최고의 인기 스포츠이지만 사상 처음으로 선수 파업이 벌어졌으며, 전통적인 리그제는 다방면에서 비판을 받고 있었다. 그렇다면 그는 어려운 상황에 처한 야구계에 굳이 왜 뛰어든 것일까? 그건 모종의 자신감이었다. 그동안 끊임없이 변화를 모색해온 자신이라면 이 업계의 오랜 체질을 개혁할 수 있으리라는 믿음 때문이었다. 라쿠텐은 오랜 관습에 젖지 않은 자세를 중시한다. 팀을 운영하는 데 투명성을 지키면서 그동안 야구계를 꽉 막아온, 이전에는 유용했을지 모르나 지금은 쓸모없는 시간을 잡아먹는 그 요인들과 싸울 작정이었다. 2013년 드디어 도호쿠 라쿠텐 골든이글스가 창단 첫 우승을 거뒀다. 라쿠텐은 ‘스포츠나 음악이 일시적인 엔터테인먼트를 제공한다 해도 사회적으로 큰 역할은 못한다’는 의견에 반대한다. 문화 사업은 사람들에게 감동을 주는 중요한 기능으로 사회에 공헌한다고 믿기 때문이다. 특히 2011년 동일본 대지진으로 피해를 입었을 때 문화 사업의 힘은 절실했다. 지진과 쓰나미 피해를 크게 입은 이 지역에서 팬들은 도호쿠 라쿠텐 골든이글스 팀 덕에 큰 힘을 얻었다. 스포츠가 엔터테인먼트를 넘어서는 감동을 만들어낸 것이다. 회사의 존재 가치는 이익을 내는 것에만 있는 것이 아니다. 라쿠텐의 재능을 필요로 하는 건 비단 비즈니스 현장만이 아니다. 사무실 밖에서도 그들의 재능과 리더로서의 역할을 다할 필요가 있다. 분명 그것은 더 아름다운 일이다. <br/><br/><b>함께 성장하는 라쿠텐의 인수 합병, 왜 인수 합병인가? </b><br/><br/> 라쿠텐은 지금까지 수십 개의 회사를 인수 합병했다. 캐나다의 전자책 서비스 기업 Kobo를 비롯하여 인수한 기업이 크든 작든 간에 라쿠텐에게 기업 인수란 재무상의 전략 그 이상의 의미를 가진다. 그건 새로운 철학의 토대를 쌓고 새로운 동료들과 한 가족이 되는 것을 뜻한다. 그리고 새로운 영감과 아이디어를 얻는 수단이 되기도 한다. 라쿠텐의 임원이 되었지만 전에는 다른 회사의 경영자였던 한 사내가 ‘조인트 벤처의 가능성을 논의해보고 싶다’며 미키타니 히로시에게 연락했다. 솔직히 라쿠텐은 다른 회사와 조인트 벤처를 만드는 데 별 관심이 없었다. 하지만 무턱대고 거절할 수도 없어, 몇 개월 뒤 일정이 없는 날을 택해 그와 이야기를 나눠보기로 했다. 처음에는 가벼운 잡담을 나눴다. 그렇게 시간을 보내던 중 그가 돌연 안색을 바꾸며 단도직입적인 제안을 했다. “우리 회사를 인수하지 않겠습니까?” 그는 웃으며 당시를 회상했다. “그때 미키는 상체를 앞으로 쑥 내밀면서 눈을 크게 뜨고 놀랐죠.” 금융계에는 기업 인수를 신속하게 진행할수록 이익이 커진다는 속설이 있다. 일반적으로 인수자는 적절한 대상을 발견하면 서둘러 인수하고, 만일 불량 자산이 있다면 그것을 빠르게 분리시킨다. 하지만 라쿠텐은 다르다. 장기적인 전망을 세운 뒤 기업 인수를 실행한다. 이건 흡사 ‘내 집’을 구입하는 과정과 같은 것이다. 부동산 투자가는 조건이 좋은 물건을 발견하면 사뒀다가 이후 비싸게 되판다. 하지만 ‘내 집’을 구입할 당사자라면 ‘그 집에 얼마나 살면서 가족을 부양할까? 또 이곳은 살기 좋은 지역일까?’처럼 보다 근원적인 부분을 검토한다. 라쿠텐이 기업 인수를 검토할 때 이익도 물론 중요하지만 그것이 최종 목표는 아니다. 새로운 국가의 거점이 될 수 있고, 더 나아가 새로운 사업의 바탕이 될 수 있는 집을 찾는 것이다.